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简析金融危机下广州酒店业的运作管理对策
酒店运作管理,一般是指对酒店运作过程及其运作系统的设计、计划、组织和控制。酒店运作管理的意义是很广泛的,它不仅包括酒店的内部运作管理,也包括其他任何组织或客户对该酒店运作管理的影响。
一、广州酒店业运作管理的外在环境
从全球来讲酒店服务企业通常在困难的经济环境中运作,而广州作为中国的经济发展前沿,其酒店业的发展更加举步维艰,造成这种局面的原因包括以下方面:
1.受制于广州酒店业发展的市场环境:首先入境游客是广州星级酒店的重要客源,但消费能力不强。广州星级酒店接待的入境客人中,外国人客人所占比例要远远低于其他重点发展城市,但港澳台客人比例则远远高于其他热点城市,国内客人是星级酒店的主要客源。其次、国内客人是星级酒店的主要客源,以散客为主。最后、对 广交会依赖较重,客源季节性明显一般以商务客人为主要客源的酒店市场,其客源市场没有明显的季节性变化。但广州每年两次的广交会的举行,使得广州酒店的客源市场产生明显的季节性变化。
2.酒店业进入壁垒较低:广州酒店规模、档次参差不齐,酒店的服务创新没有专利保护,在许多情况下,酒店也不是资本密集型的,因此,创新很容易被同业模仿。
3.酒店客户消费心理的不稳定:服务需求每时每刻都在随机变化。与购买者或供应商交易时,在规模上没有优势。许多小型酒店在与有实力的购买者或供应商讨价还价时处于劣势。
4.酒店客户忠诚度问题:现有酒店凭借个性化的服务建立起忠诚的客户群,从而为其他新的酒店设置了进入壁垒。通常,客户在创造这个服务产品的过程中会积极参与。改变服务生产过程的性质通常会影响客户在该过程中发挥的作用。在高度接触的酒店服务业中,客户不仅同酒店服务人员发生接触,还可能同其他客户发生联系。因此,客户在许多酒店服务行业中,就成为产品的一个组成部分。新的酒店没有固定的客户群就相当于没有立足的根基。
5.酒店业退出障碍:少数酒店可能在低盈利甚至不盈利的情况下继续经营。因此,受利润驱动的竞争者会发现,他们很难将那些不以利润最大化为酒店生产运作目的私人或外资酒店逐出市场。
二、广州酒店业生产运作存在的主要障碍
1.酒店内部的组织障碍:从以前时代继承下来的组织结构可以轻易地破坏优质酒店和针对酒店文化的合理变革过程。如果变革的方案没有把改革不恰当的组织结构包括进来,那么为取得成功的努力就会白白浪费。组织一旦不再适合酒店,它就成为了变革的障碍。
2.酒店内部管理系统和制度障碍:尽管大多数酒店员工都愿意善待他们的客户并为其提供优质的服务,但是,如果管理制度、行政系统、使用的技术与优质服务截然对立,员工就无法做到这一点。在发展的酒店企业文化时,若只把培训作为主要的手段,而忽略对管理制度、行政系统和基础技术进行有效变革,往往会适得其反。
3.来自酒店管理者理念的障碍:管理者怎么处理与下属的关系,员工也会以同样的方式来对待该组织的客户。如果变革过程主要集中在酒店一线员工,高层和中层管理人员置身局外,那么一线员工的管理层就可能完全意识不到员工与客户的这种联系,不知道应该如何对待和管理真实瞬间。这样发生的风险就太大,容易引起客户流失。
4.酒店战略障碍:如果缺少明确易懂的酒店服务概念,酒店就会发生混乱,制定和执行计划就会迷失方向。没有一个酒店没有长远战略观点必将成为变革的障碍。
5.酒店领导决策障碍:如果酒店推新的观点和合理的计划时,没有必要的决策、信心和力量, 细致的分析和周到的计划都是毫无价值的。换言之,薄弱的决策管理总是变革过程的一大障碍,广州酒店需引进高素质、富有经验的酒店管理人才。
6.酒店质量控制障碍:生产出来的产品在到达客户那里之前,可以根据质量对它们进行检查。但是酒店在生产出来的同时就被消费了。这样,错误和缺点就很难掩盖,而酒店人员和其他客户的在场又引人了更大的可变性,这些因素使得酒店性组织很难控制质量和提供始终如一的产品,所以需严控质量,保证客户的消费安全及消费质量。
三、在金融危机下广州酒店业成功运作的相关策略
1.广州酒店运作管理必须以酒店营销为首要任务。需求是直接向人提供有效帮助,或者向人或组织提供服务。在生产和交易时,酒店营销员工和客户直接面对面地接触,没有其他人可以对客户需求和愿望突然的变化做出反应。这种情况下,酒店营销员工必须立即做出决策,采取必要的行动;或者根据客户行为所透露的信息,改变自己的工作方式。当然,采用市场调研的标准方法能够事先测算出市场需求,这一点仍然要继续做。因此,与客户接触中的酒店营销员工必须自己分析在酒店生产和消费的那一瞬间客户的需求和愿望。酒店竞争中,市场营销的性质也在发生变化。尽管传统的市场营销活动,诸如市场调研、广告、专业销售队伍进行的推销和促销活动,仍然像以往那样重要,但是它们已经不是市场营销开展的惟一活动了。营销职能比以往更加广泛,贯穿于整个组织之中。当维系或强化持久的客户关系时,常规的竞争手段主要是为了确立新的客户关系。为了进一步发展业已存在的客户关系,商品、酒店和信息的交换以及金钱利益和社会关系的交换都是至关重要的。生产企业可以用库存作为界面将生产和营销职能分离开来,使生产系统成为相对封闭的系统。然而,作为酒店服务业,服务过程就是产品,顾客直接参与服务过程,使得服务业成为开放的系统,直接面对变化不定的市场。同时,生产与消费同时发生的特点,也使得服务业的服务起到了与市场营销异曲同工的作用,即服务业企业在提供服务的同时,使顾客产生了自己的感受,顾客正是根据这种感受做出下次是否光顾的决策。因此,酒店服务业运作和营销是融为一体的。酒店一方面需要把营销手段融人到运作管理中;另一方面又要借助于运作管理来发挥其市场营销的作用,如重视设施的设计、对酒店服务人员的培训、提供令人愉快的消遣服务等等。因此,需要从营销与运作管理相结合的角度来系统深人的对酒店服务企业的运作管理进行分析。
2.广州酒店运作管理以成本控制为酒店经营的重要环节。首先需要将酒店的成本与质量很好的结合。酒店的成本主要是指在经营过程中为达到目标利润而耗费的全部支出;质量则是指最终凝结在酒店服务、管理的实际价值和使用价值,它最终体现为客人的满意度和酒店的经营效果。其实,在酒店长期经营发展中,提高质量就等于降低了成本。因为质量好,产品和服务就会得到更大的满意度,从而减少因低质量服务造成的成本浪费,这样单位产品和服务的平均成本就会减少。其次,在新的经济环境下,酒店经济运作的特征向多变性、复杂性和宏观性转变,这就迫使酒店必须转变传统的成本管理理念、运作管理模式。运用高新技术,通过全方位、全过程和全员成本及运作管理方法,实现整体的战略管理模式。使成本管理涉及酒店经营运作的全过程,包括市场预测、调查、客源群体确定、酒店设计、物资采购、餐饮加工、服务标准等各环节、各个阶段都要进行成本控制,彻底改变过去只侧重经营成本管理的状况。最后,加强营运资本的管理。降低资金的占用。酒店业的营运资本主要是指企业用于日常经营业务及处理经营所必需的流动资本。酒店业作为以服务为主的行业,其流动资产和营运成本在经营中占据了特殊重要的地位。拥有一定的资金流动以备不时之需,对于一家成熟的酒店是至关重要的。在酒店成本控制中,如何正确解决处理营运资本.提高对有限资金的充分使用,是衡量一家酒店成本控制是否成功的重要标志。
3.广州酒店服务业运作管理以组织、管理创新为酒店经营的核心竞争力。通过创新改革内部运作机制,提高创新效率,进行技术和服务创新,建立起符合实际需要的一些酒店服务内容,如采用绿色营销、主题服务、环保概念等新的酒店理念,以此迎接像广交会、亚运会、CEPA这样的特殊的、重大的会议。
4.广州酒店运作管理必须以促动穗、港、澳、台四地酒店产业的全面合作为经营的契机。香港、澳门、台湾作为亚洲国际化程度最高的大都会和亚洲金融、贸易、航运和信息主要中心,成为全球最主要的服务经济体系之一。港、澳、台的酒店服务业、房地产业、金融保险业、信息咨询业、专业服务业、现代物流业等强势产业正是广州的弱势产业。而且港、澳、台在亚洲金融危机之后的产业结构调整的方向是发展以咨讯产业为主导的新经济,以互连网为核心的咨讯产业正与传统的实体经济相结合,高科技产业的同时也在改造酒店服务业。显然,今后四地酒店的合作势必增强实力,优势互补。
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