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从胜任特征切入人力资源管理
[提要]：传统的人事管理和当代人力资源管理的切入点不明确，缺乏重点，是一种“大而全”的管理方式；基于战略的人力资源管理的切入点是战略，但过于宏观，难以落实到基层；基于胜任特征的人力资源管理，则将岗位和对人的评价结合到了一起，帮助企业协同经营战略和员工个体特征。 [关键词]：胜任特征 行为事件访谈 胜任特征模型 人力资源管理 “胜任特征”这一概念最早出现在司法领域。经过几十年的不懈努力，人们已经对胜任特征进行了比较深入的研究，建立了与某种行业或职位相匹配的胜任特征模型，并达成了比较一致的认识。它提供了一种新的人力资源管理，不仅改变了传统测验在职业选拔中的方式，也将整个人力资源管理模式的变革和创新。 一、人力资源管理演化的四阶段 当代人力资源管理以工作分析和人才评价两大技术为基础，通过明确岗位描述和岗位规范，确定被评价人的职业兴趣、职业潜能和职业性格等，谋求岗位和人的合理匹配。“人力资源”一词自管家彼得？德鲁克于1954年在《管理的实践》一书中提出之后，经过各种组织，特别是跨国企业的具体应用和，人力资源管理的内涵更加的丰富。当代人力资源管理是指以“人本”为指导思想，组织通过各种形式和手段，以激发组织内成员的潜能为主、以影响组织外的成员为辅，协调组织目标和成员目标共同实现的过程；通过一系列的人力资源管理实践，达到员工与岗位之间的合理匹配，推动价值源泉、价值创造、价值评价和价值分配等人力资源管理价值体系的有效运转，最终实现企业目标的同时，员工个人也得到了最大程度的发展。 相对于传统的人事管理来说，当代人力资源管理是一种新思想与新观念。传统的人事管理主要以“事”为中心，人事管理部门承担唯一的对人进行管理的责任；当代人力资源管理则主要以“人”为中心，强调全员的参与性管理；但人力资源管理与人事管理的区别主要体现在思想观念，而不是实际内容。当代人力资源管理是人事管理的继续和深化，更加侧重于“定量管理”，也更加的化、系统化。基于战略的人力资源管理的出现，将人力资源管理纳入到企业的战略组成部分，同时通过整合人力资源管理的各职能模块和通过变革与适应来达到与组织战略相匹配；而基于胜任特征的人力资源管理的兴起，则是企业人力资源管理发展的新阶段，真正找到了构建结构化的现代人力资源管理系统与程序新的切入点：个体特征。传统的人事管理和当代人力资源管理的切入点不明确，缺乏重点，是一种“大而全”的管理方式；基于战略的人力资源管理的切入点是企业战略，但过于宏观，难以落实到基层；基于胜任特征的人力资源管理，则将岗位研究和对人的评价分析结合到了一起，帮助企业协同经营战略和员工个体特征。 人力资源管理之所以能够不断的演化下去，并且有更加丰富的内容和形式，主要是市场本身对人力资源价值体系地循环具有强大的推动力，在尤其如此。从员工角度来讲：计划经济体制下的国有企业员工是国家人，不用自己思考自己的职业未来，而市场经济中，员工也是利益主体，员工对自己职业负责，必将使得员工十分的关心自己的切身利益；从企业角度分析：市场经济中，企业的各项资源中，人力资源的战略性作用体现的非常明显，能够带来可观的经济效益和效益，提升人力资源在企业中的地位是必然；而从社会角度来看：市场经济是法治经济，对人的尊重很的体现在社会的各个角落。 二、胜任特征研究的兴起与发展 有关胜任特征的研究最早可追溯到“管理科学之父”Frederick Taylor对“科学管理”的研究，他所进行的“时间—动作研究”就是对胜任特征进行的分析和探索。1973年，哈佛大学的著名心理学家David C McClelland博士在《美国心理学家》杂志上发表了“Testing for Competency Rather Than Intelligence”的文章。在文章中，他引用大量的研究发现，说明滥用智力测验来判断个人未来成败的不合理性，应该用胜任特征测试代替智力和能力倾向测试，即从第一手材料入手，直接发掘那些能真正影响工作业绩的个人条件和行为特征，为提高组织效率和促进个人事业成功做出实质性的贡献。David C McClelland博士是如此定义的：真正能区分生活成就或工作业绩方面优劣的深层次的个人条件和行为特征。这篇文章的发表，标志着胜任特征研究的开端。随后，他和同行心理学家David Berlew成立了McBer公司，把他关于胜任特征模型的想法付诸实践，掀起了人们对胜任特征研究的热潮，同时在国际上也奠定了胜任特征方法的创始人的定位。 胜任特征是一种从组织战略发展的需要出发，以强化竞争力，提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式，工作方法，操作流程。本文定义为：胜任特征指的是在担任某一任务或角色上，能够区分绩效卓越者和一般者的可测量的且较为持久的并能加以改善和提高的个体特征，主要包括知识、技能、自我概念、社会角色、特质和动机等几个方面。这几个方面尤如一座浮在水面上的冰山：水上部分的知识和技能是基准性胜任特征，而水下部分的自我概念、社会角色等是鉴别性胜任特征，这两种胜任特征能够显著区分绩效卓越者和一般者。胜任特征的冰山模型也说明了胜任特征是如何潜在地作用于人的行为，并最终影响与预示人的绩效。胜任特征是人格中深层和持久的部分，它显示了行为和思维方式，具有跨情景和跨时间的稳定性，能够预测多种情景或工作中人的行为；胜任特征总是包括意图，即引发指向结果的行为的动机和特质，人的价值观决定他的动机，动机导致某种态度，态度直接决定行为，行为必将产生结果；同时，一个特征如果不能预测什么有意义的差异，则不能称之为胜任特征。 在当今知识经济，知识型员工比任何时候都更加关注于自身价值的实现，欣喜于成就感获得时的愉悦，那么对于企业而言，这实在是一个成功塑造员工的成就动机，从而有效激励员工不断实现高绩效的良好契机。欧美公司从20世纪80年代便开始研究、实践，依据企业经营战略，制定出员工完成工作目标所需的胜任特征模型。，在华部分外资企业已经引进该模型并付诸实践，在中国主要是心理学家从事胜任特征模型的理论研究，国内部分企业对此模型也日益关注并有所研究和应用。 三、胜任特征模型构建的六步法 胜任特征模型的构建，是现代人力资源管理的逻辑起点。企业在构建模型的过程中，需要按照一定的程序和方法进行，以建立起切合企业自身发展所需的胜任特征模型。胜任特征模型是一整套针对特定组织、特定岗位的个体特征评价标准，它能为人力资源管理的各个领域提供基础和核心，即担任某一特定的任务或角色所需要具备的胜任特征的总和，通常由4—6项胜任特征构成，并且是那些与工作绩效最密切相关的内容。一个详细的胜任特征模型包括胜任特征名称、胜任特征描述和行为指标等级的操作性说明。 胜任特征模型构建的基本步骤：1、确定绩效标准。如销售量、利润等定量指标，管理风格、客户满意度等定性指标标准；2、确定效标样本。划分绩效一般组、绩效卓越组；3、获取效标样本有关的胜任特征的数据资料。如应用BEI技术、问卷调查、评价中心、专家评议组等技术手段；4、分析数据信息，建立Competency模型。对访谈结果进行编码、应用调查问卷进行分析，确定Competency项目、确定等级、描述等级；5、验证Competency模型的有效性。如选择标杆进行比较、BEI问卷调查、评价中心、专家评议组、利用咨询公司数据库等；6、应用胜任特征模型。逐步引入并推行基于胜任特征的人力资源管理。 1.确定绩效标准 绩效标准一般采用工作分析和专家小组讨论的办法，基于关键的价值增值的岗位来确定，以定量为主、定性为辅。如果客观绩效指标不容易获得或经费不允许，一个简单的方法就是采用“上级提名”。这种由上级领导直接给出的工作绩效标准的方法虽然较为主观，但对于优秀的领导层也是一种简便可行的方法。企业应根据自身的规模、目标、资源等条件选择合适的绩效标准定义方法。 2.确定效标样本 根据岗位要求，在该岗位工作上的具体员工当中，分别从绩效优秀和绩效普通的员工中随机抽取一定数量的员工进行调查。如果需要确立合格水平的胜任特征标准，也可以抽取绩效差的样本。 3.获取效标样本有关的胜任特征的数据资料 可以采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等获取效标样本有关胜任特征数据，但一般以行为事件访谈法为主。哈佛大学的心理学教授David C McClelland在研究中，结合John Flanagan的关键事件法技术，开发了行为事件访谈法（behavioral event interview， BEI），用一些结构化的问卷对优秀和一般的任职者这两群体分别进行访谈，然后将得到结果对照分析，以找出那些能够将两组人员区别开来的特征，以及作为特定职位的任职者必须具备的基本胜任特征。BEI方法的主要特点在于通过访谈，让员工描述他们在工作中遇到的最具决定性作用的关键事件，一般是成功的和失败的典型事件各三个，应用STAR model访谈技术：描述当时的情景、任务和角色、采取的行动和最终的结果等等。在行为事件访谈结束时，最好让被访谈者自己一下事件成功或不成功的原因。 行为事件访谈一般采用问卷和面谈相结合的方式。访谈者会有一个提问的开放型提纲，以此把握面谈的方向与节奏。并且访谈者事先不知道访谈对象属于优秀组或一般组，避免造成先入为主的误差。访谈者在访谈时应尽量让访谈对象用自己的话详尽地描述他们成功或失败的工作经历，他们的讲话时间应该至少占整个谈话过程的90%.由于访谈的时间较长，一般需要1～3小时，所以访谈者在征得被访者同意后应采用录音设备把内容记录下来，以便整理出详尽的有统一格式的访谈报告。 4.数据信息，建立Competency模型 分析数据信息，鉴别出能区分卓越者和普通者的胜任特征。这一步具体包括假设产生、主题分析或概念形成等环节，对访谈结果进行合理的编码、调查问卷进行分析。通过行为访谈报告提炼胜任特征，对行为事件访谈报告进行分析，记录各种胜任特征在报告中出现的频次。然后对优秀组和普通组的要素指标发生频次和相关的程度统计指标进行比较，找出两组的共性与差异特征。根据不同的主题进行特征归类，并根据频次的集中程度，估计各类特征组的大致权重。 5.验证Competency模型的有效性 采用360度反馈调查、标杆基准法或采用已有的优秀与一般的有关标准和数据进行检验，关键在于选取什么样的绩效标准来做验证。 6.应用胜任特征模型，即推行基于胜任特征的人力资源管理。 ，国外主要根据专家、学者提出的胜任能力模型，演绎出具体的素质、能力要求，并尝试进行相关人员的选聘、培训指导。国内人员主要采用探索性研究思路，针对高级管理人员，在广泛问卷调查、访谈的基础上，通过分析，提炼出几大胜任特征，并构建相关模型。胜任特征模型强调将企业战略目标、核心能力、员绩水平、行为特征结合起来，利用标杆分析，挖掘其中存在的内在联系，而传统的能力素质往往并不严格要求按照这种模式建立。在某种意义上，能力模型提供了一种新的人力资源管理的理念和思想。 胜任特征模型构建的一个重要前提是：组织到一定的阶段，有了的积累，才可以在分析样本的基础上出来；对于缺乏历史积累的组织没有足够的研究样本，可以采取借鉴其他相关的已经经过验证的胜任特征模型，结合组织的实际，采用专家组论证，逐步引入胜任特征模型。 四、胜任特征模型与人力资源管理系统的对接 胜任特征模型在人力资源管理活动中起着基础性的、决定性的作用，是人力资源管理的新基点。胜任特征模型因其广泛而有效的作用近几年在人力资源管理中得到很高重视，也得到很多企业的运用，并取得良好的效果。 1.企业核心能力的提升 企业核心能力的提升归根结底是与企业员工胜任特征结构是否满足企业所从事的行业对从业人员特殊素质要求有关。企业要改进绩效，实现可持续发展，必须从改善员工适岗状况入手，让合适的人在岗位上工作。企业从业人员的个性特征，兴趣偏好决定了员工个人的行为倾向和行为特征。代表多数员工个性特征，行为偏好的行为倾向和组织行为特征，会直接到企业文化或团队文化的形成与发展，影响到企业或团队的行为方式及业务模式等，影响到企业或团队核心能力的形成和所形成的核心能力的类型，最终会影响到企业或团队的绩效。企业各岗位都能按照各自的胜任特征模型的要求选人、用人、育人、留人，这个企业的整体人力资源素质就能得到提高，就能最大限度的满足组织行为规范的要求，满足业务模式的要求，形成企业核心能力，从而满足战略的要求，最终有利于实现企业战略。 2.工作分析的继承和发展 传统的工作岗位分析较为注重工作的组成要素，而基于胜任特征的分析，则研究工作绩效优异的员工，突出与优异表现相关联的特征及行为，结合这些人的特征和行为定义这一工作岗位的职责内容，它具有更强的工作绩效预测性。 3.人员招聘的依据 传统的人员选拔一般比较重视考察人员的知识、技能等基准性胜任特征，而没有针对难以测量的核心的动机和特质等鉴别性胜任特征来挑选员工。基于胜任特征的选拔能够保证更系统化的面试过程，帮助企业找到具有核心的动机和特质的员工，既避免了由于人员挑选失误所带来的不良影响，也减少了企业的培训支出。基于胜任特征模型的人才招聘技术，如心理测试、结构化面试和情景评价等，也逐渐引起企业人力资源管理者的关注。尤其是为工作要求较为复杂的岗位挑选候选人，如挑选高层技术人员或高层管理人员，在应聘者基本条件相似的情况下，胜任特征模型在预测优秀绩效方面的重要性远比与任务相关的技能、智力或学业等级分数等显得更为重要。 4.绩效管理的方向 基于胜任特征的绩效管理体系中确立的绩效考核指标，是经过科学论证并且系统化的考核体系，真实地反映员工的综合工作表现。基于胜任特征模型的360度反馈评价，不仅能从多个侧面考核员工和管理者，还能够根据评价结果，提供反馈和发展的建议。对于工作绩效不够理想的员工，根据考核标准以及胜任特征模型通过培训或其他方式帮助员工改善工作绩效，达到企业对员工的期望。 5.员工培训与开发的指导 基于胜任特征分析，针对企业战略发展需要、岗位要求并结合现有人员的素质状况，为员工量身定做培训与开发计划。帮助员工弥补自身不足、突出培训重点、杜绝不合理的培训开支，取得更好的培训效果，为持续辅导和反馈信息提供了一个框架，进一步开发员工的潜力，适应企业变革创新。 6.员工激励的标准 依据胜任特征模型来设计岗位评价因子，更能保证薪酬的内部公平性。同时，通过建立胜任特征模型能够帮助企业全面掌握员工的需求，有针对性地采取员工激励措施。从管理者的角度来说，胜任模型能够为管理者提供管理并激励员工努力工作的依据；从企业激励管理者的角度来说，依据胜任模型可以找到激励管理层员工的有效途径与方法，提升企业的整体竞争实力。 7.职业发展的平台 帮助员工进行职业生涯设计是人力资源管理更加注重员工个人发展的新趋势之一。在职业发展管理中，不论是个人指导，还是组织管理，都会涉及不同职位的胜任特征要求，员工从此能够依据自身的特点，结合企业对核心专长与技能的要求，真正实现企业目标和个人职业发展的结合。 在员工招聘系统开始实施胜任特征模型，比较容易取得成功，这会使胜任特征模型在其它人力资源管理系统中的运用变得更加容易，这也得到了企业各级管理者的普遍赞同。当然我们也要看到，胜任特征模型在人力资源管理的应用只是刚刚起步，还存在许多需要进一步完善的地方，特别是在构建出胜任特征模型以后，开发测量各项胜任特征的量表和工具是值得进一步探讨的，量表设计的准确与否将直接影响企业在进行人员招聘时的参照标准。而且企业选择胜任特征分析时一定要从自身的需求、财力、物力等各方面因素综合考虑，以渐进的方式逐步引入到人力资源管理系统。胜任特征模型的构建总的来说还是较为费时、费力，所以在选择分析目标时应有所侧重，建议企业选择企业生产经营活动价值链中的重要岗位进行胜任特征分析，从而降低因关键岗位用人不当而给企业带来的巨大损失和危险。 结束语 胜任特征的具体内容本身并不是一成不变的，我们正是通过胜任特征与行为之间的关系，来准确地表达与比较不同企业在各自发展阶段对于员工胜任特征要求的差异性，进而指导企业有效地开展基于胜任特征的一系列人力资源管理实践。随着对胜任特征的逐渐深入研究，我们深信以胜任特征为基础的人力资源管理新模式将为企业带来更多的收益，进一步增强企业的核心竞争力，为企业在激烈的市场竞争中脱颖而出提供坚实的人力资源保障。 ： 1、时 勘、安鸿章主编：高级人力资源管理师试点培训讲义，企业人力资源管理师项目办公室组织编写，2005年11月18日 2、彭剑锋主编：人力资源管理概论，复旦大学出版社，2003年11月第一版 3、[美]Paul C. Green 著：基于能力的人力资源管理，高等出版社，2004年10月第一版 4、[美]Anntoinette（Toni） Lucia 等著：胜任——员工胜任能力模型应用手册，北京大学出版社，2004年9月第一版 5、赵曙明等著：人力资源管理研究新进展，南京大学出版社，2002年12月第一版【从胜任特征切入人力资源管理】相关文章：
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