目前国内外项目管理的现状分析

目前国内外项目管理的现状分析

摘 要：运用项目管理的基本理论，从业主方对项目管理的要求出发，研究了工程项目管理的历史发展历程，从而得出作为项目业主对项目管理除了与建筑施工企业具有相同的共性以外，有着它的特殊性，因此着重分析项目业主对项目进度计划的制定、项目进度的管理、项目质量的管理、项目成本的管理所要做的工作。
　　关键词：项目管理；现状
　　
　　1 什么是项目及项目的特点
　　
　　什么是项目，简单地说，项目是完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力。它不同于日常运作，日常运作是持续不断的和重复的工作，而项目是一次性的和独特的。所谓一次性和独特性，一次性是指项目有明确的开始时间和明确的结束时间，在这个时间段内由此而专门组织起来的人员来完成某一项任务，它应有一个明确的预期目标，还要有明确的可利用的资源范围，它需要运用多种学科知识来解决问题，没有或很少有以往的经验可以借鉴。独特性是指项目所创造的产品或服务与所有的其他产品或服务相比较，在有些方面仍然有明显的差别。项目可大可小，它可以是建造一个大型发电厂、举办一个奥运会、研发一种新型客机等大项目;也可以是确决某一研究课题，设计、制造一种新型设备或产品，举办一次小型招待会等小项目。但不管怎么样，这些项目都是一次性的，都要求在一定期限内完成，并有一定的费用所限制。所以有人说项目是新企业、新产品、新工程、新系统和新生技术的总称。在各种不同的项目中，项目内容可以说是千差万别的，但项目本身有其共同的特点，这特点可以概括如下:
　　(1)一次性。
　　又称为单次性，是指这次任务完成以后，不会再有与此完全相同的另一项目任务，所以没有完全照搬的经验可利用。
　　(2)项目目标的明确性。
　　项目的目标有成果性目标和约束性目标。成果性目标是指项目的功能性要求。约束性目标是指资源消耗、时间要求、质量规定等限定条件。
　　(3)项目作为管理对象的整体性。
　　一个项目是一个整体的管理对象。由于内外环境的变化，要提高项目的总体效益，达到数量、质量、结构的总体优化，其项目的管理和生产要素的配备就必然是动态的。 每个项目都必须具备上述的三大特征。重复的、大批量的生产活动及成果，不能称为“项目”。
　　
　　2 项目管理的概念
　　
　　美国项目管理学会对项目管理的定义:项目管理是指在项目活动中应用各种知识、技能、工具以及技术使项目的活动达到项目的要求。项目管理过程通过初始、计划、执行、控制和收尾来完成。
　　在通常情况下，项目是由一个团队来共同完成，团队中的人员的主要工作有以下内容: 完成工程上对范围、时间、成本、风险及质量的任务要求，以满足和超过项目干系人的需求和渴期。
　　与项目的概念相对应，项目管理又可定义为在一个确定的时间范围内。为了完成一个既定的目标，通过特殊形式的临时性组织运行机制，经有效的计划、组织、领导与控制，充分利用既定的有限资源的一种系统管理方法。
　　项目管理具有综合性、创造性和时间性的特点。 项目管理总体来说，由九个部分组成:整体管理、范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、沟通与信息管理、风险管理、采购管理。其中最主要的部分是:时间管理(也即进度管理)、费用管理(成本管理)和质量管理。
　　
　　3 项目管理的产生及发展
　　
　　尽管人类的项目实践可以追溯到几千年前，但是将项目管理作为一门科学来进行分析研究，其历史并不长，从第一个专业性国际组织IPMA (International ProjectManagement Association) 1965年成立至今不过四十年的时间。经过这四十年的努力，目前国际专业人士对项目管理的重要性及其基本概念已有了初步共识，各种专业性组织如学会、培训教育机构，咨询服务机构和研究与开发机构等等，如雨后春笋，竞相成长，发展势头非常迅猛。
　　在美国自出现项目管理以来，首次将项目管理用于实际的杜邦公司，于1957年把项目管理方法运用到设备的维修中，从而把维修停工时间由12个小时骤减至7个小时。
　　到了60年代，它已被广泛地应用于建筑、金融、财务、广告、医药、法律以及航空等社会、经济生活的诸多领域和各个层面。它不仅适用于大型集团公司，也同样适宜于小型企业。70年代，著名的“阿波罗”登月计划采用了项目管理的方法，取得了卓有成效的成绩，加速了人们对项目管理的理论和实践的研究。
　　
　　4 国内外项目管理的发展动态
　　
　　纵观项目管理的发展进程，可以将项目管理分成为两个阶段:20世纪50—60年代为传统的项目管理阶段，80年代后为现代的项目管理阶段。项目管理体系，当今世界存在两大体系，即以欧洲为首的研究体系一国际项目管理协会(IPMA),它侧重于实践研究，注重项目管理中各主要阶段间的周密性、科学性、逻辑性;另一个是以美国为首的研究体系一美国项目管理协会((PMI)，侧重于理论知识的研究。在过去的30多年里，他们均做出了卓有成效的奉献，为推动国际项目管理现代化发挥了积极的作用。
　　IPMA它的成员以代表各个国家的项目管理研究组织为主，于1965年在瑞士注册，是一个非盈利性组织。它的宗旨是促进全球的项目管理的发展。IPMA非常重视专业人员的资格认证工作。项目管理专业人员取证分为A, B,C, D四个级别，级别之间的档次标准差距很大。与IPMA资格认证相比，PMI则更注重对申请人具备的理论知识考察。
　　美国项目管理协会它的成员主要是企业、大学、研究机构的专家。它有效的贡献是开发了一套项目管理的知识体系从书，提出了项目管理的标准。所提出的项目管理知识体系简称为PMPOK (Project Management Body of Knowledge)。在这个知识体系中，把项目管理划分为9个知识领域:范围管理、成本管理、时间管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理以及综合管理。国际标准组织以该文件为框架，制定了IS010006关于项目管理的标准。
　　我国的项目管理比国外相对来说要晚得多。1984年，利用世界银行贷款项目鲁布革水电站在国内第一次采用了国际招标，中标的日本建筑企业由于运用了项目管理方法，从而缩短了工期，降低了造价，工程质量优良，取得了明显的经济效益。
　　这给当时我国的整个投资建设领域带来了很大的冲击。从此现代项目管理的理论引入到我国，鲁布革水电站项目管理的经验在全国许多大中型工程中得到推广，1991年建设部在全行业全面推广项目管理。1994年财政部向世界很行申请了一笔IDF赠款，专门用于项目管理的人才培养，建立起由清华大学等五所高校组成的项目管理培训网，有稳定的师资队伍30余人，至今举办国内外培训班20余期。培训来自10多个省市的各个层次项目管理干部500多人，与上百个项目单位保持着联系。结合中国国情，翻译、编写了用培训的教材，初步建立了个具有中国特色的项目管理知识体系。2000年1月1日开始，我国正式实施全国人大通过的《中华人民共和国招标投标法》，这个法律涉及项目管理的诸多方面，为我国项目管理的健康发展提供了法律保障。
　　随着我国加入WTO的步伐，美国PM1的项目管理知识体系丛书((PMBOK)原版及中文版也同时进行入了中国大地，原汁原味的PMP的认证工作已开展的如火如荼，国人也趋之如过江之鲫。 　　5 国内外项目管理存在的差异
　　
　　国外的项目管理己经走过了相当长的一个历史阶段，其管理的模式已相当成熟，就其项目本身而言，项目的投资主体一般已不是政府，而完全是由私人业主合伙组成，工程项目管理的方式一般均采用总承包(EPC)或PMC(项目管理承包商)管理方式进行项目管理，项目投资方完全委托项目管理公司进行管理，这种方式俗称为交钥匙工程。政府对项目建设的监管，主要检查工程项目是否符合城市规划规定、消防要求、环境保护以及施工保护设施能否保证施工人员的安全要求等。而在工程项目的实施过程中，项目业主(投资方)、项目管理公司、承包商三者之间的关系是通过FIDIC合同来建立的，虽然项目业主与承包商为实施项目而签定了工程承包合同，但项目业主不直接参与项目的管理，而是通过雇佣项目管理公司(即咨询工程师)，由项目管理公司负责项目的质量控制、合同管理、费用控制、进度跟踪、组织协调等。项目管理公司(即咨询工程师)的行为必须对业主负责，而业主为其所提供的服务对付费用，这些也以合同的形式加以规定(FIDIC合同条款)。
　　国内的项目管理由于长期受计划经济模式的影响，目前项目的投资主体基本上还是国有资本占主导地位，政府对项目建设的监管具有强制性、执法性、全面性和宏观性，政府通过各行政主管部门对项目计划、规划、土地管理、环保、消防、施工质量进行监督管理，并且还需对项目业主、承包商、监理单位的资格、活动进行监督管理。在工程项目实施过程中，项目业主方通过自行招标选择设计、施工承包商和监理实现项目建设的目标。这种方式符合目前我国建设体制由计划经济向市场经济转变的特点。在管理过程中，项目业主基本上直接参与项目的管理，虽然项目业主也依据有关法规，通过招标的形式确定监理公司对项目进行监理，但是监理公司对项目的管理并不象国外那种全委托型的管理模式，监理公司仅仅起到施工管理的目的，他们的工作在很大程度上受制于项目业主。由于项目业主在很大程度上并不是专业性的。因此，一个项目的成功与否决定于项目业主的管理水平。近年以来，随着我国改革开放的深入，一些大型项目由于国际著名公司的参与，将国际先进的工程项目管理模式引入到工程项目管理中，使得国内的工程项目管理也在快速地朝着工程总承包(EPC)或PMC(项目管理承包商)管理方式方向发展，但对于一些中小项目而言要达到这种管理模式，还需要一个很长的时间，只不仅是由于项目业主方的观念未能转变，而且也受到项目管理公司(或称咨询工程公司、监理公司)专业水平的限制。因此，近阶段还需结合我国的实际，在提高业主方项目管理水平上下功夫，使得一些中小型项目的管理水平能尽快地与国际接轨。
　　
　　参考文献
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