新建高校人力资源管理成本控制模式

新建高校人力资源管理成本控制模式

人力资源成本管理随着上世纪60年代人力资源会计的产生而产生。人力资源成本是取得、开发和保持人力资源而产生的费用支出。人力资源管理成本是指人才使用过程中发生的各项费用，包括维持成本、奖励成本和福利成本。人力资本管理成本控制是高校成本管理的重要内容，人力资源成本是高校的主要成本。
一、新建高校人力资源管理成本面临的问题
（一）新建高校人力资源管理成本的刚性与路径依赖。人力资源管理成本的刚性是指人力资源管理成本在特定历史条件维持在一定的水平，通常是只能上升，不能下降的状态。高校人力资源管理成本作为教职工收入的一部分，体现了高校人才的劳动力价格。从经济学角度看，劳动力价格缺乏弹性，是相对稳定的；从教职工角度看，收入上升是值得高兴的，但是，收入下降却往往会影响教职工队伍的稳定。教职工队伍作为高校的人力资源，是高校具有良好信誉并得以持续发展的关键。高校为了维持完整的教职工队伍，必须保证职工收入的稳定，也就是必须保证人力资源管理成本的稳定。
就新建高校而言，由于新建高校一般由不同学校合并成立的，分配制度具有一定的路径依赖。从照顾职工情绪和维持教职工队伍稳定角度，职工收入水平不能与原来存在太大的差距，因此，新建高校必然会存在较高的人力资源管理成本。
（二）新建院人力资源管理成本面临社会趋同与均衡性的要求。人力资源作为生产要素的一部分，同样会追逐价值的最大化。人才将流向高工资、高福利的部门和单位。同类部门或单位为了保证拥有适当的人力资源，均须付出大致相等的人力资源管理成本，这时人力资源成本实现社会趋同和均衡。
新建高校如想获得和保持优秀的职工队伍，必须付出与同类高校大致相同的人力资源管理成本，这是由人力资源社会趋同和均衡性决定的。然而新建高校即使付出与同类高校相同的人力资源管理成本也未必能获得和保持优秀的教职工队伍。因为影响教职工队伍的不仅仅是价值因素。新建高校应根据人力资源管理成本的社会趋同和均衡性特点，结合自身的优势，制定具有竞争优势的人力资源管理成本的实施策略。
（三）新建高校人力资源管理成本面临逐步上升的趋势。随着社会经济的不断发展，为了满足人们分享经济发展成果的需求，收入水平会不断提高。就高校而言，人力资源管理成本呈上升趋势。人力资源管理成本的上升是社会经济发展的必然结果。人力资源管理成本的刚性往往会造成人力资源管理成本只升不降。同时，由于科技进步，效率的提高，人才流动均衡不断被打破，在高效率、高报酬部门和单位的拉动下，人力资源管理成本会不断上升。
新建高校往往一方面面临人才资源缺乏、人才层次不高，同时又存在资金投资有限等问题。另一方面又面临人力资源管理成本逐步上升趋势。如何解决人才缺乏、资金有限和成本上升问题，是新建高校面临的课题。
二、影响新建高校人力资源管理成本的因素
一是成本项目。高校人力资源管理成本是为完成教学的所有劳务支出。即为完成人才培养所做的所有工作（指专业教学课程、教学实习及教学技能训练、教学科研、教学与教改、以学生能力培养为主的一切课内外活动、为学生健康成长的所有服务工作及对这些工作所进行的管理等）都应支付劳动报酬并作为成本的一部分。
目前高校教职工的收入己不再是单一的传统工资，除档案工资完全按照国家人事部所制定的工资标准执行外，其余则按岗位、绩效、课时、成果奖励、节日慰问金、政策规定的各种福利、按项目完成任务的报酬等等构成教职工收入的一部分。具体包括：财政工资，由国家财政部门按照国家现行事业单位工资制度发放的硬性工资，是目前高校教师工资的主体部分；津贴，依据国务院关于事业单位工作人员工资制度改革实施办法规定发放的、与档案工资有本质区别、带有明显内部奖励性质的各类津贴如岗位津贴、绩效津贴、课时津贴、奖励津贴、学历职称津贴等；社会保障，包括学校各类人员的养老保险金、失业保险金、住房公积金、医疗保险、工伤保险和其他，由学校统一支付的各种保险费用；内部福利，包括由单位支付的各种节假日、劳保及其它福利费用。高校无需对教职工档案工资进行管理。教职工档案工资发放标准直接由国家人事部门制定，这一部分成本就高校而言，属于不可控成本。教职工档案工资以外的成本则属于高校可以控制的可控成本，这一部分成本受成本项目、工作量、发放标准、社会平均工资水平和历史传统等因素影响。
成本项目对高校人力资源管理成本影响较大，岗位津贴和教工课酬是必不可少的项目，因为这两项部分体现了按劳分配原则；职工的工作量和发放标准决定了岗位津贴和课酬；其他项目，如节日慰问金、政策规定的各种福利、按项目完成任务的报酬等等，取决于高校的经济能力，能力强的多发，能力弱的少发或不发。发或不发都会影响高校人力资源管理成本的水平。
二是非成本项目。非成本项目是指并不构成职工收入或福利，但对职工收入或福利产生影响的项目。就新建高校而言一般包括：（1）人才引进政策。新建高校普遍存在规模小、条件差、基础薄弱和人才匮乏等特点。这不仅体现在本科学生数量上，还体现在校园面积、资产、教学仪器设备拥有量以及影响力等方面。新建高校为了满足评估的需要，必然大量引进各类人才。如果学校以提供高薪、高福利吸引人才，则势必增加学校的财力负担和风险。人才引进势必提高高校的人力资源管理成本水平。（2）人才管理制度政策。新建高校往往缺乏人才引进和使用规划，并且合并后存在多套管理制度。而制度的统一需要一定的时间作保证。因此，若没有一个持续的、完整的人力资源管理体系，将不利于有针对性、有计划地引进人才。（3）校园文化因素。新建高校合并前各自拥有自己的办学理念和办学思想，这些理念和思想可能导致新建高校文化（观念）的冲突。由于共同价值观念的形成需要时间过程，新建高校的人文环境不一定会很好，从而不利于优秀人才的引进，或即使引进，也可能会导致高昂的人才维持成本
三、新建高校人力资源管理成本控制模式的构建
其一，新建高校人力资源管理成本控制的理念。无论是新建高校还是历史悠久的高校，人力资源管理成本都具有两重性：一方面，人力资源管理成本从各高校的立场看属于成本，各高校努力控制和降低这部分成本是出于理性理财的必要；另一方面，人力资源成本相对于在校职工而言，属于收入和福利，职工追求高收入和高福利同样出于理性理财的必要。因此，高校人力资源管理成本的控制应注意以下三个问题：高校办学的效益；高校人力资源管理成本与高校办学效益之间存在的关系；如何评价高校人力资源管理成本对高校办学效益的贡献。
由于高校具有传承知识和创新知识功能，因此，高校的办学效益就是从正确的政治立场出发，积极传承知识和努力创新；高效的办学效益是全体教职工共同努力的结果，高校人力资源管理成本与高校办学效益之间必然存在因果关系，而关键的问题是职工个人收入与福利如何与高校办学效益之间进行对接。
其二，新建高校人力资源管理成本控制的方法——作业成本法。作业成本法起源于20世纪70年代初，成形于20世纪80年代末，是一套用来衡量产品成本、作业绩效、耗用资源及成本标准的方法。作业成本法的核心思想是产品耗用作业，作业耗用资源。也就是说，生产导致作业的发生，作业导致成本的发生，资源通过 “作业”这一中介最终分摊到产品中。
新建高校运用作业成本法进行管理主要是基于高等高校教学业务的特点：首先，职工执行“作业”。在高校的运营过程中，教职工是“作业”的执行者，高校的效益是职工执行作业的结果。其次，作业耗用“资源”。资源包括两部分，一部分是“作业”这种活动本身发生的耗费，如教学过程中教室的照明用电、粉笔的耗用等等；另一部分是“作业”的执行者的劳动耗费，这种无形的耗费构成高校人力资源管理成本的一部分。第三，作业形成“产品”。产品体现为高校的办学效益，在操作过程中可以量化为教职工的教学课时、作业批改数量、命题份数、评卷份数和发表论文的数量等。运用作业成本法控制新建高校人力资源管理成本的基本步骤：（1）确定作业流程。高校的作业流程为：学生管理作业包括招生活动、教学活动、学生日常管理活动和学生就业管理活动；教工管理作业包括教师科研活动和行政管理活动。（2）识别成本动因。成本动因是引发成本的驱动因素，是对导致成本发生及增加的、具有相同性质的某一类重要的事项进行的度量，是对作业的量化。高校 “作业”成本动因的识别，须结合具体的作业流程。如教师的教学作业可以分解为备课、授课、批改作业、辅导、命题、评卷。需要注意的是成本动因是对高校而言，而从教师角度则是收入动因，因此，成本动因是对教师某些 “作业”报酬的量化。（3）计算每个成本动因的单位成本。在作业成本法中，作业耗用“资源”，每个成本动因对应着“资源”的耗用量，那么，每个成本动因的“单位成本=作业成本÷作业成本动因数量”。（4）建立成本库，核算职工“作业”总量，计算职工“作业”总成本。通过建立成本库，把同一（同质）成本动因导致的费用项目归集在一起。如高校可以归集备课的总成本、授课的总成本等等。成本库的建立为高校制定分配方案，并在高校总收入的基础上调整每个成本动因的单位成本提供依据。
高校运营过程中的作业活动都是由教职工执行的，那么，一旦确定了作业流程和这些作业的岗位归属，结合教职员工的岗位职责就可以确定某一教职员工的作业量；与此同时，通过计算每个成本动因的单位成本，即计算每个成本动因的作业量？。在明确教职工“作业”总量的基础上，结合计算每个成本动因的单位成本，从而为学校确定支付教职工薪金提供的依据。
其三，新建高校人力资源管理成本控制评价体系——平衡记分卡。平衡记分卡源自于诺郎诺顿研究所（Nolan Norton Institute）1990年的一项研究计划。这项研究未来组织绩效衡量方法的研究成果集中体现于Kaplan及Norton发表于1992年1月～2月《哈佛商业评论》的一篇名为《平衡记分卡：驱动绩效的衡量》的文章。作为一套完整且具体的绩效评价体系，管理层可以借助平衡记分卡把公司的远景与战略变成一套前后连贯的绩效评价指标。平衡记分卡把公司的使命和战略转换成目标与量度结合，从公司财务、顾客、内部流程、学习与成长4个方面构建业绩评价指标体系。平衡记分卡用衡量标准推动员工为实现目前和未来的成功而努力，达到凝聚组织成员的智力、能力和知识，共同为长期经营目标而努力的目的。
新建高校普遍需要对原有的分配制度进行重构以适应新的环境，新建高校分配制度如何体现按劳分配原则、如何体现广大教职员工的努力程度？平衡记分卡为新建高校进行业绩评价提供了有效的工具。将平衡记分卡的管理理念贯穿于高校的经营管理，必将提升高校的教育质量。
平衡记分卡应用到高校人力资源管理成本管理中，主要是将平衡记分卡作为业绩评价的工具，为制定有关津贴、福利等标准提供基础。由于以平衡记分卡为基础制定的分配标准能够充分体现广大教职员工的努力程度，因此可以激发教职工的工作热情，有利于提高教学质量和科研水平，从而实现高校经营管理的目标。

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