提高项目管理过程中人员效率的途径探讨

提高项目管理过程中人员效率的途径探讨

摘 要：作为一种新兴的管理技术和方法，项目管理中的人力因素是很重要的衡量标准。为了全面提高项目参与人员的工作效率，必须从信息沟通、组织结构和员工激励三个途径加以研究。
　　关键词：项目管理；人员效率；沟通
　　
　　1 提高信息沟通的效率
　　
　　从管理的方法来看，管理的基本方法包括行政的方法、经济的方法等。从管理活动的实质来看，这些不同的管理方法是在从不同的角度进行着信息的沟通。行政的方法属于权威性沟通，经济的方法属于利益性沟通。因此，在管理中这些方法的有效性程度，实际也就取决于使用相应方法的管理内容的权威性。所以，管理的效率实际也就归结为信息沟通的效率。
　　
　　1.1 培养项目组成员的主动沟通意识
　　沟通是双向的，而非单向的。培养项目组成员的主动沟通意识主要是改变他们沟通的态度。在多数沟通中，下级都是被动的接收者，缺乏主动沟通的意识。通过培养他们在项目中的主动沟通意识，可以及时地发现问题，尽早更正问题。曾经碰到一个项目经理，检查团队成员的工作时松时紧，工期快到了，和大家一沟通才发现进度比想象的慢得多，以后的工作自然很被动。尽早沟通要求项目经理要有前瞻性，定期和项目成员建立沟通，不仅容易发现当前存在的问题，很多潜在问题也能暴露出来。在项目中出现问题并不可怕，可怕的是问题没被发现。沟通得越晚，暴露得越迟，带来的损失越大。培养项目组成员的主动沟通意识可以通过在组建项目组的时候，挑选责任意识强的项目组成员，对在沟通过程中成绩突出者给与奖励来强化他们主动沟通的行为。
　　
　　1.2 采取多种多样的沟通方式，提高沟通的效果
　　针对沟通的对象、沟通事项的紧急程度、沟通信息是否需要反馈等，采取不同的沟通方式。如：召开会议、电话、电子邮件、传真等。在采用电子邮件进行沟通时，须注意要有针对性地发邮件、并写清邮件主题、标清邮件紧急程度，只发给相关的人员，而不是到处乱发。对于特别重要的邮件，要求对方给与回执。采用会议方式的时候，要注意写清会议主题、会议需要持续的时间、与会的相关人员、会议的进程等，而不是只约定会议时间和地点。对一些重要的信息，则应该要求各相关人员签字，进行确认，以保证信息确实传递给了相关的人员。需要注意的是，口头沟通过程中应该坦白、明确，避免由于文化背景、民族差异、用词表达等因素造成理解上的差异。沟通的双方一定不能带有想当然或含糊的心态，不理解的内容一定要表示出来，以求对方的进一步解释，直到达成共识。
　　
　　1.3 建立有效的沟通体系
　　有效的沟通体系的建立，主要是为了项目组成员在遇到问题或者需要沟通时，能够准确及时地找到需要沟通的对象，做到有的放矢。项目经理在整个项目管理过程中的地位，决定了他在沟通过程中所起的作用。项目经理所在的组织结构通常对沟通需求有较大影响，比如组织要求项目经理定期向项目管理部门做进展分析报告，那么沟通计划中就必须包含这条。项目干系人的利益要受到项目成败的影响，因此他们的需求必须予以考虑。最典型也最重要的项目干系人是客户，而项目组成员、项目经理以及他的上司也是较重要的项目干系人。所有这些人员各自需要什么信息，在每个阶段要求的信息是否不同，信息传递的方式上有什么偏好，都是需要细致分析的。分析后的结果要在沟通计划中体现并能满足不同人员的信息需求，这样建立起来的沟通体系才会全面、有效。此外，创造有利沟通的外部环境也很重要。比如，如果有可能尽量将同一项目组的成员集中在一起办公，为他们提供一个便于相互交流的空间。
　　
　　1.4 加强对项目沟通管理计划的审查和控制工作
　　任何计划都要受到控制。没有控制的计划，就如同失去了舵手的航船。因此，我们在项目管理的过程中要时刻加强对项目沟通计划的审查和控制。这样我们才能保持企业的凝聚力，使我们的员工同心同德按照既定的计划推动企业的前进。基于上述考虑我们可以建立项目管理办公室对沟通过程进行监督和审查，对沟通中产生的问题进行协调管理和控制。当沟通计划的执行出现偏差时，相关职能部门或责任人就可以通过激励和惩罚等手段加强对沟通计划的控制，纠正业已出现的偏差(当既定沟通计划与实际相符的时候，则应全力确保这一计划的有效执行)，从而提高沟通的效率。
　　
　　1.5 借助现代化科技手段
　　运用先进的现代化科技手段，通过对每次项目实施过程中产生的问题和解决的方法进行归纳、总结和记录，达到知识的可重用性。在对问题和解决方法进行归纳和总结的时候要考虑如何将这些问题进行合理的归类并保证问题解决方法的可操作性和可行性(经济上的可行性和技术上的可行性)。有时可能针对同一问题有不同的解决方法，所以在选择解决方法的时候要考虑相关的成本，如：时间成本、资金成本、人力成本等。通过利用相关软件建立方法库和问题库，提供便捷的关键字和模糊查找功能，使得以后在项目实施的过程中如果遇到类似的问题，项目组成员可以快速的通过检索数据库，来找到相应的解决方法，提高问题解决的效率。
　　
　　2 对项目组织结构的选择
　　
　　管理活动的实践来看，任何一个组织的有序程度，无疑都取决于该组织内部的全体成员为实现组织的目标默契协作的状况和程度。其中，了解的程度必然与组织内部信息沟通的状况有关，也就是对组织目标的宣传有关。而认同的程度，则与组织目标的权威性、利益性等状况密切相关。这就涉及到如何选择适合项目运作的组织结构。
　　
　　2.1 选择能够平衡项目与母体组织需要的组织结构
　　大多数人会认为组织项目的最简单、最有效的方式是创建一个全日制的专业项目团队，但这样可能会同时损害其他的组织活动，引发母体组织与项目团队成员之间的嫉妒心，妨碍了项目成员返回母公司时的融合，容易产生“项目炎症”，依靠它来完成项目就会对母体组织造成不利影响，因此无论选择什么样的组织结构，首先要考虑到能平衡项目与母体组织需要，使权威性、资源分配及项目成果能与主流运营业务完全融合。
　　
　　2.2 选择与组织文化相融合的组织结构
　　组织文化指的是一个由共同的规范、信仰、价值观及假设将人们联系到一起，因此对事物产生共同理解的系统。文化反映了组织的个性，与人的个性一样，文化能使我们预测组织成员的态度和行为，文化还是组织定义的一个方面，它能将某个组织与同一行业内的其他组织区分开来。
　　
　　2.3 选择“混合匹配”的方式来管理项目
　　选择项目管理的组织结构时，有时涉及的并非总是“或者——或者”这样的选择题，有很多大量参与项目管理的企业用专业项目团队来处理特殊的项目，而绝大多数其他项目则使用矩阵安排。如一家企业将项目分为3类：高级开发项目、平台项目与增长式项目。高级开发项目风险高，目标是创建突破性的产品或流程，企业就使用专业项目团队来完成项目；平台项目风险中等，主要内容是系统升级，从而产生新的产品与过程，项目的完成是在项目矩阵结构下进行的；增长式项目风险低、期限短，主要是对现存产品及流程的小调整，项目基本上都在职能矩阵结构下完成的。这种“混合式”组织结构使公司在建立项目组织时具有较大的灵活性，但也有一定的风险。同一公司的若干项目采取不同的组织形式，由于利益分配上的不一致性，容易产生矛盾。
　　
　　3 加强对员工个人的激励
　　
　　从管理活动的具体管理对象来看，最活跃的因素是人，而不是别的。对于人的管理效率何，直接决定着其它要素的管理效率。对于项目团队来说，团队的高效合作对团队绩效具有十分重要的作用。设计一种基于项目团队的薪酬体系，需要既保证团队的协作，又能针对不同成员对团队绩效的不同贡献发放合理的薪酬，还要对每个团队进行有效的激励，保证团队目标的实现。
　　一般来讲，项目的进度是分阶段的，每个阶段总有它的成果表现形式，因此，在项目运行一段时间后，可以根据阶段成果表现再与项目管理者谈判激励报酬。此时，对委托方与代理人来讲都是有利的。作为委托方，他根据项目的进展情况来确定代理人报酬，而不至于被代理人的道德风险所欺骗，项目管理者由于知道要在项目运行的某一个阶段进行报酬谈判，其自身必将尽最大努力在报酬谈判阶段之前努力工作。实质上，由于项目管理者获得经营控制权是激励约束问题产生的前提，所以项目管理者的控制权对项目管理者的激励约束更具有根本的决定意义。可以得出结论，薪酬激励有效性取决于项目管理者的报酬和项目管理者贡献的正相关程度，同样，控制权的激励有效性和激励约束强度则取决于项目管理者的贡献和他所获得的控制权之间的对称性。对于项目管理者的激励不仅可以从薪酬角度考虑，更应结合适当的授权，赋与更多的控制权力，达到有效激励目的。
　　项目团队成员总体上是以自尊和自主的需求为主导的，但每个个体需求的侧重点是不一样的。需求分析应面向所有团队成员，然后在此基础上逐渐细化分类。有效需求分析机制的建立，可以帮助我们认清项目团队个体之间的不同的内驱力，从而实施有针对性地激励，达到预期的激励效果。在需求分析过程中，应注意坚持实事求是、互动参与、信息畅通和动态分析等基本原则。在提出项目总体目标和相关激激励措施后，团队个体首先可用SWOT 分析方法(优势、劣势、机会、威胁分析法)进行需求分析，然后在项目经理和同事共同参与的情况下提出合理的需求，在需求与行动之间就有了激励的空间。在对团队成员建立丰富灵活性激励机制时，应把握的原则是物质激励为基础，注重精神激励、情感和关怀激励以及声誉激励等。
　　综上所述，企业面对日益激烈的市场竞争，只有建立先进、高效的管理系统，才能不断提升企业的管理能力，使企业从容应对市场竞争的挑战。现代企业制度的建立和管理创新，迫切要求建立完善的管理系统与之相适应，以提高企业的经济效益和管理水平。只有采用科学的管理方法，提高项目管理过程中人员的工作效率，才能使企业在激烈的市场竞争中占得先机。
　　
　　参考文献
　　[1]白思俊. 现代项目管理 (上、中、下)[M].北京：机械工业出版社，2002.
　　[2]黎羽，陈刚. 企业项目管理七要素[J].商业研究，2003，(14).
　　[3]周国栋. 项目管理职业化问题研究[J]. 建筑经济，2006，(2).

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