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突破创新型企业绩效管理的困境
摘要：文章通过对索尼公司的案例分析，认为对于以创新为核心竞争力的企业，其资源的投入主要分为生产能力和核心竞争力，管理者制定决策应该把长期战略和短期发展相结合，企业在引入绩效管理的同时不应忽略创新的重要性。 关键词：索尼；绩效管理；创新；核心竞争力一、绩效管理理论
绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业战略基础之上的一种管理活动。绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工持续改进业绩从而最终实现组织战略及目标的一种管理方法。
早期的绩效管理侧重于对生产效率的测评。随着经济的全球化和信息时代的到来，世界各国企业都面临着越来越激烈的国内和国际市场竞争。为了提高自己的竞争能力和适应能力，许多企业都在探索提高生产力和改善组织绩效的有效途径。在这一背景下，研究者拓展了绩效的内涵，并在总结绩效评价不足的基础上，于20世纪70年代后期提出了“绩效管理”的概念。随着人们对绩效问题研究的不断深入，Brum brach（1988）给绩效下的定义是：“绩效指行为和结果。行为由从事工作的人表现出来，将工作任务付诸实施。（行为）不仅仅是结果的工具，行为本身也是结果，是为完成工作任务所付出的脑力和体力的结果，并且能与结果分开进行判断”。
二、索尼公司实例
2006年索尼公司迎来了创业60周年。索尼不断的奋斗与追求，带来很多成就与惊喜，并逐渐成为日资企业精神的象征和创新的灵魂。但是60年后，面对激烈的市场竞争与强大的对手挑战，索尼有些力不从心；尽管漫步者“Walkman”在日本市场又焕发了生机，但在全球市场，特别是欧美地区已无法望苹果iPod之项背；PS游戏机，虽三分天下有其一，但在微软Xbox360和任天堂GameBoy的挤压下也是压力重重；即便是大受欢迎的BRAVIA液晶电视，也在与夏普和三星的较量中，绝无明显优势可言；Cyberhot数码相机，率先引入“超薄”概念，但仍与佳能、松下、尼康争得你死我活；蓝光DVD，经过与东芝HD-DVD的长期竞争，终于赢得了好莱坞主流电影厂商的鼎力支持，处于暂时领先，然而要得到消费者的最终认可仍有一段漫长的路要走。
三、案例分析：制度创新——绩效管理
索尼公司在引入制度创新的绩效管理八年以后，出现了笔记本电脑锂电池着火事故，世界上使用索尼生产的锂电池的约960万笔记本被召问，让索尼深陷危机。绩效管理从一开始对索尼企业的制度创新，也给企业带来新的活力与激情，但经过8年的实施和不断的演变后，为什么却带来了适得其反的效果？
（一）企业资源投入分析
1995年索尼内部管理开始进行改革，实行绩效考核制度，而对一个以创新作为核心竞争力的企业而言，企业文化是鼓励员工的承担风险，追求长期利益的。但严格量化的考核制度却无法评价员工的创新性的贡献，反而抑制了员工产生具有长远发展意义的创造性，使员工只把注意力集中在了短期利益，导致了索尼今天的衰败。为何具有如此深远影响的制度实施后却一直没有受到质疑呢？在制度实施初期，考核制度大大提高了员工的生产能力，使索尼得到了快速发展，因此也把这严重问题深深掩盖。
以创新作为核心竞争力的企业，其企业的资源投入主要分为两大主线：第一部分的主要投入是企业资源-生产能力-营销能力-顾客-企业资源；第二部分的主要投入是企业资源-核心竞争力-顾客-企业资源。由于企业的资源是有限的，在两种投入中企业的资源要进行一个合理的分配，才能更好地促进企业的发展，给企业带来更多的收益。索尼在没有引入绩效管理之前，对于两种资源投入的分配比较合理，并且在核心竞争力的投入上一直保持着比较高的投入水平，这使得索尼在激烈的市场竞争中能够生存下去并且取得了璀璨的成绩。
例如，1968年10月上市的单枪三束彩色显像管电视机的开发，当时索尼在电视机的市场竞争中处于劣势，几乎到了破产的边缘。即便如此，索尼的CEO井深仍坚持独自开发单枪三束彩色显像管电视机，因为这种彩色电视机画质好。其后30年，这种电视机的销售一直是索尼公司的主要收入来源。这一事例说明了在没有引入绩效管理之前，索尼公司对于核心竞争力的投入非常重视。
为了保持核心竞争力、开发新产品，索尼需要有更大规模的设备投资和招募新的技术人员，投入很大，风险也很大，但是一旦开发出适合市场需求的产品，所带来的收益也是无法想象的。并且从长期角度看，索尼公司保持核心竞争力可以积累技术，培养技术人员，此外，人们都认为“索尼是追求独创性技术的公司”，大大提高了索尼的品牌形象。虽然对于核心竞争力的投入所得到的回报是一个长期的过程，但在这个过程中积累技术和培养技术人员，为企业的创新积累了最原始最重要的资源，并且一个追求独创、追求创新、追求市场需要的企业是被消费者所喜爱，所推崇的企业，它注定在市场激烈的竞争中处于不败的地位。 （二）绩效对员工投入导向分析
1995年索尼公司引入了绩效管理，一开始确实给企业的收益和发展带来了动力和活力。
其员工投入的基本情况，可以分为两个部分：是员工投入—生产效率—绩效—员工投入，这是一个正的反馈环；员工投入—技术开发—风险—绩效—员工投入，技术开发和创新必然导致风险的增加，由于风险的上升，就降低了员工的个人绩效，导致员工减少对技术开发的投入，所以这是一个负的反馈环。这说明索尼在引入绩效管理以后，给员工投入带来的变化。因为第一个是一个正的反馈环，员工的投入能够及时地得到企业的反馈，并且生产效率比较容易检验，只要员工投入达到了企业设定的标准就可以得到应得的回报。但是对于第二个反馈环，由于它是负反馈，员工的投入，由于风险的存在，反而容易减少个人的回报，在第二个反馈环不断的循环过程中必然会导致员工对技术开发创新投入的减少。
索尼是一家以技术创新而闻名的企业，保持创新的能力是企业发展的长远战略，但是由于决策者采用了绩效管理制度，这与企业的发展方向并不能很好配合，企业文化与制度导向发生了矛盾，员工都是理性的，他们会选择最容易实现个人价值的方式——提高生产效率，而放弃出力不讨好的投入——技术开发。因此，索尼在刚引入绩效管理的时候高速增长，但随着时间的推移，以前积累的技术已经被慢慢的耗尽，而市场经济在发展，人们的需求也在不断的改变，由于员工投入只重视能给他们带来直接效益的生产效率，忽视了技术创新，在基础开发能力方面与以前相比存在很大差距。当企业需要创新，需要新的技术来满足市场新的需求的时候，企业无法满足这一要求，为了避免危机只能“临时抱佛脚”了。而这种做法往往是不能从根本上解决问题的，所以危机无法避免，即使采取了正确的纠错措施，因为技术的积累需要一个相当长的过程，也无法在短时间内取得成效。
（三）企业收益对比分析
下面再从一个索尼引入绩效管理之前和之后的企业收益对比曲线（如图1）来进一步分析。假设索尼企业的收益曲线是递增的线性函数，而引入绩效管理以后必会带来企业收益的提高，所以引入绩效管理以后的企业收益曲线的增长速率大于原模式，并且增长率不断增加。在t0时刻两种模式处于同一起跑线；在t1-t2这个时间段，引入绩效管理的模式给索尼带来了高速的增长，这种增长给企业带来的收益远远超过了原来的模式；而在t2-t3之间，没有保持核心竞争力——创新的弊端逐渐显现出来，由于无法满足市场的需求，客户量开始减少，索尼的收益也呈下降的趋势，与此同时，索尼也希望通过营销手段挽回客户；在t3-t4这个时段，虽然索尼在前一个时段已经采取了一些纠错方式，但是只从营销方面入手是无法解决企业的根源性问题的，所以在这个时段，索尼的收益并没有得到改善，反而进一步更快地下降；在t4-t6之间，索尼开始加强对核心竞争力的投入，但是创新需要一个长期的过程，不可能马上就使企业收益增加，只能暂时减缓企业收益下降的趋势，而按照原来模式发展的企业收益与此时的相比，已经拉开了很大的差距，索尼就是在这种差距中显现了巨大的危机。
四、结论
美国“涌流理论”的代表人物奇凯岑特·米哈伊认为：“建立公司的目的：建立理想的工厂，在这个工厂里，应该有自由、豁达、愉快的气氛，让每个认真工作的技术人员最大限度地发挥技能。”
索尼公司引入的绩效管理，企图把人的能力量化，以此做出客观、公正的评价，但是这个绩效管理难以让技术人员最大限度地发挥创新能力。
绩效管理以战略管理、目标管理和关键指标量化管理为基础，通过持续提升企业各部门全体成员的综合绩效水平来确保各部门最优的绩效产出。以创新作为核心竞争力的企业，应该在引入绩效管理的过程中，不能忽视对于创新的投入和激励。
就像索尼一样，高速增长阶段的背后会存在着或多或少的隐患，值得正处于此阶段的企业高度警惕。虽然创新是一个长期的过程，并且要投入大量的人力物力，但是只有员工都能热衷于创新，愿意为了发明创造去花费时间和精力，这样创新才能成为企业的文化，才能制造出真正符合市场需求的产品，真正从根源上解决企业可持续发展的问题。
管理者制定决策需要把长期战略和短期发展相结合，企业的资源投入分为提高生产能力投入和提高核心竞争力投入，企业应该注意把这两种投入分配合理，不要只注重短期企业的收益高速增长，而忽略了能给企业带来活力和动力的创新。索尼公司引入绩效管理的失败应该引起中国其它的企业的注意，要引以为鉴。绩效管理体系应该始终处于不断优化、不断提升的自我改造之中，相信加入了创新元素的绩效管理会给企业带来更光明的前途。
参考文献：
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