客户联盟的交易成本分析与构建

客户联盟的交易成本分析与构建

[摘要] 客户是企业最重要的资源。如何发掘客户资源，提高其忠诚度，进而实现双赢，已成为企业最为关心的营销渠道问题。ＣＲＭ(客户关系管理系统)曾经被认为是解决这一问题的良策，但从国际和国内实践来看，失败多于成功。究其原因，主要是没有正确理解客户的内涵，企业对ＣＲＭ的认识基本上囿于管理软件层面，侧重于技术支持和功能模块，加上ＣＲＭ系统高昂的实施成本等因素，限制了大多数企业的应用及收效。本文应用博弈论的思想，从交易成本的角度阐述了客户联盟的构建思路。　　[关键词] 客户；客户联盟；交易成本；绩效评价；客户增长矩阵
　　　　
　　客户是企业最重要的资源，没有客户资源，企业就丧失了生存和发展的土壤。如何通过建立客户联盟，吸引、锁定客户，赢得客户的满意，进而提高客户的忠诚度并实现双赢，成为供应商、服务提供商最为关心的营销渠道问题。本文较为系统地阐述了客户的内涵，分析了客户联盟的交易成本，并对如何构建富有成效的客户联盟进行了探讨。
　　
　　一、以客户为中心时代的客户内涵
　　
　　Ｃｕｓｔｏｍｅｒ，即客户，也可以翻译成顾客、客人、买主，等等。韦伯斯特(Ｗｅｂｓｔｅｒ)和温德(Ｗｉｎｄ)认为，所有本着共同的决策目标参与决策制定并共同承担决策风险的个人和团体都是企业的客户。一般认为，客户有狭义和广义之别。狭义的客户是指产品和服务的最终使用者或接受者。如果结合过程模型，用系统的观点来理解，任何一个过程输出的接受者都是客户。即广义的客户内涵进一步扩大，企业与中间商、消费者，公司内部上流程与下流程、上工序与下工序等都存在着现代的客户关系。客户可以从不同的角度进行分类：
　　
　　１．按表现形式，客户可分为现实客户和潜在客户
　　现实客户是指已经成为客户的企业或个人，它可分为二类：一类是正在购买本企业提供某种产品的企业或个人；另一类是已经接受过本企业提供某种产品的企业或个人。
　　潜在客户是指可能成为客户的企业或个人，是企业争取的对象，是质量战略关注的重点。潜在客户可能是某个地区或某个阶层的企业或个人。
　　
　　２．按产品流转状态，客户可以分为中间客户和最终客户
　　产品往往要经过相当多的流转环节，才能到达最终使用者手中。我们把处于产品流转链中间的客户称为中间客户，而产品的最终使用者则称为最终客户。作为产品最终使用者的客户，对产品质量最有发言权，他们的判定、取舍和选择最具权威性。在一般情况下，所谓客户满意，实质上就是最终客户满意。
　　
　　３．根据不同客户认知价值的侧重点不同，可以把客户分为内在价值型客户、外在价值型客户和战略型价值客户等三类
　　(１) 内在价值型客户。这类客户对产品已有很深的了解，清楚产品是否或在多大程度上满足他们的需求。他们只希望自己购买时所花费的费用合理，采购过程快捷便利，而对各种建议和量身定做不感兴趣，低价格和便利的采购程序可以给他们带来最大价值和满足感。
　　(２) 外在价值型客户。除了产品本身的价值外，这类客户更注重企业为他们提供的建议和个性化订制方案的价值，相信销售代表的帮助和建议能为他们创造额外价值，并且也愿意为此支付额外费用。
　　(３) 战略型价值客户。这类客户希望与企业建立战略伙伴式的客户联盟关系，并要求企业能为他们投入大量人力、财力和物力，从而借助这种联盟关系实现企业发展目标。
　　
　　４．按照客户与企业的关系，客户可分为一般客户、Ｂ２Ｂ型客户、内部客户、渠道分销商和代销商
　　一般客户是指零售消费者。他们一般是个人或家庭，主要购买企业的最终产品或服务，用于家庭的日常生活。这类客户数量众多，需求比较稳定，消费额一般不高，但企业依靠他们可以维持最起码的生存，往往占用企业较多的资源。
　　Ｂ２Ｂ型客户，即企业对企业的商业型客户。这类客户要求产品的兼容性高、质量好，购买企业产品或服务的目的是在其企业内部将购得的产品附加到自己的产品上，再销售给其他客户或企业，以实现产品的增值。
　　内部客户，即企业自己的内部客户。这类客户是集团内部的个人或业务部门，经济上独立核算、自负盈亏。这类客户要求良好的企业关怀，光明的企业前景，信息交换迅速通畅最容易被忽略，但同时他们又是最具长期获利性的客户。企业雇员是企业最重要的内部客户之一。
　　渠道分销商和代销商，即充当企业和终端客户之间桥梁的分销商和代销商。这类客户购买企业产品的目的是为了进行销售获利。为了赚取更多的利润，分销商和代理商都要求企业产品性价比高，而且要求供货渠道通畅，售后服务完善等。
　　在本文中，“客户”是指企业客户，而非个人客户。所谓客户联盟是指营销渠道中的企业和客户为了实现共同目标而建立起的一种长期协作关系。这种紧密、双赢的新型关系超越了企业与客户供需关系中单纯的友谊和良好的服务关系，对客户需求的理解达到了一个更高层次，影响企业的生存和发展。
　　
　　二、客户联盟中合作伙伴选择的交易成本分析
　　
　　从交易成本的角度看，选择合作伙伴，建立客户联盟的成本主要包括搜寻成本、沟通成本、谈判签约成本、履约成本、合作失败的风险成本等。搜寻成本是指寻找合格的合作伙伴所付出的成本；沟通成本是指合作伙伴由于价值观和文化背景的差异导致沟通困难而产生的成本；谈判签约成本是指由于信息的不对称导致双方达成联盟协议过程中增加的成本；履约成本是指为减少合作伙伴的机会主义倾向而产生的监督成本、契约修订成本和信息交流成本。有关研究表明，７０％的联盟由于未能达到最初所期望的目标而解散。合作失败的风险成本是指由于客户联盟的失败风险使企业的专用性资产投资不能获得预期收益而产生的成本。
　　威廉姆森认为，交易成本的存在取决于有限理性、机会主义以及资产专用性；影响交易成本大小的因素包括资产专用性程度、不确定性和交易频率等。威廉姆森的研究表明，交易者通常选择一种交易成本最小的交易规制结构。厂家和客户由于知识结构、信息结构等的不同，决定了双方要达到均衡，将要付出很高的交易成本。客户联盟超越了传统的供求关系，使客户成为伙伴甚至成为供应商内部组织的一员。因此，客户联盟的存在大大降低企业（供应商）和客户的交易成本。除此之外，客户联盟有利于保护核心战略资源，有利于提高竞争力，有利于扩大市场份额。
　　
　　三、客户联盟的构建
　　
　　（一）从战略层面审视客户联盟的构建与管理
　　 利用客户增长矩阵从战略层面审视渠道是构建客户联盟的重要环节。客户增长矩阵以产品为横坐标，以客户为纵坐标，把产品和客户都划分为“现有的”和“新的”两类，从战略层面阐述客户忠诚战略、客户扩充战略、客户获取战略和客户多样化战略等四种不同的战略。再次光临的客户能为企业节省开发新顾客所需的广告和促销费用，而且随着顾客对企业产品信任度的增加，可以诱发顾客提高相关产品的购买率。因此，一个满意的、愿意与企业建立长期稳定关系的客户比单纯追求市场份额更重要。客户扩充战略使行业或市场的界定变得越来越模糊，处于不同市场范畴的企业，为获得同样的客户而竞争，依靠扩充战略去满足同样的客户需求，维持企业已经与客户建立起来的关系。在快速成长的市场中，客户获取战略事关现有客户群体能否带来新客户。客户多样化战略涉及到企业为新客户提供新产品和新服务来谋求发展，面临客户群体、销售渠道发生了根本变化的营销环境，风险最高。总之，实施客户忠诚战略是客户联盟的基本出发点，然后通过忠诚客户向下推荐，以及向客户提供新产品和新服务，将客户扩充战略及客户获得战略与客户忠诚战略结合起来，使企业不断获得新客户，使当前客户变得更忠诚，从而建立、发展与客户的联盟关系。
　（二）区分不同客户的特点，选择合适的优质客户
　　客户联盟意味着分享知识、风险和利润，寻找正确的合伙人是建立有效客户联盟的重要内容。要决定哪个客户值得与之分享，客户联盟型企业需要客观地按照完全不同于约定俗成的分类方式来确定目标客户，寻找能够建立长期协作关系，同时愿意拓展其能力的客户。
　　不同的客户有其个性特点，了解客户的文化背景、身份地位、地域特征、习惯等特点，对于选择合作伙伴十分重要。生产资料产品的客户，一般是企业或团体；生活资料产品的客户，一般是消费者个人；中间客户一般是企业；最终客户一般是个人。企业与团体客户一般处于合同环境，客户比较明确地提出自己的质量要求，并有必要的合同条款保障，降低自己的质量风险。一般来说，只要满足了合同规定，客户就不会产生过多的抱怨。而个人客户处于非合同环境，客户往往是分散的个人，对质量的要求往往不一致，并且不明确，需要企业去调查、分析和把握。一旦发生质量纠纷，客户可能难以维护自己的合法权益，但却会将全部抱怨发泄在企业头上，通过传播质量问题，影响其他客户的购买行为。
　　一次性客户一般都是新客户，他们满意，便可以由一次性客户转变为固定客户；他们不满意，就可能流失。对某些企业来说，可能对某一客户只卖一次产品，这就更需企业使他们满意，使他们为企业作无偿宣传，以吸引潜在客户。而对于固定客户，企业应与其建立固定联系，调查与测评他们的满意度，并不断改进质量，以提高他们的满意度。
　　总之，通过了解和筛选，选择有持续性特征、最具联盟价值的优质客户，与之沟通，并建立联盟。
　　
　　（三）开展有效的沟通，培植不断深化的协作关系
　　对供应商来说，建立有别于传统经营方式的客户联盟沟通并非轻而易举。由于对客户联盟的原则没有清晰的认识、缺乏合作的先例、获利的不确定性以及对紧密关系的担忧，当供应商提出建立更紧密联系的要求时，潜在客户大多抱有试探性、观望甚至回避的态度。因此，未来的客户与企业需要开展有效的沟通，培植不断深化的协作关系，在感情上为结成联盟做好准备。国外成功的客户联盟表明，这种情感上的准备包括建立相互尊重和相互信任，否则，这种沟通注定无效。首先，设计有效沟通的渠道；其次，通过不断的接触，增进了解，赢得信任；第三，执著地表现出对客户最真切的关怀，了解客户的期望和真正的难题，并对共同的利益进行承诺；最后，塑造联盟企业共同的文化。
　　在客户联盟关系的背后，存在着一种强大的支持性的企业文化。这种联盟型文化具有与众不同的行为、信仰和思维方式，是对成功地接受客户联盟原则最为重要的支持。强大的文化背景由于拥有共同的信念以及合作、共同学习的行为方式，能够弥补各自的缺陷，从而建立起一种基于沟通和相互信赖的伙伴关系。
　　
　　（四）面对不同客户层的联盟策略
　　客户对企业的价值是不尽相同的，很多企业８０％的盈利，来自２０％的客户。因此，针对不同的客户群，应采取不同的策略。
　　依据客户的价值和其在企业总客户中所占比例，可以把客户群分为ＶＩＰ客户、主要客户、普通客户与小客户四类。ＶＩＰ客户即Ａ类客户，这类客户位于金字塔客户结构的顶层，一般占企业客户总量的１％左右，但消费额在企业的销售额中占有的比例很大，对企业贡献的价值最大。主要客户即 Ｂ类客户，这类客户约占企业客户总量的４％，消费金额所占比例较多，是能够为企业提供较高利润的客户。普通客户即 Ｃ类客户，这些客户占企业客户总量的１５％左右，其消费额所占比例一般能够为企业提供一定的利润。小客户即 Ｄ类客户，是指除了上述三种客户外，剩下的８０％客户。这类客户位于客户金字塔的底层，人数众多，但是能为企业提供的盈利却不多，甚至企业不盈利或亏损。
　　对于Ａ类客户，实施共同发展、利益双赢策略。通过互动加深了解，在双方之间建立起一种“学习型关系”，使企业能及时了解客户的意见和建议，努力解决客户的难题，使双方的关系得到加深，为客户创造非同一般的价值，企业也从中获得长久的巨额回报。对Ｂ类客户，应选用专家顾问型策略，为客户提供有效解决方案，为客户创造产品以外的新价值。Ｃ类客户只注重产品自身价值，最佳策略是采用简单的交易方式，简化交易程序，降低销售成本，为客户提供令他们满意的低价商品。
　　
　　（五）客户联盟的绩效评价
　　在企业发展的不同阶段，维持和提高客户联盟经济效益的方法是绩效评价。国外的实践显示，绩效评价包括客户占有率、客户保持率、企业的利润增长率等定性指标，同时注重信息反馈。在客户联盟运作良好的企业，评测尺度基本上是过程导向性的，对完成特定任务的时间、成本等进行评测。产品主导性企业强调符合其目标的评测尺度，一般观察对特定产品的规范程度究竟提高了多少，多长时间才能在市场上确立一种新产品，以及在目标客户中所达到的认可程度和产品的利润等问题。
　　综上所述，客户联盟是一种营销理念，是一种超越传统供求关系的渠道变革和营销渠道创新策略。客户联盟有两个最基本的特点：其一，它注重长期关系带来的回报，而不是单独交易中的利润；其二，客户联盟建立在紧密协作、以共同赢得更大的市场份额来获得更多利益的基础之上。因此，客户联盟能否成功的关键是必须从传统交易方式的经济模式视角转变为合作的经济模式视角。
　　
　　参考文献：
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