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宝洁公司的企业文化战略研究
毕业论文 企业文化虽然不能直接产生经济效益，但它是企业能否繁荣、昌盛并持续发展的1个关键因素。前ＧＥ公司ＣＥＯ杰克·韦尔奇说过：“健康向上的企业文化是1个企业战无不胜的动力之源”；我国著名的经济学家于光远说过：“关于发展，3流企业靠生产、2流企业靠营销、1流企业靠文化”；海尔的首席执行官张瑞敏说过：“企业文化是海尔的核心竞争力”。企业文化是隐性的企业管理体制，组织制度是显性的企业管理体制，如何将两者有机地结合，如何构建企业文化增强企业凝聚力与认同感，如何构建高效科学的组织管理体系，如何建立高效能团队、塑造团队精神，如何在组织内部进行授权？
企业文化是1种价值观
美国企业文化专家劳伦斯·米勒在《美国企业精神——未来企业经营的8大原则》1书中指出：几乎美国的每个大公司，都在发生企业文化的变化，老的企业文化在衰变，新的企业文化在产生，美国的企业具有强烈的竞争意识，这种精神可以包括在8大基本价值之中。
1、目标原则，成功的企业必须具备有价值的目标。
2、共识原则，企业成功与否，要看它能否聚集众人的能力。
3、卓越原则，卓越不是指成就，而是1种精神，1种动力，1种工作伦理，培养追求卓越的精神。
4、1体原则，全员参与，强化组织的1体感。
5、成效原则，成效是激励的基础。
6、实证原则，即强调科学的态度，善于运用事实、数据说话。
7、亲密原则，即相互信任互相尊重，团队精神。
8、正直原则，正直就是诚实，以负责认真态度进行工作。
许多美国跨国企业都能坚持各自独特的企业文化，但都能充分体现美国企业精神中的8大基本价值原则。这些公司都有1个构思良好的远景规划和员工1起分享。
（1）核心经营理念
核心价值观，即指导原则和宗旨体系；核心目的，即企业存在的最根本理由。它是不随时间而改变的指导原则，它对于企业内部成员有着内在的价值，例如在宝洁公司文化中注入“对卓越产品的关注”并不是仅仅作为获取成功的战略，而是近乎1种宗教信条，这1价值观在宝洁人中传递了１５０年之久，开发和生产1流的产品成为了宝洁公司和员工的生存之本。
在劳伦斯·米勒指出8项基本价值中，正直是绝对不能妥协的1个原则，“正直”是许多跨国公司企业文化的磐石，这1磐石是成为优秀组织的重要标志。在这方面做得最好的公司，其总体经营成果往往也能长期保持最佳纪录，如强生、ＩＢＭ、惠普、宝洁等。诚实正直意味着公司内外都按承诺办事，言而有信，高质量的产品和服务要求绝对的诚实正直，提供1种优质产品或优质服务不只是1种“严格按规格说明书办事”的行动。
宝洁公司的客户业务发展与服务副总监陈东锋先生阐释宝洁公司的核心价值观时指出，宝洁核心价值观就是宝洁人、领导才能、主人翁精神、诚实正直、积极求胜、信任。公司坚信宝洁的所有员工始终是公司最为宝贵的财富，是核心价值观的核心。
宝洁公司的原则是：尊重每1位员工，公司与个人的利益休戚相关。有策略地着眼于工作，创新是成功的基石，宝洁重视公司外部环境的变化和发展，珍视个人的专长，力求做到互相依靠、互相支持的生活方式。宝洁的核心价值观原则在其全球的任何1个分公司都是1样的。
这样的企业文化吸引和造就了1批持同样价值观的优秀人才全身心地为这家公司工作，而且还吸引着更多的人才申请加入这家公司，公司现有的员工工作开心，人才流失率远低于同类型企业。不难看出，企业的成功是建立在坚实的道德准则上。公司的价值观被视为积聚人才和留住人才的生命线。
（2）生动的未来前景规划
在独特的企业核心价值观之外，许多外资企业还提出清晰明确而且又引人入胜的公司未来前景，即1个企业今后１０～３０年的大胆目标，从而来鼓励推动员工为实现这个目标而奋斗。那是1种宏伟的承诺，可以清楚地使员工看到实现目标后的收益。以宝洁中国有限公司为例，其目标是展望２０２０年，宝洁产品进入中国的家家户户，遍布各式各样的销售网络，成为中国首屈1指的消费者用品公司。
知名跨国公司成功的重要原因应归功于它独特的、有效的企业文化。而企业内拥有1些所有员工都“虔诚”信仰的企业核心经营理念，而且每1位员工又能将企业核心价值观内化为其个人的工作信条，来自觉地作为其日常工作的指导原则。企业又通过给员工描述出1幅生动的令人向往的未来前景目标，成功地完成了这两步已能很好地帮助企业聚集众人的凝聚力，使大家有了明确的共同追求的目标。
例如在宝洁公司，为了背景不同、性格各异的员工们能依照公司的核心价值观精诚团结、有效地合作，公司会选拔那些认同本企业文化的员工，并在新员工进入公司之后不断地将企业文化灌输给每1位员工，并使其贯穿影响在整个组织之中。
企业文化对员工的影响力是深远的，许多在跨国公司工作过的中国员工，虽因地域、薪酬、移民等原因而离开这些大公司，但都10分珍惜他们在这些企业中所秉承的价值观。有不少在宝洁公司工作多年的人跳槽去民营企业，竟有感觉像移民1样，可见企业文化之深入人心。
外资企业的企业文化大都体现了以人为本和以科技为本的管理理念。现代管理实践使我们相信，对人有效管理的关键，在于人力资源体系的开发利用。企业文化建设并不是1种随意性的文化活动，同样要制定科学规划，把员工生涯规划与企业规划结合起来。企业在建立优秀企业文化时要有效地做好以下几方面的工作：
1、寻找培养高素质的领导人。领导人的素质对于1个企业是至关重要的。领头羊对于员工的榜样作用是非常关键的。企业领导的任务是在企业组织内部培养和灌输1种清晰的价值观、目标感，创造激动人心的工作氛围。
2、规划并沟通企业成功路线。企业的发展计划就是1张成功导向图，根据企业的远景规划，在图中可以标明企业目前的起点，确立企业的发展目标和计划达到目标的方式。计划可以把远景变成现实。
3、创造行诺文化（ｄｅｌｉｖｅｒｙｃｕｌｔｕｒｅ）。人力资源部帮助企业内部建立起良好的“契约”文化，他们都把自己工作做好，每个流程、每次作业、每位致力满足顾客要求的人每1次都会做到最低成本。
4、授权团队走向成功。企业需要员工的责任心和信心。员工只有感到企业重视、尊敬和信赖他们，感到自己是企业中的1员，才会有信心和责任感。
每个企业都是由人组成的，企业文化也必须由员工来维持和传播。因此，要保持良好的企业文化必须关心人、尊敬人、发展人。
保持良好文化的秘诀
外资企业大都强化感情投入，创造融洽和谐的气氛。摩托罗拉的1位经理说：摩托罗拉是靠企业文化吸引雇员的，你加入摩托罗拉就加入了这个大家庭，你就会留下来，摩托罗拉中国公司举办过家庭日，邀请员工及其亲属参观工厂及其办公环境，举办丰富多彩的文体活动，让员工为自己能在这样的公司工作而感到骄傲。
要保持健康的企业文化，可以通过5个行之有效的策略进行：
１．直接沟通，善于沟通，可以使组织内部的凝聚力增强。中国传统企业组织内部的严格等级制度限制了人与人之间的沟通。上级是权威的，不可以质疑的，这使下属对待上司心存顾虑，因此，难以产生1个良好的沟通氛围。领导层与员工进行有效的沟通，不但可以博得员工对领导的信任，对公司的热爱，而且还可以使领导获得真实的信息，对企业的发展有利。
２．营造信任氛围。在跨国公司很多年青的经理要承担很大的项目，这在传统的国营企业来说是非常少见的。公司的1种信任氛围使得年青人有机会做1些10分具有挑战性的工作，因为他的经理会说：“没问题，你能干好”。良性健康的鼓励和充分信任，使年青人在这里可以展开手脚，发挥潜能，建立员工高度参与的工作模式。
３．鼓励员工在工作场所个性化。让员工自己掌握对工作场所的装饰，员工有权力来根据个人的偏好把自己的办公环境搞得更舒适，员工也可以允许随意着装，现在很多在中国的跨国公司职员上班再也不必统1着装，或整天穿着西服领带，个性化随意化的着装已成为新时尚。在舒适的工作环境下，员工的工作效率高，也更愿意留在这种有个人自由的组织中。
４．帮助员工规划他的职业发展，做到人尽其才，才尽其用。职业发展的管理是个人与组织合作的过程，其最终目的是要达到员工个人的成长与组织的发展的和谐。通过员工和组织的共同努力与合作，使每个员工的职业生涯目标与组织发展目标相1致，使员工的发展与组织的发展吻合，职业发展管理包括1方面是员工的职业发展自我管理，员工是自己的主人，自我管理是职业生涯成功的关键，另外1方面，组织协助员工规划其职业生涯的发展，并为员工提供培训、换岗的机会，促进员工职业发展目标的实现。
５．团队精神。在外企，员工对合作群体有着很强的归属感，同群体共享成功及实现价值的目标激励着员工为之努力。
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