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电子商务环境下的战略成本管理
互联网（Internet）为人类创造了一个全新的信息空间，而商务（EC，E－commerce）是信息化社会的必然产物，它通过信息技术的辅助、引导、支持实现了前所未有的频繁的商务往来。有关数据表明，全球B2B（与企业之间）的市场将从现在的430亿美元提升到2003年的13亿万美元，而B2C（企业与顾客之间）也将是前者的四分之一。电子商务将是未来最主要的商务模式。同时，电子商务不可避免地改变了传统商业环境，企业要在这种改变中立于不败之地，必须进行战略成本管理。本文试从电子商务对企业及商业环境的着手，论述电子商务给战略成本管理带来的挑战和机遇。一、电子商务对企业及其商业环境的影响
电子商务为企业提供了强大的信息平台，整合企业内外的信息优势，改善企业物流管理和战略地位，提升企业整体的竞争优势。
（一）电子商务对企业的影响
企业内部利用Intranet把原各自独立的子信息系统集成起来，实现企业内部信息交流畅通无阻。对生产、经营过程的实时控制和对相关信息的及时掌握让企业可以更有效地企业价值链，更清晰地看到价值链中创造价值的环节和无效的部分。电子商务简化了企业的经营过程，它让企业降低采购成本，减少库存，缩短产品周期，令客户更满意，降低营销成本。电子商务，企业的目标更清晰，就是要千方百计地使“客户满意”。电子商务同时改变了传统的企业组织形式。它打破了原有各业务单无之间的界限，重新组合成了一个直接为客户服务的工作组，工作组内共享信息资源，减少了摩擦。
（二）电子商务对商业环境的影响
1、供应链电子商务提供了全球商务一体化的基础，它在信息技术高度的基础上，将供应链上的各方无距离、无差别地连接在一起，使每个处于其中的企业都成为环球企业（global enterprise），并使企业获得以下好处：(1)新的执行速度：在供应链上任何一处地方获得的信息可以迅速让整个供应链共享，可以有效地进行制造并及时交付。(2)新的可视度：供应链上任何一家供应商都可以看到与自己有关的“上家”和“下家”的情况，提高了资源、生产能量、库存量和销售的全局可视性，便于供应链完善地执行。(3)新的客户价值：电子商务为客户提供每周7天，每天24小时的访问服务；使客户可以不用受地理和时间的束缚。商家通过Web捕获客户嗜好、价格意识和购买方式信息。（4）新的业务模式：企业以的方式来运作，不同节点之间联系更紧密，并具备充分的灵活性。
2、客户电子商务时代，互联网上的信息极大丰富。信息涵盖从价格、型号、规格、性能指标、供货商、信用评级应有尽有。这种信息可以让需求者货比数十家、数百家，甚至更多。需求者不再满足于被动接受传统的产品和服务，他们要求个性化的产品或服务。比如由客户来决定产品的功能、配置等。在电子商务环境下，客户会拥有更多的价格信息，给厂商造成成本压力，他们的地位得到提升，将逐步成为市场的主导力量，渗透到产品的设计过程、生产过程，服务的提供过程。
3、竞争环境电子商务增加了企业的竞争压力。首先，竞争压力来自于客户。在产品和服务的选择很多时，消费者的要求会变得越来越苛刻。企业必须时时掌握最新的客户需求，否则一次不满意的经历就可能使客户永不回头。其次，竞争压力来自竞争对手。电子商务使每一个行业的进入壁垒相对降低，发展前景看好的行业会有更多的企业加入。同时，行业中的竞争对手也在时时刻刻利用电子商务资源加强自己的竞争实力，争取客户。
二、以战略成本管理争取竞争优势
客户取得各种信息后做购买决策的标准是：在同质同类产品或服务中，选择价格较低者；在价格相同的产品或服务中，选择最能满足自己需求的。所以，企业要想取得竞争优势；就要提供低价格或更能满足客户的产品或服务。传统的成本管理已不能适应企业竞争需求，企业应从战略高度对企业成本结构和成本行为的全面了解．控制与改善，寻求企业长久的竞争优势。这就是战略成本管理。它的内容主要包括以下三个方面：
（一）价值链分析
每一种最终产品从其最初的原材料投入至到达最终消费者手中，要经过无数个相互联系的作业环节，这就是作业链。这种作业链既是一种产品的生产过程，同时又是一种价值形成和增值的过程，从而形成竞争战略上的价值链。价值链上每个环节既会产生价值，同时也要消耗资源。进行企业价值链分析，可以确定单元价值链上的成本与效益，从而进行价值作业之间的权衡、取舍，调整各价值链之间的关系。企业通过企业价值键分析、行业价值链分析和竞争对手价值链分析确定企业的不同战略争取成本优势。
（二）成本动因分析
作业影响成本，动因影响作业，因此动因是引起成本发生的根本原因。成本动因可分为两个层次：一是微观层次的与企业的具体生产作业相关的成本动因，如物耗、作业量等；二是战略层次上的成本动因，如规模、技术多样性，质量管理等。相对于作业成本动因而言，战略成本动因对成本的影响更大。因此，从战略成本动因来考虑成本管理，可以控制住企业日常经营中的大量潜在的成本。战略成本动因又可大体分为结构性成本动因和执行性成本动因两大类。
（三）战略定位分析
战略定位可以分成：（1）成本领先战略：企业的目标是要成为共产业中的低成本生产（服务）厂商，也就是在提供的产品（或服务）的功能、质量差别不大的条件下，努力降低成本来取得竞争优势。（2）差异领先战略：此战略要求企业在产业内独树一帜，或在成本差距难以进一步扩大的情况下，生产比竞争对手功能更强、质量更优、服务更好的产品以显示经营差异。问住命周期战略：产品生命周期的每一个阶段都有独特的成本特性。将产品生命周期按阶段展开，把产品生命周期的“上游”与“下游”连贯起来，通过对目标成本的分解、估算，剔除大部分成本不利因素，为企业创造明显的战略优势。（4）整合战略：横向整合扩大企业业务规模，纵向整合则往往超越企业的业务范围，沿行业价值链方向向前或向后延伸整合。运用整合战略可以重构企业价值链，提高企业整体盈利水平。
三、商务给战略成本管理带来的挑战和机遇
电子商务，供应链比以往任何时候更紧密地连接在一起，使得供应链上每一个环节的相应成本都大大降低。企业在降低成本的基础上．可以更灵活、有效地运用各种战略以保持长期竞争优势。但是运用电子商务本身也是需要成本的。企业运用电子商务的成本必须小于其带来的效益，否则企业运用电子商务将得不偿失。这就要求企业使用战略成本管理估算出运用电子商务的成本，帮助管理层进行相关决策。同时，电子商务下的战略成本管理能够取得前所未有的丰富、精确和广泛的信息，并在信息收集、传输、处理、存储和检索的过程中获得足够的技术支持，使其发挥出更重要的作用。
（一）电子商务给战略成本管理带来的挑战
1、运用电子商务的投资决策
运用电子商务是企业的重大战略性投资项目。虽然一般认为电子商务能够给企业带来长远利益，但它并不一定适合所有企业。特别对于我国企业，企业的信息化程度较低，管理层和职工还没能完全适应在数据和机的基础上进行工作和交流，如果贸然投资于电子商务，可能会导致企业花费了巨大的代价后仍不能真正运用电子商务。所以，企业在上电子商务之前必须进行全盘考虑，合理估计运作电子商务的成本、风险和收益。
首先，战略成本管理人员必须估算出企业投资电子商务各方面的成本。运用电子商务是涉及到企业方方面面的长期工程，要全面、准确地估算其投资成本是相当困难的。即使工程完工后企业已在电子商务基础上运作，也需要不断地进行后续投入以保持企业竞争优势。这又使成本估算工作难上加难。其次，企业要根据各种成本和支出估算，做资金预算计划。企业根据资金支出预算做出融资安排等。然而，该阶段工作能否满足企业要求取决于成本估算是否全面、充分。否则，一旦成本被低估很可能导致企业资金不足，从而造成项目搁浅，甚至整体投资失败。最后，企业战略成本管理应从长期和短期两个方面来估算电子商务的效益。运用电子商务有可能在短期内不但不能给企业带来效益，甚至会产生负效应。战略成本管理要合理估计企业能否承担短期亏损，能否在以后期间弥补短期损失并带来可观效益。在成本和效益估算工作中，战略成本管理会计人员应保持客观态度，避免盲目乐观。
2、运作电子商务
在企业运用电子商务过程中，对点击成本、购买成本、流通成本和营销成本等情况进朽管理，都需要运用战略成本管理的功能。当现在制约电子商务的支付被解决后，管理电子商务主要面临普运行成本、物流成本、信任度成本等问题。如何对它们进行成本预测，制定成本标准和进行成本是战略成本管理要完成的工作。这些工作在传统的商业环块下并没有现成的可用，要来战略成本管理在新的经济环境下自我摸索和出一套行之有效的方法。做好了这些战略成本管理工作有助于企业对未来网上、网下的经营活动进行的筹划与安排；对本供应链中企业日常的网上、网下活动进行跟踪、监控、评价和改善；还可方便地扩展供应链．对涉及本供应链中企业全部生产经营活动，进行持续动态改善。
（二）结合电子商务，发挥战略成本管理的作用
1、以客户需求为目标
尽善尽美地满足客户需求是电子商务时代企业的战略目标。在这一目标指导下，企业内外价值链上每个环节发生的成本都应有助于产品价值（即满足客户愣来的程度）的提高。在产品的开发设计阶段，成本的60％左右已经被决定，无法在后续阶段更改。电子商务环境下，客户可以利用企业提供的网页，参与产品的设计，定制满足其个性化需来的产品；客户通过参与在线论坛，进行产品和服务咨询或提出问题，并获得即时解答，也可以加入BBS发表个人对产品和服务的意见；企业同时使用网页上的点数器，记录下客户浏览次数最多的产品；通过主持在线论坛、回答咨询和阅读BBS获得“客户满意”的因素，建立相关的测量指标；形成目标产品或服务的模型，为产品开发设计服务。
2、生产作业活动
通过电脑辅助设计（CA）、电脑辅助制造（CAM）及计算机集成制造（CIM）实现生产自动化，按作业重新安排业务流程，并按作业单元设置相关的生产数据库，生产信息自动对数据库进行实时更新；企业战略成本管理可以随时调用生产数据库内的信息，对生产各阶段的作业成本进行实时分析，及时发现问题及时改进；实行全面质量控制（TQM），在产品设计、制造的全生命周期进行质量监控，及肘利用质量信息剔除影响质量的不利因素，保证产品性能的实现；引入适时生产系统（ Just－in－time Production System），将日生产指令下达到最后一道工序，利用看板传递生产和运送的指令，实现“后工序领取”，工序间不设仓库，追求零库存管理，以生产过程中后一环节的需求带动前一环节的生产；实行全员参与成本管理，生产一线工人将从专业操作转向一人执行某一作业中的多项操作，并可以通过内部网络了解每一操作对产品成本和质量的影响，也可以在内部网络上发表其对改进成本管理与质量控制的合理化建议，充分发挥员工对成本管理的能动性。
3、供应链前后延伸
运用电子商务使企业与外部供应链更紧密地结合在一起，甚至把原外部供应链的某些环节纳入了企业内部价值链中。向客户提供个性化产品和服务是电子商务发展的必然趋势，但是会相应增加产品成本。电子商务条件下，企业可以通过供应商的搜索引擎，快速、低廉地查找到能够提供合适原料的商家，再由订货部门根据原料的价格．质量等进行在线成本分析，减低采购成本。另一方面，“企业可以在产品开发设计阶段就与供应商建立密切的合作关系。双方共同对客户个性化定制的产品进行成本分析，完成以成本为基础的报价，降低双方的市场风险，并获得产品差异化战略的好处。企业实行网上销售，客户可以直接浏览企业网页上产品信息，直接下单购买。这样减少了企业销售过程的中间环节，节省了销售费用，降低营销成本。企业与其他同类型的生产厂商不再只是纯粹的竞争关系。企业在战略计划的指导下，分析本企业所缺乏的资源，寻找具有互补资源的合作企业，双方共同分摊资源成本。在企业资源和实力一定的情况下能够最大限度地降低成本、增加收益。例如，IBM公司与DELL超过百亿美元的技术授权合同使双方都获得巨大的利益。
4、物流管理
在电子商务条件下，企业运用强大的计算机网络和数据库存储功能，记录下企业物资转移所经过的每一条路径和相应发生的费用。运用这些数据，企业可以随时监控物流的方向和成本，及时报告客户物流状况，并在统计分析的基础上制定出最佳路线。物流的数字化管理不仅保证发货与生产相衔接，同时及时满足客户的送货要求；在发货后．借助电子支付手段进行收款管理。有利于减少发货延时，发货出错的可能性。
5、售后服务
售后服务企业“满足客户果求”战略的重要一环。企业当然有义务解决客户关于产品和服务的任何问题，但这是要付出代价的。企业花费的成本必然要分摊到供应商和客户身上，只有降低交出；才会为客户和供应商带来福利，才会提高客户满意度，并与供应商建立良好的合作伙伴关系。企业通过提供在线服务．能够让客户方便地查询到产品生产进度，相关订单和发运产品的位置，并解决大部分关于售出产品的质量、维护，甚至退货的问题，大大节约了企业人力资源成本，也为客户节省了大量的时间和金钱。
总之，由于企业内部、企业与企业、企业与消费者之间以网络相联，信息流基本上可以与物流、资金流同步，企业管理者也可以直接从跨越企业所处的产业价值链，贯穿产品全生命周期的信息系统中获取与决策相关的可靠信息进行战略成本管理，并充分利用电子商务资源创造战略成本优势，从而保持企业长久竞争力。
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