项目经理治理探索

项目经理治理探索

[摘要] 21世纪的竞争从某种意义上说将是知识的竞争、治理的竞争；知识水平的进步和先进的治理技术将极大地进步生产效率。在建筑施工领域表现尤为突出。本文仅从项目经理治理部的工作内容方面对其治理工作进行粗浅的探讨。?
　　[关健词]项目经理部 内部治理 施工队治理
　　
　　众所周知，我国建筑行业自八十年代中期引进竞争机制，鲁布格工程以项目法施工取得成功以来，在工程界一直推广和推崇项目法施工。任何一个以项目法施工的项目，在形式上，或者在实际中均有项目经理部对该项目进行治理和运作。应该说，工程的好坏和企业的生存是依靠于项目经理部的。一个成功的项目经理部不仅能够使自己的“产品”最好，而且能够使项目转动、延伸，并取得较好的经济效益，因而赖以生存。因此，笔者以为，项目经理部成功与否决定了建筑企业的兴衰。项目经理部成功与否关键在于治理。人们常说质量是根本，我以为治理更是根本，治理可以出高质量、高效益，也可以毁掉一个项目。本文试图就如何治理好项目经理部进行探讨。
　　
　　一、项目经理部的内部治理
　　项目经理部本身就是一个小企业，它集业务、人事、财务于一身。有的项目经理部是独立承包的，它的分公司性质就更加明显。经理部自身建设和自身治理是经理部业务顺利开展的基础和条件，自身治理都一团糟的话，就谈不上对项目的治理，就谈不上治理好了。所以内部治理是至关重要的。项目经理部的内部治理可以从如下几个方面进手：建立治理框架；激励员工积极性，增强团体凝聚力；健全治理制度；用人。
　　1.建立治理框架。治理框架的建立是项目经理部内部治理工作的第一步。建立治理框架的原则是：目标明确，分工明确。根据项目特点，视情况需要设置各职能部分如财务部、计划部、工程部、建材部、拓展部、办公室等。但不要大而全，而应以清楚、有效力为目的，职员亦可以兼任，关键是工作职能的划分。假如建立了清楚有效的治理框架。就为经理部内部治理工作顺利开展奠定了基础，为贯彻执行经理部（主要是项目经理）的意图和决策，发挥员工的主动性、积极性创造了条件。
　　2.激励员工，增强凝聚力。对员工的治理关键在于激励员工治理好项目，为完成经理部的目标而团结一致，努力工作。
　　如何增强经理部的凝聚力呢？
　　（1）要加强凝聚力，首先就要进步员工的素质。高品位的企业应该有高素质的员工。在我国目前情况下，项目经理部员工往往是由公司派“正式职工”和项目经理部临聘员工共同组成的，应一视同仁，要做好经理部的治理工作，不仅仅要有技术能力强的员工，同时还要求员工各方面素质比较高。对于条件较好的员工，经理部应有一整套措施长期聘用，对于分歧格的员工应有一套健全的用人聘解制度。
　　（2）经理部不仅要有大棒子的压力，同时还要有胡萝卜的激励和动力。光有压力没有动力是不够的。笔者以为，通过员工的工作情况而对其收进进行调节，建立健全赏罚制度，是可以更好地激励员工为经理部服务的。
　　（3）项目经理部领导层的意图应时刻为员工所了解，应经常提出一个可行的积极性的可实现的目标作为经理部的宗旨，项目经理应更多地利用个人威看而不是职位权利把全体员工牢牢团结在一起。
　　（4）做好员工思想工作，尽量解决员工后顾之忧，尊重员工劳动，精神上、人格上同等对待，鼓励员工的工作积极性而采取各种相应措施。这是一种传统的甚至有点过期的做法，但有时亦可取自得想不到的效果。
　　3.健全治理制度。项目经理部在激励员工努力工作的同时，应建立健全各种规章制度，以使治理工作正规化、制度化。
　　聘用员工最好是合同制，明确员工的责任和义务，双方就都有义务而且应该完全按合同办事。因此，应制定解聘制度。
　　为激励员工还应制订赏罚制度。该奖励的应该奖励，该处罚的也不能手软。
　　此外，还应制订项目经理部的工作制度，各部分的员工治理制度和业务有关的质量控制与保证制度等等。
　　4.用人。用人是一个宏观的治理概念，用人当与不当直接影响了治理绩效。企业选用项目经理是用人，项目经理选定各部分经理及员工的工作分配均是用人。
　　项目经理应对自己的员工有全面了解，谁适合做什么，谁能做什么，有什么不足，都应很清楚，再根据经理部实际情况分配各员工具体工作和适当权限。
　　总结以上几个方面，项目经理部在运作过程中，只要严格按制度办事，按上述各方面进行治理，当不至于“后院起火”。也就为经理部各项工作的开展预备了良好的内部环境。 　　二、项目经理部对施工队的治理
　　对施工队的治理是项目经理部的一项主要而又重要的工作，对外是一家，对内又有甲乙方之分，为确定各自的权利和义务，应以合同明确双方的关系并严格执行。由于这种关系，对于施工队，项目经理部应采取“一管二帮”的原则，要治理好它，同时又要帮助它。
　　从治理的角度来分，对施工队的治理大致分为如下四方面：工程策划，现场协调，技术质量治理和经济治理。
　　1.工程策划。每期（个）工程，甚至单项工程施工前，均应做工程策划，工程策划包括工程发起、工程量估算、施工用水、用电量估算、施工平面布置、施工进度计划、完工后的“工完场清”等内容。一个好的工程策划往往是该工程顺利进行直至完工的基础和条件。
　　2.现场协调。不论是总包还是分包，都存在现场协调题目。对于属下各施工队间因场地、材料、施工工序等原因而造成的矛盾和麻烦应及时协调，以便地使施工顺利进行。
　　3.技术质量治理。对施工队的技术治理亦应遵循“一管二帮”的原则。应发挥经理部治理职员的技术上风，帮助施工队熟悉图纸，了解和把握现场技术。对于现场施工质量，一定从严格治理，从产质检和质监。
　　4.经济治理。效益是任何项目治理的终极目的，经济治理是效益的保证。任何项目经理部业务分为两大块，一块为现场业务，一块为经济治理，可见经济治理的重要性。
　　经济治理首先应从工程预算和合同开始，在经营过程中严格执行合同条款。项目经理部的经济关系应站准自己的位置，以乙方地位对建设单位，以甲方身份对施工队。严禁施工队与建设单位发生任何经济往来。
　　以上是从治理的角度论述的对施工队各方面的治理。从施工队的性质来看，又可以分为三种施工队，即大包干（即包工包料）、包工不包料、不包工亦不包料。对于不同性质的施工队应采取侧重点不同的治理方式。不论是选用何种施工队，项目经理部均应在工程量和用度方面和施工队明确，最好是签订合同或协议，以利于治理。
　　
　　三、结束语
　　本文从项目经理部的工作内容方面对其治理工作进行了粗浅的探索，对于项目经理部的治理，还可以从其工作时序上如筹建、运作、扫尾等方面进行分析。但目的应是一致的，就是如何做好项目经理部的治理。
　　
　　参考文献：?
　　[1][英]F·哈里斯、R·麦卡费费著，吴天明、卢有杰等译.现代工程建设治理.清华大学出版社.?
　　[2]梁鉴，王世文.水利电力土木建筑工程招标承包经营治理.水利电力出版社.?
　　[3]吴之明，王克明.国际工程承包和建设项目治理.清华大学出版社.?

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