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基于构建学习型组织的绩效管理分析
摘要：学习型组织的构建是一个长期的没有终结的过程，它需要组织成员心智模式的逐渐改变，团队学习的不断深入，在系统思考指引下的自我超越和共同愿景的建立。本文总结了学习型组织绩效管理的特征，并在此基础上，分析了现行绩效管理理论与学习型组织的冲突，提出了绩效管理的系统思考。 关键词：学习型组织、绩效管理、系统思考一、学习型组织绩效管理特征分析
1． 学习型企业和等级权力控制型企业的对比分析。
概括起来，目前世界上所有的企业，不论遵循什么理论进行管理，不外乎两种类型：“等级权力控制型”企业和“学习型”企业。前者以等级为基础，权力为特征，是一种对上级负责的垂直的纵向线性系统，它强调“制度＋控制”的管理方式；后者是以共同愿景为基础，团队学习为特征，是一种扁平化的横向网络系统，它强调“学习＋激励”的管理方式。前者是为了使成员能够更努力地工作，企业达到更高的产值和利润；后者使组织成员更聪明地工作，重视增强企业的学习力，不断提高群体智商，使组织成员活出生命的意义，自我超越，不断创新。前者在工业经济时代前期发挥了有效的作用，它对指挥生产、工作的有序进行具有积极的意义；后者在工业经济后期，特别是进入了信息时代、知识经济时代，发挥的作用将越来越明显。
2． 学习型组织的绩效管理特征。
由于学习型组织的成员通过五项修炼，建立了共同的愿景，对组织的目标有明确的认识，并且能够积极地去为实现目标而努力。组织成员的心智模式得到了改善，克服了自我防卫的封闭意识，对产品和服务具有很强的责任心和主动性，在处理和解决问题时具有系统思考的思维方式，组织的每个成员都知道自己的行为对整个团队的影响、对组织实现目标的影响，因此，学习型组织的绩效管理与一般等级权力控制型企业的绩效管理具有不同的目的、不同的要求，在过程的表现上也有所不同。
（1）学习型组织在衡量企业绩效时，不仅关注产值的提高和财富的增加、股东的满意，它更关注客户群体、环境主义者以及组织学习力、员工技能的提高、企业形象的提升，如图1所示。学习型组织不仅关注当前已经得到的结果，也关注未来的可持续发展，不仅关注企业内部的效益和效率，也关心外部的效益和效率。
在等级权力控制型企业，对绩效更多的理解，首先为产值的提高和财富的增加，其次才是客户满意、股东满意和企业形象提升，如图1的虚线所示。
（图中：“——”表示学习型组织关注的因素，“ ” 表示等级权力控制型企业关注的因素）
（2）学习型组织是一个开放的系统，每个成员或团队在实现自己的目标时不排斥对其他成员或团队的贡献，并且能够主动了解其他成员或团队的需求，给予工作上的支持和帮助。系统思考使组织成员在关注自身的绩效同时也关心其他成员的绩效，学习型组织认为组织的绩效总是大于个体绩效的总和，个体的共同进步和发展才能提高组织的绩效，如果仅仅是某一个或几个个体的发展，不但不能提高组织的整体绩效，还可能导致整体绩效的下降——这便是学习型组织绩效的系统思考。在等级权力控制型企业，由于各职能部门严格按专业分工，每个成员的目的就是实现本部门的绩效，基本上不考虑与其他部门的协作配合，组织成员总是认为各个部门的绩效达到了最佳，企业的绩效也就能够最佳。
（3）在等级权力控制型企业，绩效衡量的结果主要被用来作为员工报酬和晋升的依据，组织成员对绩效考评过程总抱有消极和抵制的心理。在学习型组织里，绩效结果被用来作为组织成员不断改进的测试工具，员工主动接受绩效考评，并且关心考评结果。组织成员的学习力和创造力的不断提高是学习型组织对成员的要求，也是学习型组织成员自身发展的需求，某个时点上的业绩并不是学习型组织追求的绩效。因此，组织成员在实现目标时具有更强的风险承担能力，他们认为失败所积累的经验同样是宝贵的财富，也能为以后的高绩效提供支持。
（4）学习型组织的扁平结构和部门之间的模糊界限，使得沟通的渠道缩短了，贯穿整个绩效管理过程的沟通和协调活动得以快速实现，组织成员能够及时得到反馈，从而不断改善绩效。
二、现行绩效管理与学习型组织的冲突
1． 绩效指标设定基础的冲突。现行绩效管理认为对一个岗位的任职者进行绩效管理应该设定哪些关键绩效指标，往往是由它的关键职责决定的。职责也就是一个职位的比较稳定的核心特征，即任职者所要从事的核心活动。职责范围所规定的工作就用“职位描述”来界定和规范，久而久之，组织成员就会形成固守本职工作的观念，而对其他部门的工作缺乏责任，甚至应该给予的配合都不能做到。职位描述是部门分工 “本位主义” 的最直接体现。事实上，大家可能都有这样的经验：当一项工作仅由一个部门承担时，通常能够较为顺利地完成，但当这项工作涉及两个或两个以上的部门时，则会出现问题，常常不能顺利地完成。
2． 绩效评价目的的冲突。现行的绩效管理对绩效评价是这样定义的：绩效评价是工作行为的测量过程，也就是用事先制定的标准来衡量工作业绩和效能。绩效评价是一个衡量、评价组织成员工作表现的系统，可起到检查和控制的作用，并揭示组织成员工作的有效性及未来工作的潜能，从而促进员工的发展和进步。
可见现行绩效管理认为绩效评价的目的在于，通过改善组织成员绩效而改善组织的整体绩效。而学习型组织强调通过建立共同愿景和团队学习激发组织的整体智慧，学习型组织认为系统内部的结构，以及成员和部门之间的互动是影响企业绩效的关键，学习型组织通过改变内部结构来改善绩效。学习型组织的理论研究者们通过著名的“啤酒游戏”证明了，个人绩效在很大程度上取决于个人所从属的系统，“不管多么有能力的人，如果给他一个机能失调的系统，他注定要失败。”
3．绩效评价定位的冲突。尽管绩效评价的方法从20世纪50年代的单一的自上而下的评价，发展到现在的360度全方位评价，将他人的评价和自我评价相结合，试图更公正、更科学地对组织成员的工作给予评价和反馈，但在现行绩效管理的研究和设计中，组织成员对绩效评价的接受仍是被动的，这种被动式接受导致组织成员在自我评价时更倾向于高估自己的成绩。在360度绩效评估中各评价主体之间互相合作，使评价结果失真，同时，这种被动式接受可能使组织成员对评价结果产生抵触情绪，从而影响绩效反馈的真实性和绩效的改进。在学习型组织内，由于心智模式的转变，人们会更多地倾向于主动接受评价，而且这种评价不一定是在一个绩效期间结束后进行，也可能是在一个绩效期间，当组织成员感到组织的结构和机能有问题时，期望通过绩效评价进行组织绩效障碍的分析时，对绩效评价的要求就会被组织成员主动提出。
三、绩效管理的系统思考
1． 绩效管理的线性思维与系统思考的比较分析。
在构建学习型组织的过程中，变革不断发生，组织由过去的相对稳定状态向动态发展，运用系统思考动态地分析企业绩效管理，是有效地进行绩效管理的前提。同时，系统思考是学习型组织的核心，对绩效管理进行系统思考也是学习型组织绩效管理的特征之一。在等级权力控制型企业人们都习惯进行线性的反应式思维，每个成员或部门都为自己的绩效不遗余力地做出努力，期望以自身最佳的绩效总合为企业的最佳绩效，但事实是，这种努力有时却取得了适得其反的效果，这是为什么呢？下面分析这两种思维方式下其绩效管理可能产生的结果。
如图2，有A、B、C三个人连续23个月的绩效考核值。现在选择t1、t2、t3三个时刻对A、B、C三人的绩效值进行比较。
（1）按照线性思维的方式，人们主要是关注某个点上的绩效，比如某项工作完成后的结果，某个绩效期间结束后的那个时间点上的绩效值。在t1时刻，A的绩效最好，C的最差，企业会对A进行奖励，对C进行惩罚；在t2时刻，B的绩效最好，C的最差，企业将会对B进行奖励而惩罚C；到了t3时刻，C的绩效最好，A的最差，企业将对C进行奖励而惩罚A。我们发现，这跟我们日常的体验有点类似，有时我们的绩效收入多一点，有时我们的绩效收入少一点，似乎总的来看平均水平没有太大的变化，久而久之，奖励和惩罚都不那么重要了。事实上，从t1到t2时刻C的绩效值在不断的提高，但由于在t2时刻C仍然是三者中最低的，所以没有人关注他的这种成长。
（2）按照系统思考的方式，在处理数据时则要以持续的发展的眼光来分析A、B、C三个人的绩效，在t1时刻，尽管显示出来的A的绩效最好，但实际上这几个月来B和A不相上下共同在发展，虽然C的绩效最差，但几个月来却呈现上升的总趋势。到了t3时刻，经过系统的对整个持续的过程的分析，发现C的成长值得关注。在这种情况下，可能是他的目前的工作很适合他，他的潜能得到了发挥；也可能是他遇到了一个善于激发员工能力的直接主管。企业这时要做的是分析使他持续进步的因素，而不是简单的奖励了事。同时，企业还要重点关注A的绩效，因为在这一持续的过程中，A的绩效呈明显的下降趋势，分析A的绩效下降的原因以及改善A的绩效也成为此期间绩效管理的重要内容之一。
通常人们的观念、态度和行为都会受到自身思维方式的影响。在绩效管理中，如果使用线性思维的方式则会将注意力局限在某一时刻组织成员的某一方面，得出简单的结论。而系统思考方式则将重点放在系统的整体上，通过对持续的过程进行分析。
2． 进行绩效管理系统思考的方法。
绩效管理作为一个持续的过程的管理，其突出特点是变化性、复杂性和整体性。学习型组织的特点决定了绩效管理的系统思考，进行系统思考的方法较多，也没有固定的模式，下面介绍其中的几种：
（1）运用系统语言代替线性语言。传统的线性语言是一种因果直线关系式的，在进行动态系统的分析中，因果关系具有非线性特征，所以要使用系统思考的语言来进行企业绩效影响因素的分析及企业绩效管理过程各环节的分析，而不是对某个人或某一个因素进行孤立的分析，更不是当问题出现时，针对问题的表面现象进行分析，系统语言可以帮助我们看清系统各要素之间的因果互动，看清事物的整体性和历时性。下面举例说明系统语言的使用方法。
图3是运用“饮鸠止渴”基模①对某公司（为方便叙述，我们给它命名为AD公司）降价促销策略的分析。AD公司试图不断使用降价优惠的方式刺激用户，增加销售量，从而提高企业的绩效，但令AD公司困惑的是，用户对降价的反应越来越冷漠，这是为什么呢？通过系统基模的分析就能看清其中的问题。单从销售压力、降价促销、购买意愿调节环路来看，降价策略提升了消费者购买的愿望。但是，这个策略带来了两个副作用：①降价策略加强了消费者的期待心理，有些消费者可能持币观望，等待再一次或者更多的降价，而降低现时的购买愿望；②降价策略减少了收益也减少了开发新产品的资金能力，可能导致品牌的吸引力下降，消费者的购买愿望受到影响。这两个增强环路迫使调节措施――降价策略不断加强，致使AD公司只有以一次比一次更具吸引力的降价来满足对提高销售数量的要求，陷入降价的泥潭。
通过使用系统语言——因果循环图①的分析，可以看出，降价是短期行为，也是典型的反应式思维方式，企业不能依赖这种方式改善企业的绩效。可以选择的正确做法有：①增强企业自身的核心竞争力，如做强品牌、给客户提供更多的附加价值；②进行管理和技术创新；③开辟其他市场等。
（2）用系统思考代替线性思维。这种方式实际上强调的是一种整体性的思维，关注绩效管理中一连串的变化过程，而不是片段的或是某一时刻的现象或数据。在进行绩效管理时，不是把目光集中在组织的某一个成员的身上或组织目标的一个点上，比如成本或者收益，而要对影响组织发展的诸因素进行考虑。主要从三个方面进行组织绩效管理的系统分析：
①对整个组织各要素的系统思考。企业外部环境变化趋势、共同愿景以及组织的学习力、组织机能等对组织绩效的影响。
②对组织绩效各层次的系统思考。在进行绩效管理时，要从团队的绩效层面和组织成员个人的绩效层面进行系统思考。要注意的是，团队绩效不是单个成员绩效的简单总和，组织绩效也不是团队绩效的简单总和。
③对绩效管理整个过程的系统思考。要认识到绩效管理各环节之间的相互影响与互动，对组织绩效管理所起的作用，克服机械式的循环。
（3）重视结构的影响。啤酒游戏的事实告诉我们，不同的人在相同的组织结构中倾向于产生相同的绩效，这就是所谓的“结构影响行为”原理。在进行企业绩效分析时，如果忽略了组织机能的影响因素，势必会导致错误的判断，使绩效改进产生适得其反的效果。
参考文献：
1．彼得·圣吉．第五项修炼——学习型组织的艺术与实务．上海三联书店，1998．
2．伯特·弗雷德曼，艾瓦·威尔逊，乔安妮·维亚．第五项修炼教程——学习型组织的应用．北京：经济出版社，2002．
3． 迈克尔·科伦索．团队业绩改善策略——如何加快团队发展与提高团队业绩．北京：经济管理出版社，2003．
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