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谈企业集团人力资源协同管理的实现
内容摘要：搞好企业集团人力资源规划是实现企业集团人力资源协同的重要途径。本文对人力资源规划及各分组间关系的协同管理实现途径进行了讨论研究。 关键词：企业集团 人力资源规划管理 协同管理 协同绩效企业集团人力资源管理的职能按性质不同大体上可分为三类，即管理职能、开发职能和保障职能。管理职能，包括招聘、甄选、任用、培养和调整；开发职能包括工作设计、人员测评、教育培训、绩效考核和团队建设；保障职能，即劳动关系、薪酬福利和激励约束。三类职能相互联系构成一个完整的体系。企业集团人力资源管理的协同还包括各职能与企业集团系统的发展战略、经营理念、组织文化、管理政策间的关系；企业集团与各子公司及各分组间的关系；各分组与企业集团系统工作内容的关系；各分组和各人力资源管理职能与外界的关系以及各分组间的关系等内容。本文仅对人力资源规划及各分组间关系的协同管理加以讨论。
企业集团人力资源规划管理的模式
搞好企业集团人力资源规划是实现企业集团人力资源协同的重要途径。企业集团人力资源规划包含三个方面的涵义：一是企业集团人力资源规划管理是对企业人力资源全过程、全方位的管理。二是企业集团人力资源规划管理是档案管理和合同管理的进一步深化，是以企业组织的职责为主的管理。三是人力资源规划管理的重点是人才的规划管理。
企业集团人力资源规划管理必须与企业集团发展战略规划相匹配，必须能满足企业集团具体战术项目的需要和年度计划的需要，因此，可以提出如图1的管理模式。
对图1的运作过程可简述为：首先，根据企业集团长期战略计划，预测人力需求量，分析企业内、外供给条件，提出人力需求计划。其次，根据企业集团具体的战术计划提出结构性计划。该计划是在需求计划基础上，详细地提出各类人员的结构，并提出相应的结构性调整计划和培训计划，制订企业集团招聘吸引人才的措施等，以保证战术计划实施方面人才的需求。根据企业集团年度经营计划制定行动计划，由人力管理部门具体组织实施，进行培训、调整、提升、招聘、录用等，以确保企业集团年度计划的完成。此外，管理部门应对人力资源实施全过程的动态管理，从资源存量和流量分析到工作绩效的评价和劳酬方针，将各项管理职责贯穿于规划过程始终。
企业集团人力资源存量和流量的分析模型
在分析企业集团人力资源存量和流量模型之前，有必要分析人力资源总量，其分析模型比较简单，可用图2简明表示。
企业集团要保证人力资源总量上存量不变、流量平衡是比较容易做到的。而当前企业集团出现的普通问题是人力资源中人才的流量不平衡，存量下降，因此在进行人力资源存量和流量的分析时，关键是分析好人才的存量和流量。人才存流量分析模型可用图3来表示。
从图3可以看出，人才流入量涉及招聘、返聘及企业集团人才后备军中提升的人员，招聘与返聘受外部环境影响较大，企业较难把握，从人才后备军中提升应该作为流入量的主要途径，因而应将人才后备军的建设放到议事日程上来，立足于企业集团职工的培训和教育，以保证企业集团对人才的需求。
对人才存量的分析应充分注意结构分析。企业集团可以在原有存量基础上通过短期培训进行结构性调整，科学地安排人才。在人才存量中进行结构调整所需的培训时间往往比从人才后备军中提升所需的培训时间短，而且企业集团的现代化大生产需要大量综合型人才，对有一定专业知识的人才进行其它专业知识的培训，是培育综合型人才的有效途径。做好企业集团人力资源存量和流量的分析，是制定企业集团人力资源规划管理的关键。制定企业集团人力资源规划的制度，是提高企业集团人力资源协同的前提。
企业集团各分组间的关系协同管理
企业集团各分组间关系的协同管理主要包括观念与态度的协同管理、能力的协同管理、工作角色的协同管理和知识与信息的协同管理等内容。
观念是人的思维导向，它决定了人们的处事原则、态度和方式。企业集团人力资源协同管理要求企业集团与子公司及各分组间具有共同的观念，因此必须借助各种手段形成各组分间观念的一致。要达到这种一致，必须使企业集团的组织文化充分阐释其价值观和各种角色应具有的观念；制定各项制度首先必须界定应持的观念和原则；对人员的招聘筛选要考察其观念或价值取向是否与集团价值观相符；在培训培养过程中首先要进行观念的培育。人力资源管理者的首要职责就是进行企业集团观念的创新和对集团内所有组分进行观念的引导、培育和管理。
态度是人的行为导向。行为学家认为，态度——行为——结果——环境是一个循环的过程，积极的态度导致良性的循环，消极的态度则导致恶性的循环。因此，态度是人才必备要素之一，态度也是团队或管理系统达到一致性的重要因子。态度的协同管理是企业集团人力资源协同管理中有关制度体系设计和管理行为的基础。态度的协同管理要求，人力资源管理制度要以对人的激励为原则进行设计，人力资源各种管理行为都必须明确态度要求和进行态度考察、激励；心态培训是一种对所有人长期进行的培训活动，必须有完善的激励约束制度，做到奖罚分明，导引人员态度进入良性循环。
能力的协同管理要求对企业集团中各组分的能力进行系统性规划，在定向互补的基础上培养多方位的能力，在人才的选拔上注重集团公司或子公司内能力的互补配置，在人员能力的考核上注重以团队和个人的绩效进行综合考核。
工作角色的协同管理由对工作职务的关注转向对工作角色——人的关注，强调按照团队的要求设置和选定工作角色，确保角色在经验、技能、知识、个人特质上形成互补；在培训中着重进行集团公司或子公司各组分的团队合作培训和按角色要求的专项培训；在人员使用上着重统一的调配和集团内各子公司的平衡；在工作设计上提倡按角色要求进行工作职责设计。
知识与信息的协同管理要求企业集团建立统一的知识和信息共享平台，并始终与外界保持同步发展。在组织上提倡扁平化和矩阵式，通过统一的信息平台或总线方式进行工作沟通。知识与信息既是企业集团的投入又是它的产出，协同管理要求必须对知识与信息的投入产出进行核算，强调企业集团系统产出专有的知识和信息，实现知识与信息的增值。
企业集团人力资源管理的协同绩效
企业集团人力资源协同管理系统地贯彻了团队管理的精神，是系统管理在人力资源管理上的深化。实现企业集团人力资源协同管理将产生如下的协同效益：通过对企业集团人力资源的整合协同，扩展了人力资源的规模，降低了人力资源的平均开发成本，产生规模经济性；通过人力资源在企业集团内部的交换配置，加快了人力资源增值的速度，减少了人力资源的平均培育时间，产生速度经济性；通过企业集团人力资源的团队聚合和对各组分的知识、经验、技能、信息等人力资源的共享，提升了团队的整体竞争力，降低了团队内耗成本和平均人力资源成本；通过人力资源的互补配置，提升了企业集团组织的紧密性和凝聚度，突出了各组分的强项和价值满足感，产生了互补经济性；通过对知识、技能、经验的共享和人力资源的内部交换培养，形成各组分的一专多能，扩大了各子公司工作范围，减少集团内部人员数目，从而降低人力成本，产生范围经济性；通过人力资源的协同管理，实现了企业集团组织的重构和工作流程的再造，减少非核心工作环节，降低总体人力成本，产生组织经济性。经济性协同效益的取得在一定程度上具有阶段性，但任何一项经济性效益的取得，都是在个体效益以外的附加效益，都是企业集团协同管理所追求的效果。
参考文献：
1.刘明周.基于协同管理模式的企业员工招聘模型研究[J].合肥工业大学学报（自然科学版），2005（5）
2.宋丽红.现代项目团队的协同管理研究[J].集团经济研究，2006（3）
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