基于４Ｐ理念的员工满意度提升

基于４Ｐ理念的员工满意度提升

[摘 要] 企业已经认识到，员工作为内部的客户是一种极为重要的财富，员工满意度与企业的长远发展密切相关。影响员工满意度的因素很多，具体可以整合成为四个方面：产品(工作)、渠道(管理结构)、价格(绩效)和促销(企业文化)。企业要从这四个与员工密切相关的方面进行改进，以对待客户的方式看待员工，切实提升员工满意度，从而提高员工的工作效率。
　　[关键词] 员工满意度；4P理念；工作效率
　　
　　一、引言
　　员工满意度研究自Hoppock(1935)经典研究发表以来已有近70年的历史。一般来说，员工满意度是员工对企业的实际感受与其期望值比较的程度(员工满意度=实际感受/期望值)。其实，满意是一个相对的概念：超出期望值满意，达到期望值基本满意，低于期望值不满意。员工满意度是员工对企业薪酬水平、工作环境、企业工作岗位、企业管理、企业组织政策、人际关系、领导素质等方面的综合心理反映，是一个心理指数。同时，在当代，维护和提升员工的工作满意度，留住有用人才，减少员工流失，提高员工的工作效率，激励和发挥员工的最大潜力，已经成为企业管理者面临的重大问题。
　　美国奥辛顿工业公司的总裁曾提出一条“黄金法则”：关爱你的客户，关爱你的员工，那么市场就会对你倍加关爱。“客户”是企业的外部客户，“员工”是企业的内部客户，只有兼顾内外，企业才能获得最终的成功。
　　
　　二、4P理念与员工满意度关系分析
　　从一个侧面来说，人力资源管理实际上就是企业的内部客户关系管理，人力资源管理的政策、措施，就是企业的内部营销策略。没有满意的员工，就没有满意的客户，从这个意义上讲，员工就是企业的内部客户。营销致力于外部客户满意，那么以对待客户的方式看待员工，从而确保内部客户满意，人力资源管理的政策、措施，就是企业的内部营销策略。目前国内很多企业从一定程度上来说，人力资源管理仍然不过是“以企业为本”，而“以人为本”的企业，应该是平等、自愿、和谐、互惠、共赢的企业。只有以对待客户的方式看待员工，企业的人力资源工作才能做到真正意义上的“以人为本”，企业的内部客户满意才有可能真正实现。4P理念就是从员工的主观能动性出发，在产品(工作)、渠道(管理结构)、价格(绩效)和促销(企业文化)(如下图：4P理念提升满意度循环图)。
　　
　　在组织中，员工满意度主要来自三个方面：员工是否觉得组织看中自己的贡献、员工是否觉得组织给自己提供了充足的发展空间、员工在组织中能否获得归属感。那么，员工对于企业的满意度取决于员工在工作中能否找到展示自己能力的舞台，能否获得相对公平和满意的薪酬回报，能否感觉到公司给予他发展的机会，是否拥有有效的发现和选拔人才的制度，是否有足够的上升空间。同时，员工在企业中能否获得关怀和尊重，企业管理是否人性化，是否拥有较好的工作环境，企业管理体系是否顺畅、责权分明，是否有良好的社会形象，这些因素都能使员工认同或不认同企业的文化。所以，通过对影响员工满意度相关要素分析，从四个方面整合影响要素，就得出了员工满意的4P理论——产品、渠道、价格、促销。产品是企业提供给员工的的工作；渠道是企业的管理结构，与员工相关的管理团队等；价格可以说是员工的薪酬，更重要就是它反映了员工的绩效；促销就是在企业内部进行企业文化、价值观的整合。因此，通过这四个方面相辅相成的相互作用，从员工的实际需要出发来提高员工的满意度，就能提升企业的效益。
　　
　　三、4P理念提高员工满意度
　　满意的员工能够创造更高的工作效率，满意的员工心情愉悦，对企业产生归属感、责任感、有主人翁意识，为工作投入更大的热情，从而能够在同样生产技能的情况下创造更高的工作效率。低水平的员工满意度会导致员工情绪的萎靡或过分紧张，而这种状态不仅不利于员工工作效率的提高，还将直接影响企业团队的战斗力。因此，从4P理念的角度来分析员工满意度，将有其积极意义。
　　1.人力资源管理的第一P：产品。企业提供工作给员工，工作就是企业能提供给员工的产品，那么企业提供的产品就应该富有吸引力和竞争力。如同一般意义上的产品概念包括核心产品、附加产品一样，工作也包含了工作本身、附加价值等内涵。为了提供有吸引力的工作，企业必须要向对待外部市场一样进行SWOT分析，确定公司的战略，根据战略的需要设计工作流程和组织结构，根据分工与协作的原则，规划部门，确定岗位，设计工作——即核心产品，同时还要明确什么样的员工需要什么样的工作——目标客户。胜任力分析和胜任力模型有助于帮助企业清晰地界定工作的目标客户。企业专业的人力资源部门如果没有决策人员及中高层管理人员的共同参与，很难独立完成这些工作的。高管人员根据环境变化的需要推动组织变革，配合人力资源职能人员为员工设计有吸引力的工作，是一种责任承担。
　　除了工作本身，员工也同样看重工作的附加价值。不同类型员工的需要是不同的。工作的附加价值归纳起来一般包括硬件和软件两个方面：硬件如公司地址、周边环境、办公设施、办公条件等；软件如沟通方式、管理人员的管理方式、企业文化、公司氛围、个人成长和发展，等等。高管人员是公司沟通方式、管理氛围、企业文化建设的主要承担者，公司的管理体系由他们构建，决策由他们制定，他们的一言一行左右着整个公司的氛围。
　　因此，高管们负担着公司整个经营管理团队的建设任务，管理人员能力的开发必须要由高管们承担。杰克·韦尔奇把通用电气变成了一架灵活的“成长机器”。比如在通用电气，管理者的首要责任就是发现并培养自己的接班人，他们说：“管理人员负担着员工的人事责任，我们负责他们的成长、收获和进步。我们运行着一个人力资源工厂”，“我们要做的事情是人事开发，而且要使用产品开发那样的控制手段。被辅导者就是公司的‘产品’，公司的领导有义务去开发这些产品”。
　　2.人力资源管理的第二P：渠道。工作作为产品要交到员工手中，同样需要组织的管理结构通过一定的渠道进行传递。企业的所有工作是通过一级一级的管理部门逐步分解下去的。各部门的主管负责管理本部门的工作，当需要人手承担工作时，便委托人力资源部进行招聘。如果说，人力资源管理的渠道是直线经理团队，那么，渠道的建设就是按专业分工、分层、分级的管理团队建设。
　　渠道的级数代表管理的层次，渠道的覆盖面积代表管理的幅度，渠道结构就是管理结构。渠道要适应大的环境。适当的幅度和层次确保管理的有效性，并确保渠道费用最低。层次多，幅度小，便于检查及决策过程的平衡，但将更多的管理者卷入决策过程；层次少，幅度大，权力下放，给员工更大的自主权、更少的监督，但对管理人员的要求就越高。客户焦点竞争及迅速决策要求组织具有更扁平的管理结构，因为扁平化的组织结构就是现代企业适应快速市场变化的组织渠道结构。
　　层次越少，信息传递越快，对渠道管理的要求就越高。因此，要明确渠道成员的条件和责任(管理人员的胜任能力和承担的管理责任)，慎重选择渠道成员，同时，又要为他们设定阶段性目标，定期考核评估；要通过培训开发、合理的退出机制提升管理人员的能力和素质；要通过内部人员流动，使他们更好地匹配渠道需要，使他们产生更高的绩效，更好地发挥渠道价值。内部渠道目标是针对员工的服务产出水平制订的，因此，企业要关注员工需求，分析员工需要的服务产出水平。渠道有效发挥作用了，公司的薪酬激励政策才能得到有效落实，员工的需要才能得到有效满足，员工工作的积极性才能真正调动起来，企业的经营目标才能有效落实，企业才有满意的外部客户，企业的绩效产出才有切实的保障。　　以对待渠道的方式看待企业的管理团队，就会发现一些企业的管理团队并没有很好的胜任渠道工作。一些管理人员眼睛盯着渠道上级，根本不关心员工(客户)的需求；一些管理人员还停留在业务明星或技术骨干的层面，而忽视团队、忽视本身的管理工作；一些管理人员不但没有成为信息沟通的使者，反而成为信息沟通的瓶颈。从很多人力资源管理的案例中发现：一些经营中有问题的企业，原因都出在渠道——管理团队身上。
　　3.人力资源管理的第三P：价格。从企业内部看，对于员工本身而言，工作的价格就是薪酬；但是，对于企业来说，企业提供工作给员工，所希望获得的是企业的高绩效，是经营目标的实现，那么，从这个意义上讲，企业的绩效就是工作作为产品本身的价格。
　　企业的高层领导，应该对企业的绩效目标(定价原则、价格)策略进行细致、全面的研究。企业必须根据环境和发展需要制定战略目标，绩效目标就是战略目标的具体化。为了确保绩效目标的实现，企业要通过招聘和开发进行必要的人力资源储备，通过目标分解和行动计划把总体目标落实到每一个员工身上。通过绩效管理对过程进行必要的监控，定期总结和评价(绩效考核)、寻找绩效改进的空间和策略、制定新的绩效目标(价格)策略。这就是人力资源的绩效管理循环。高管人员和人力资源部是公司绩效管理的主要承担者。
　　公司的绩效目标是一个长期资本发展的过程，绩效目标是公司中长期目标的具体化。根据战略目标确定关键成果领域(KRAs)，然后按部门和阶段进行分解，确定部门和各级人员的具体目标和绩效责任，形成绩效目标体系。通过自上而下确定目标的方式，可以确保企业中个人和团队的行为与战略保持高度的一致性。绩效目标的设定一般遵循SMART原则，即要具体、可衡量、双方认可、可实现，并有时间限制。同时，“平衡计分卡”思想在绩效目标的设定方面同样发挥了重要作用。传统的财务指标只能衡量过去发生的事情，企业必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。因此，企业至少应从客户、运营管理、学习与成长、财务四个维度审视自身业绩。而“平衡计分卡”既克服了财务评估方法的短期行为，又有利于员工对组织目标及战略的沟通和理解，有利于组织和员工的学习成长及核心能力的培养，使企业在短期经营目标和长期发展目标之间找到了平衡。绩效目标的设定和分解过程，确定了影响绩效的关键指标KPI，并结合其他对绩效有影响的因素形成了绩效管理的指标评价体系。
　　3.人力资源管理的第四P：促销，即整合传播。企业人力资源管理的方方面面都可以上升到企业文化，成为信条、理念、行为准则、管理氛围……成为每个员工内心认同的价值准则。所有这些，都需要传播，需要管理人员特别是高管人员用语言用行动用心去推广、宣传、贯彻、落实。传播的过程就是企业与员工进行信息交换的过程，这种信息交换是一种双向对话，而不单纯是自上而下的指令、命令。一方面，企业要通过管理人员向员工下达绩效目标、任务和工作指令；传达公司的政策、产品、方针、管理思想、要求、目标、企业对员工的看法；了解员工对公司的期望、对工作的期望、个人职业目标等等。另一方面，员工也要得到企业或上级的客观评价和承诺。充分的信息沟通，是形成高绩效团队的基础。
　　企业要不断地开发有效传播，即确定传播目标，设计信息，选择传播渠道，评估信息传播预算即沟通成本，营销传播组合决策，管理促销工具和协调整合营销传播等，一句话，就是对沟通渠道和沟通方式进行有效管理。网状沟通、非正式沟通越来越成为企业内部沟通的重要方式。通常，企业中信息沟通的一个非常典型的方式是会议沟通。但会议沟通一般不可能是全员沟通，只有一定范围、代表相关业务部门的有关人员参加，何况，这些人代表的是一个业务单位而不是个人，常常成为信息沟通的妨碍者。很多企业因为沟通渠道不合理、沟通方式不恰当，导致沟通不畅，反馈不及时，沟通成本上升，最终导致运作效率低下，对市场的应变能力下降。最典型的就是市场部和销售部的信息共享问题：制造业销售、生产、采购等环节信息沟通不畅、反馈不及时导致的交货期和内部效率问题在国内企业普遍存在。
　　用整合传播的方法构建企业内部信息沟通平台，用整合传播的理念推动企业内部信息交流，就可以打破部门及人与人之间的壁垒，促进信息共享和反馈，那么企业的整体运作效率就会得到提升，就会有更好的市场应变能力。
　　
　　四、结束语
　　越来越多的企业逐步认识到员工是一种极为宝贵的财富，提高员工的满意度将成为人力资源投资的着眼点和人力资源增值的重要手段。企业的最终目标是做到三个满意：员工满意、顾客满意和股东满意。其中，员工满意是顾客满意和股东满意的基础。只有员工满意了，才能对工作投入更大的热情，从而创造出更大的顾客满意，才能保证企业的持续生存和发展，保证企业的利润，从而保证股东满意。所以，企业在处理一系列与员工满意度相关的问题时，不可以盲目，一定要从自身实际出发，进行客观分析。要恰当地运用4P理念，从员工进入企业开始，就给员工提供有吸引力、高附加值的产品，使员工真正融入企业，接受企业的价值观。通过不断完善员工关心的四个方面，切实提升员工满意度，提高员工的工作效率，从而保证企业的快速发展。
　　
　　参考文献：
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