高校人力资源管理现状及对策

高校人力资源管理现状及对策

内容摘要：本文在阐述高校人力资源管理的涵义、作用、现状的基础上，提出了解决当前高校人力资源管理问题的对策和思路。　　关键词：高校人力资源 管理 激励
　　
　　随着经济日益全球化，竞争日趋激烈，并逐步转向高科技的竞争。归根到底，所有的竞争都是人才的竞争，特别是在知识经济时代，要保证高等教育战略目标的实现，就必须对高校的人力资源进行科学管理。
　　
　　高校人力资源管理的涵义
　　
　　高校人力资源管理是指运用科学的原理、原则和方法，根据人才成长规律和学校的任务，对学校各类各级人员进行规划与组织，对人际与人事关系进行指导、协调和控制，做好教职工的聘任录用、调配交流、奖惩任免、培训考核、工资福利、职级晋升、离休和退休等工作，以达到高等学校人力资源利用的高效率、高效益的目的。具体地说，高校人力资源管理是指高校的从业人员从招聘、录用、培训、升迁、调动、评价直至退休全过程的管理。其目的是通过科学管理，谋求教职员工、师生之间，教职员工与教育事业、社会环境之间的相互协调，达到人适其事、人尽其才、事竞其功的目的。在高校实施人力资源管理是由高校的特殊性质和战略地位决定的。高校是人才聚集和培养人才的场所，在高校内外环境都发生变化的今天，传统的人事管理已严重桎梏了高校的生存与发展。因此，加大高校人力资源的开发与管理力度，是高校在激烈竞争中取胜的必然选择。
　　
　　高校人力资源管理的作用
　　
　　实施人力资源管理有利于提升高校的竞争水平。教师是高等学校办学的主体，是高校发展的核心因素，高校的生存和发展直接取决于师资队伍的整体素质。在新世纪高等教育国际化、市场化发展的背景下，人力资源的竞争越来越激烈。高校实施人力资源管理，加强师资队伍建设，建立完善的人才培养和分配机制，可以不断提高师资队伍的素质和层次，引进和留住人才。高校的每项工作都要靠人去完成，教学、科研、后勤服务等各项管理工作的相互协调与发展，取决于这些工作人员的整体素质，取决于人与人的协调程度，取决于人员与岗位的适宜程度。所以，高校的各项管理，都建立在人力资源管理的基础之上。
　　实施人力资源管理可以充分调动教职工的积极性和创造性。科学、配套的措施，严格、周密的考核，开放的人才观念，公正公平的用人制度等可以充分调动教职工的积极性、创造性。合理利用和开发人力资源，是提高21世纪高校的教育教学质量与办学效益的关键。
　　实施人力资源管理是抓好各项工作的需要。每位教职工有其工作岗位，通过人力资源管理把从事各项工作的人员有机地分成各种类别，使他们相互联系，相互依赖，形成分工协作、良性互动的关系。良好的行政管理和后勤服务能促进教学与科研的发展，教学与科研的进一步发展又对行政管理与后勤服务工作提出更高的要求，促进着行政管理、服务工作再上新台阶。
　　实施人力资源管理可以推动高校内部的各项深层次改革。学校的发展目标、办学定位、管理模式、学科建设等重大决策，都需要在人力资源规划、绩效管理、薪酬管理等各项管理中强化引导。人力资源管理既是高校改革的重点，又是高校调动广大教职工的积极因素，也是全面提高学校办学效益、教育质量与整体水平的重要保证。
　　
　　高校人力资源管理的现状
　　
　　（一）对人力资源管理的认识不到位
　　我国高校的人力资源管理是建立在传统的计划经济基础上，在很大程度上应称之为劳动人事管理,不是真正意义上的现代人力资源管理。近几年来高校虽然在人才引进、干部任免、教师激励等方面进行了一些有益的尝试，但到目前为止仍有传统的选人、用人、管人的影子。没有把人力资源开发与管理作为高校发展战略的一个基本点来考虑。一方面人力资源开发与管理的体制和机制不健全，人力资源缺乏整体开发，实行的是直接的“人头”管理，市场配置的作用还没有充分发挥出来。各类人才还难以实现真正的合理配置、合理使用，价值规律和竞争规律还没有被有效地引进，人力资源开发与管理缺乏科学有效的业绩考核和评价体系,造成人才留不住的现象。高校的制度设计制约了人才的合理流动，造成了部分人才浪费。现有的激励手段使人才难以发挥才干和实现自身价值。
　　
　　（二）对教职员工管理相对不足
　　从我国高校的情况来看，相当多的高校还没有建立起科学合理的人力资源管理制度，在高校内部人力资源管理上还没有完全脱离计划经济思想的束缚，在人力资源管理的手段、方式上还不能完全适应新时期对高校的要求。一些高校还没有真正意识到教职员工对高校发展壮大所起的作用。对教职员工的培训还不能适应学科发展和创新人才培养的需要。与此同时，高校人力资本的投资渠道单一，人力资源开发主要依赖于岗位培训和外地引入的做法，对大多数教职员工还没有建立起岗位工作目标的激励。这一现状降低了人力资本的边际效率，难以适应高校及教职员工本身的可持续发展。
　　
　　（三）绩效考评模糊
　　绩效考评是现代人力资源管理的核心内容，也是高校充分有效地调动教职员工积极性的重要手段。由于高校的性质与企业的性质不同，考核的要求和标准也不一样，因此高校的绩效考评存在着考核的标准难以确定、优良的绩效难以评估、德能勤绩的内容难以量化等问题。同时，考核的指标体系中缺少关键业绩指标，如缺少教师的教学质量和管理人员的管理水平指标。而且考核的内容及要求每年都有变化。这种变化都是在年末才提出来，教职员工很难以适应这种变化。特别是有些高校因人为条件，更使一些教职员工无所适从。这就给高校的绩效考评增加了难度，在一定程度上挫伤了教职员工的积极性,不利于高等学校的健康发展。
　　
　　（四）人力资源配置效率低
　　目前，高校人力资源配置机制相对弱化，侧重于计划配置，忽视了市场配置。由于人力资源配置的不合理和低效率，造成各层次、各岗位人员的调配不合理，出现如下不平衡现象：优秀的管理人员不足，一般管理人员大量过剩；新学科高职称的专业技术人员缺乏，一般专业技术人员明显过多。造成了人力资源的极大浪费，也阻碍高校的深层次改革，难以适应高校参与市场竞争的需要。
　　
　　（五）存在体制性障碍
　　随着高等教育规模的扩大，高等教育结构层次的提高和高等学校人力资源开发与管理体系的逐步建立，我国的高等教育发展水平和人力资源整体开发水平都有了较大的提高。但是，高校管理体制仍然过于集中，高校自主管理权力偏小，政府包办和垄断现象严重。部门之间在人力资源配置方面力量分散，平等竞争和激励机制的平台尚未建立。宏观教育法规特别是人力资源开发制度保障不健全，微观教育制度特别是高等学校教育管理法规严重缺失。教育经费投入短缺与浪费并存，体制不够灵活，已经成为阻碍我国高等教育发展的体制性障碍。这样高等学校难以建立现代学校制度，难以与公平、公正、公开的政府规章制度和市场竞争机制形成一个有效率的制度环境，在一定程度上阻碍了高等学校的发展。
　　
　　加强高校人力资源管理的对策
　　
　　（一）树立人力资源管理理念
　　高校要牢固树立“人力资源是第一资源”、“人才资本是第一资本”的理念，要有完整的人力资源开发观念和思路，并把这种观念渗透到各个层面中去。高校是多种人才的聚合体，实现学校跨越式发展，既需要高水平的教师队伍，也需要高水平的管理人员队伍、教学科研辅助人员队伍、后勤保障人员队伍，必须按照人才资源整体性开发的思路全方位建设人力资源。要始终着眼于促进各类人才的健康成长，着眼于调动各类人才的积极性、主动性和创造性。在人才培养、吸引和使用的三个关键环节，既充分遵循人才发展的一般规律，以充分尊重人才的特殊禀赋和人性，放手让所有劳动、知识、技术、管理和资本的活力竞相迸发，让人力资源优势得到充分发挥。尤其是领导应该把人力资源开发工作作为学校发展大计，落实到各个层面的工作中去。要让全校师生在日常工作学习中能够感受到这种理念和思路，从而形成一种特定的文化氛围。这样一来，无论是现有人才还是引进的人才，都能看准方向，看到前途，长此以往就会形成人才辈出的局面。
　　 　（二）完善高校的激励机制
　　人才的激励是人力资源管理与开发的重要内容，是教职工保持良好的工作状况的重要条件。有效的激励机制不仅可以提供教职工工作积极性，同时也是促进教职工发展的举措，更是学校教育成功的保证。在积极进行激励机制创新过程中，努力实现依靠“待遇留人、感情留人、事业留人”。首先，要充分利用物质激励。搞活学校内部分配制度，按照“效率优先，兼顾公平”的原则，在分配上努力实现一流人才、一流业绩、一流报酬，建立重实绩、重贡献，向高层次人才和重点岗位倾斜的分配激励机制。建立以岗定薪、按劳取酬、优劳优酬、以岗位工资为主要内容的校内分配方法。其次，灵活运用精神激励。除了常规的荣誉授予外，高等学院应注意利用其他非常规的精神激励形式，特别是来源于工作本身的内在激励因素。比如合理授权激励，授予一定的自我决断的工作权力；参与管理激励，让教职工一定程度地参与某项管理的策划与管理过程实施，充分采纳教职工的合理建议。
　　
　　（三）重视培训教育
　　随着人类学习化社会的到来，教育在人类生活中的作用越来越大。高校领导对师资队伍建设要常抓不懈，定期研究师资建设工作和问题，培养教师的献身精神是成功的高校人力资源管理的基石。要在尊重教职工自主性、劳动的特殊性的基础上，协调教师个人发展目标与学校整体发展的关系，增强教职工对学校的归属感和为学校服务的责任感。要给教师更多的培训教育的机会，造就创造型人才。“培训和培养是任何意义上的人力资源管理的活动中心”。所有教职工特别是教师的系统培训和开发应该成为高校人力资源管理的重心。要从对教职工的静态管理转向动态的系统开发，从对教职工的被动管理转向主动制定开发与培训计划的人才开发实践，从单纯注重人才引进转向现有人才潜能的合理开发与利用，而这些在大学的师资管理中一直是个薄弱环节。高校的人力资源管理要以广大知识工作者为本，进行柔性管理，在和谐、融洽、协作、灵活、敏捷、韧性的运作中实现管理的高效率。这表现在柔性的组织结构、流动机制、激励机制、培训考核和校园文化等多方面。在教师开发上，大学教师是自主性很强的个体，培训首先要符合教师的个人需要、职业发展走向，根据教师成长的不同阶段进行灵活的培训，结合学校学科建设和发展的需要，使每位教师每年都有一定的时间进修，接触学术前沿、开阔研究视野。高校培训计划要制度化，要与学校发展战略相结合。培训方式则有研讨班、学术会议、进修班等等。通过继续教育不断更新知识，拓宽、改善教师的知识结构，鼓励没有硕士、博士学位的中青年教师攻读硕士、博士学位，为他们外出进修创造机会。进一步活跃学术气氛，营造学术氛围，通过积极开展学术研究，促进教师素质的全面提高。
　　
　　参考文献：
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　　2.杜睿.浅谈高校人力资源的管理.辽宁科技学院学报，2005（2）
　　3.张亚萍.李巧玲.高校人力资源管理存在的问题与对策.咸阳师范学院学报，2005（4）
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