学习型组织理论模型的比较研究

学习型组织理论模型的比较研究

摘要：概要总结学习型组织起源及基本概念，对目前较为成熟的四种学习型组织理论模型进行比较分析，为进一步深入研究组织学习及建立学习型组织提供一些有益的参考。　　关键词：组织学习；学习型组织；模型
　　一、引言
　　学习型组织理论涉及管理学、社会学、心理学、经济学等众多领域，其发展吸收了许多学科的研究成果，一种观点认为学习型组织起源于美国麻省理工学院教授佛睿斯特1956年创立的系统动力学。系统动力学是一门以系统的反馈控制理论为基础，以计算机仿真技术为主要手段，定量研究系统发展动态行为的一门应用科学，强调用系统的、联系的、发展的观点分析和解决问题。组织学习是与学习型组织密切相关的另一概念，其主要考虑组织对不确定变化环境的依赖，强调组织在环境中适应变化，以获得生存的资源。哈佛大学教授阿吉里斯和舍恩于1978年在《组织学习》一书中对组织学习作出解释，并提出学习型组织概念。圣吉博士于1990年出版了《第五项修炼》，引起了管理界对组织学习与学习型组织的关注。
　　二、组织学习与学习型组织
　　组织学习的概念最早是由赛厄特和马奇在1963年首次提出，此后学者从不同研究视角对组织学习进行定义、描述。阿吉里斯认为，当组织成员承担起组织学习代理人的角色，并通过发现和改正组织在理论及实践方面存在的错误以适应组织内外的环境变化，同时将学习结果作为个人和组织共享的经验时，组织学习就发生了。胡伯认为，一个实体（生物体或组织），如果其潜在行为的范围通过信息处理而发生变化，那么它就是在学习。加尔文认为，组织学习活动包括系统地解决问题、实验、从自己的过去与经验中学习、向他人学习以及促进组织内的知识扩散等五项内容。爱德蒙森认为，组织学习是一个过程，在这个过程中，组织成员积极主动地应用资料（与组织相关的信息）来指导组织行为，以提高组织连续适应环境的过程。
　　学习型组织中存在组织学习，同时组织能认识、适应组织内外环境变化，进而能动地作用于环境，提高组织的适应性。圣吉认为,学习型组织就是“一群能不断增强自身的创造他们想要的东西的能力的人们组成的集合或团队，在这种组织里，你不可能不学习，因为学习已经完全成为了生活的不可分割的一部分。”基姆认为，几乎所有的组织都会学习，不管其是有意还是无意；学习型组织是那些有意识地激励组织学习，使自己的学习能力不断增强的组织。沃尔纳认为，学习型组织就是把学习者与工作系统地、持续地结合起来，以支持组织在个人、团队及整个组织系统这三个不同层次上的发展。马恰德指出：“系统地看，学习型组织是能够有力地进行集体学习，具有不断改善自身收集、管理与运用知识的能力，以获得成功的一种组织。”
　　可以看出，组织学习和学习型组织是两个密切相关的概念,二者相互作用，促进发展。其中组织学习是构建学习型组织的核心环节,而建立学习型组织则是进行组织学习的目标。
　　三、学习型组织模型
　　1． 圣吉五项修炼模型。
　　圣吉认为组织演变成学习型组织，并保持持久的竞争优势，必须进行五项修炼：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习及系统思考（如图1示）。
　　
　　（1）自我超越。强调员工向自我极限挑战，实现内心深处最想实现的愿望，它是建立学习型组织的精神基础。其重要方法是保持创造性张力，根据不断变化的情况调整愿望，使愿望与现状之间始终保持一定的差距，激发员工全身心投入并不断进行创造与超越。
　　（2）改善心智模式。指组织成员的心理素质和思维方式，影响着人们如何看世界、对待事物的态度；而组织内部共有的心智模式则会影响组织的行为与发展。
　　（3）建立共同愿景。要求组织的全体成员拥有一个衷心的共同目标、价值观和使命感，共同愿景对学习型组织至关重要，它能为学习提供焦点和能量，把组织成员凝聚在一起，为了共同的目标而开展创造性学习。
　　（4）团队学习。只有会学习的团队才可能发展为善于学习的组织，当团队真正开始学习时，能够使团队成员超越自我，克服防备心理，学会如何相互学习与工作，并形成有效的共同思维，使团队整体产生更加出色的成果。
　　（5）系统思考。圣吉将系统思考作为构建学习型组织的“第五项修炼”，强调运用系统的观点看待组织发展及其在学习型组织中的核心地位，引导人们从局部思考到综观整体，从看事物的表面到洞察其变化背后的结构，从静态的分析到认识各种因素的相互影响，进而寻找到高杠杆解，产生以小搏大的作用，解决组织面临的各种困境，使组织达到一种动态的平衡。
　　2． 瑞定第四种变革模型。
　　各类组织一直在学习怎样进行变革，根据组织战略变革的不同运行机制，可以区分出三种组织战略改革模型。瑞定从战略规划的角度，认为未来组织的生存能力取决于它能否实行系统的快速变革，并强调组织学习在组织变革与发展中的重要地位，提出了第四种变革模型（见图2），描述了组织通过学习而不断变化的过程。
　　
　　（1）持续准备。组织的变革必须始终处于一种持续的准备阶段，它并不是针对某项特定的改革项目，而是广泛地关注企业与环境的协调，不断地对经营行为提出质疑，为组织一般意义的改革作好永久性准备，使组织在多变的环境中能随时应付各种挑战。
　　（2）不断计划。不断修订的计划往往比原始计划更有价值，灵活开发的战略方向比固定刻板的计划重要得多；并且在修订计划的过程中，广泛地征求参与实施的一线员工的意见，作为制订计划的依据。
　　（3）即兴推行。在推行改革计划的过程中，不是要求员工按部就班地执行，而是鼓励员工充分发挥潜能，采取即兴创作的原则创造性地实施改革计划。每个员工都被认为是企业战略计划者，他们协同发挥作用，使改革成为一项共同的创造性事业。
　　（4）行动学习。行动学习就是从行动中学习，它贯穿于准备、计划和实施的每一个阶段。组织不是通过一年一度的评估体系来衡量改革的成败，而是提供大量的机会使组织随时检验行动，及时作出反应，从而调整组织的行动路线，提高改革的效益，加快变革速度。
　　3． 沃尔纳五阶段发展模型。
　　沃尔纳运用实证研究方法，从企业教育与培训活动这一角度，归纳出学习型企业发展的五阶段模型（见表1）。
　　
　　（1）创立型组织，即无意识学习阶段。企业本身处于初期发展阶段，企业中的学习一般是自发的、不正规的，主要存在于为顾客提供产品或服务的过程中，此时企业尚无有意识开发的学习项目。
　　（2）发展型组织，即消费性学习阶段。随着企业的发展和外部市场竞争的加剧，组织内部仍然存在着不正规的学习活动，但组织已经意识到正规学习的必要性，开始选送部分员工到企业外的教育部门进修学习，以提高员工的素质。此时学习还不是企业的一项正式职责。
　　（3）成熟型组织，即学习引入企业阶段。学习活动与组织经济竞争优势之间的联系比较紧密，规模经济的发展使企业内部的教育与培训活动可能面向更多的员工，企业开始有意识地在内部开发适合自己需要的特定学习项目，并建立相应的学习基地来推动这项工作。但学习仍然是培训部门的职责，而未能成为组织各部门的职责。
　　（4）适应型组织，即确定企业的学习日程阶段。此时企业学习已经开始进入高级阶段，企业把学习纳入组织的日常工作中，组织学习与企业的发展战略和经营目标紧密地结合起来，建立一系列学习课程和工作技能标准，作为衡量员工各类技能水平的指标。但这一阶段的学习活动仍没有完全融于企业的长期发展战略之中。
（5）学习型组织，即学习与工作的完全融合阶段。学习活动存在于组织各个层次的日常工作中，学习已经成为部门主管、工作团队、员工个人和人力资源部门的共同职责；工作与学习不可分割地联系在一起，学习成为工作的新形式；组织建立了绩效反馈机制，学习成果在组织内迅速被传播，学习被认为是组织取得成功的最重要因素，并且被作为战略计划连续实施。
　　4． 陈国权组织学习过程模型。
　　陈国权根据阿吉里斯和舍恩提出的组织学习四阶段模型，提出了“6P—1B”的组织学习过程模型（见图3），认为要使组织从整体上具有学习和自我更新的行为能力，必须在组织的运作中具备发现、发明、选择、执行、推广和反馈6个“过程”（6 Processes）以及1个“知识库”(1 Knowledge Base)。
　　
　　（1）发现。组织进行学习的根本原因在于它感受了内外环境的变化，但现实世界发生的变化被组织所认识并不总能自动实现，它必须建立必要的流程、系统和能力来检测各种变化，尤其是发现对组织发展重要的预警或微弱的信号，才能保持对内外环境变化的敏感性，从而发现各种潜在的挑战和机会。
　　（2）发明。仅仅发现组织内外发生各种变化还是不够的，组织还必须不断提出新的方法来应付这些变化，建立自身的核心能力和相应系统，不断开发新的产品服务，提出新的管理方法和竞争策略、持续改进组织的结构和流程，以适应环境的变化。
　　（3）选择。组织还需要建立选拔机制，使它能够从各种创新方案中选出最好的为组织所用。只有通过选择，才可能让最佳的方法在组织中实施，使下一次创新建立在更高的平台上。
　　（4）执行。新选择出的方案和观点必须得以有效的实施才能真正使组织发生学习，因此组织必须建立一定的方法、流程、系统和能力，使它能推动真正好的方法和措施。
　　（5）推广。真正的组织学习来自于分享和推广，因此个人的学习要扩展到团队学习，团队学习要扩展到组织学习，甚至还要穿越组织的边界，扩展到其他相关组织。
　　（6）反馈。在完成以上五个阶段后，组织还需要对其结果进行评价以调整和改进组织的运作方法、目标、甚至学习过程和方法本身，使学习不断改进和深入。同时反馈过程的结果又可使组织不断发现新的问题，从而进一步推动学习的发生。
　　（7）知识库。上述六个过程都有知识的产生，只有建立一种累积知识的机制，组织学习才能不断向前发展。因此，组织需要建立必要的流程、方法和手段来积累和存储各个阶段产生的知识到知识库中，使学习成为一个不断上升的过程；另一方面，组织也要利用知识库中的知识作用于每一个阶段，使每个阶段的学习走向更高的层次。
　　四、模型比较
　　1． 模型研究角度。
　　四种理论模型从不同的学术角度对学习型组织的构建进行讨论，为进一步研究学习型组织提供了比较宽阔的研究方向。
　　圣吉模型，从系统动力学视角思考学习型组织的建立，他认为虽然构造学习型组织的五项修炼都是从抽象的角度来谈的，但却不能脱离组织结构、管理模式和组织文化而孤立存在，需要作为一个整体来考虑。只有通过整合五项修炼,使融合的整体得到大于各部分总和的效力，才能促进学习型组织的发展。
　　瑞定模型，从战略规划角度来推动学习型组织的建立，他认为学习型企业不会坐等问题或危机的到来才采取措施，而是会及时根据环境的变化对自身行动及时作出评论性反省，进而提高组织战略规划水平，使企业保持正确的变革方向，向学习型组织方向发展。
　　沃尔纳模型，从提高企业员工教育与培训的程度来推动学习型组织的建立，他认为组织处于不同的发展阶段，其内部的学习活动处于不同的地位，同时也发挥着不同的作用，这样随着组织学习层次的不断提高，组织开始向学习型组织过渡。
　　陈国权模型，从组织学习过程的角度讨论学习型组织的构建，他认为组织通过“6P—1B”的学习过程，不断发现问题、解决问题、反馈结果，增强组织整体的学习能力，以提高组织适应环境变化的能力，进而发展成为学习型组织。
　　2． 模型构建过程。
　　圣吉模型，五项修炼之间的关系就象一个蓄势待发的火箭，其中改善心智模式和团队学习两项修炼是基础；自我超越和建立共同愿景两项修炼是向上张力；而第五项修炼系统思考是圣吉模型的核心，它好比是火箭的发动机，整合其他五项修炼成一体，并不断强化其他每一项修炼。通过五项修炼，使组织不断提高自身学习和解决各种问题的能力，促进组织在修炼、学习的过程中得到成长，发展成为学习型组织。
　　瑞定模型，认为组织经过持续准备、不断计划和即兴推行三个阶段，完成了一次（T）又一次（T 1）的改革，同时又为下次的改革做好准备。这样随着时间的推移，组织通过不断地战略改革，在一次次的行动学习中进行创新和发展，使组织能够很好地适应组织内外环境的变化要求，最终成长为学习型组织。
　　沃尔纳模型，将学习型组织的发展分为五个阶段，随着组织的不断成长，学习在组织发展中的作用越来越大，学习与工作融为一体，学习成为工作创新的手段，自治团队的学习与工作成为组织学习的主要形式，学习也由原来个别部门的培训活动发展成为全体员工及整个组织最重要的工作。这样随着组织学习层次的不断提高，其组织系统、结构和过程就十分利于组织发展成为学习型企业。
　　陈国权模型，认为组织学习从“发现”变化和问题开始，进而“发明”解决问题的办法，对各种办法加以“选择”，“执行”新方法，并在更广的范围上“推广”，最后通过对全过程结果的“反馈”来进一步调整和改进。同时这六个阶段产生的知识以及外部环境的知识要流入组织的知识库，而知识库中的知识又会对每个阶段产生影响，并输出到外部环境，使整个组织学习过程成为一个有机的系统，使组织在不断的学习过程中成长为学习型组织。
　　四种模型都建立了不断改革创新、及时反馈和修正系统行为的学习机制，通过一个不断循环、逐步发展的组织学习过程来建立学习型组织或接近学习型组织。但四种模型的缺点都是不太容易进行量化衡量建立学习型组织的程度。
　　3． 模型学习类型。
　　圣吉模型为系统型，它强调用系统的观点对待组织的学习过程，认为只有通过提高五项修炼整体水平，才能增强组织的学习能力。瑞定模型为纠偏型，它针对组织战略规划在实施过程中存在的问题及时进行修正，不断更新计划，即兴推行方案，推动组织学习的发生。沃尔纳模型为适应型，它针对组织所处的不同发展阶段，开展适应组织特点的学习活动，以促进组织向更高的学习阶段发展。陈国权模型为反馈型，它强调通过对学习过程的反馈，不断积累组织知识，提高组织学习的能力，促进组织向更高的层次发展。
　　学习文化作为组织文化的重要组成部分，在学习型组织的构建过程中发挥着重要的作用。四种模型都在组织内部建立起学习文化，学习成为企业新的、主要的工作形式，学习责任分配到各个层次：个体、工作团队和整个组织。四种模型中的学习者个人都注重自我成长与学习能力的开发，培养团队合作精神和使命感。
　　五、结语
　　本文分析了目前较为流行的四种学习型组织理论模型，从不同视角介绍了创建学习型组织的方法和过程，并就每个模型的研究角度、构建过程、学习类型等方面进行比较，为进一步深入研究组织学习及构建学习型组织提供了参考。
　　参考文献：
　　1．彼得·圣吉(郭进隆译)．第五项修炼——学习型组织的艺术与实务．上海：上海三联书店，2001．
　　2．迈诺尔夫·迪尔克斯等著．上海社会科学院知识与信息课题组译．组织学习与知识创新．上海：上海人民出版社，2001．
　　3．Argyris．C．and Schon．D．A．Organizational learning：A Theory of Action Perspective．Reading，MA：Francisco：Jossey-Bass，1978．
　　4．Garvin，David A．Building a learning organization．Harvard Business Review，1993，71（4）：78~92．

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