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对企业实施预算管理的思考
摘要：企业预算管理作为一种实现短期经营目标，实施战略目标管理的重要手段不仅已成为国际上通行的企业管理方法，而且，这种现代管理模式的理论方法和成功经验日益被我国企业所重视和接受，文章通过分析预算管理在我国企业中存在的问题，进而在认识上和实务上对完善的措施及应避免的一些错误倾向进行了思考。 关键词：企业；预算管理；思考企业预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。“凡事预则立，不预则废”，预算管理作为一种有效的管理手段，已经被愈来愈多的企业管理者所共识和重视。实行预算管理可优化企业的资源配置，全方位地调动企业各个层面员工的积极性。本文就我国企业在实施预算管理的过程中的问题谈一些粗浅的看法。
一、 企业预算管理中存在的问题
1． 将预算与计划相混淆，只有年度综合计划，没有根据计划量化到月份或季度的预算，不足以作为管理与考核的依据。
2． 支出审批时不能区分正常的和预算外的支出，高层管理人员不得不应付大量日常审批事务，审批程序复杂。财务部门在对支出审批上不能起到有效的监督作用。
3． 预算（计划）的编制缺乏依据，成本预算没有按照成本动因进行分解，单纯依靠历史数据和主观判断；成本动因论下，成本＝f（客观动因，主观动因）。正因为人具有最大的能动性，人为的主观动因也应是驱动企业成本的一个重要因素。比如，职工的成本管理意识、综合素质、集体意识、企业主人翁地位意识、工作态度和责任感、工人之间以及工人与领导之间的人际关系等，都是影响企业成本高低的主观因素，因而也可将其视为成本的驱动因素。
4． 缺乏相应的预算考核制度，造成企业预算的编制与执行相脱离，重编制、轻执行。预算不能成为企业的“硬约束”，使预算失去其应有的权威性和严肃性。
5． 在分析预算执行情况时，仅将预算值与执行情况进行简单的比例计算，而没有对预算差异进行深入的、定量的分析，难以确定预算差异产生的原因，无法把预算执行情况与企业经营状况有机的联系在一起。
6．企业不能根据自身的基础条件选择适合的预算方法，盲目实施复杂的预算解决方案，造成工作量加大、工作混乱，而效果甚微。
二、 对预算管理中问题的思考
1． 实施预算管理应建立全局观念，确定好具体的预算管理目标，企业最高领导应作为预算编制和实施的最高决策者，必要的时候可以设置专门的预算管理机构——预算委员会，在企业预算管理中强调预算管理的参与性。
（1）预算目标的选择：决策管理与决策控制。在预算的功用中预算管理要为不同的目的服务，而且这些不同的目的对预算管理体系的设计提出了不同的要求，这必然会产生一个在各个目标中进行取舍的问题，这要求企业根据本企业所面临的特殊环境作出决策。决策管理和决策控制两项预算的职能之间存在着冲突，若过分强调预算的决策控制的功能，将不可避免地影响决策管理功能的发挥;而若要保证决策管理功能发挥到最佳状态，则无可避免地要放弃决策控制功能。
（2）企业最高领导应拥有预算制定、实施的决策权。从一些企业的预算管理实践来看，预算在很多企业只是流于形式，首先企业领导对企业预算就不是很重视，很多企业只是指定由财务部门完成预算并进行实施，这显然不利于处理好各部门之间的利益关系，同时也降低了预算的权威性，造成各部门在实际工作中对预算并没有切实遵行，也就是我们常说的企业预算软约束问题。解决这问题的方法之一是让企业最高领导参与到预算的制定中来，并对预算的制定有最后的决策权，这样才能从整个企业的大局出发，制定出切实可行的预算方案。
（3）设置预算委员会。在西方的许多公司中，除了让企业首席执行官直接参加预算管理过程以外，还设置了预算委员会来参与预算活动。预算委员会是由各个主要职能部门的经理组成的，由首席执行官担任主席。这个委员会的工作是，使公司内各部门甚至部门内各员工专门信息的交流更为方便，并使各部门就基础假设达成一致。从根本上说，除非经过预算委员会的审批，否则不能接受任何一项预算或预测数据。
（4）强调预算的广泛参与性。既然企业预算是对整个企业未来行为的规范，就应当让尽可能多的员工参与到预算的制定中来。这样既可以体现出员工的主人翁精神，提高员工的工作积极性，也可以促进信息的更广范围内的交流，使预算编制中的沟通更为细致，增加预算的科学性和可操作性。当然，强调预算的广泛参与性的同时，也要注意预算编制的效率，要注意区分各级员工参与的程度，不能一视同仁。具体如何执行要根据企业的规模、管理水平、职工素质等具体情况灵活掌握，但要明确这些内容必须在预算制度中作出具体的规定。
2． 企业预算体制的设计，包括预算的内容，预算编制的方法，都要符合企业的实际情况，不能盲目照搬。（1）预算内容的选择。预算的内容是指企业应编制哪些预算，对于规模较大、企业经营活动比较复杂的企业应尽量编制全面的预算；对于小规模企业，或者业务比较单一的企业，可以仅就管理和控制的重点编制预算。（2）预算编制方法的选择。编制预算既要客观，又要科学。首先要客观把握现行预算的执行情况，总结以前编制预算的经验，同时要就市场情况进行调研与预测，把握企业生产经营活动产出与投入的市场行情，然后进行正确的决策，采用适当的公式与合理的算法来确定预算指标数。为了有效降低成本和费用，对于成本费用预算可以采用零基预算，也可以须用滚动预算、弹性预算、基于作业的预算管理等。
3．企业实施预算管理要充分考虑到员工可能对预算做出的反应，他们的反应可能受到预算编制的方式、他们在预算编制中的参与程度、沟通交流的方式、预算的表述形式及预算实施的方式等各方面的影响。企业在预算管理中应要考虑以下一些行为方面的问题：（1）认知：人的认知能力是存在差别的，对于同样一件事物，不同的人可能会有不同的理解。在预算管理中，可能会存在员工对目标理解及政策认识的差别，因而要求在预算的制定与实施过程中要充分考虑到人的这种认知能力的差别，进行广泛沟通与交流，以使对预算的认知误差风险提前释放，保证全体员工对预算的理解一致。（2）个人目标：每个行为主体个人都是社会环境下的“复杂社会人”，他们都具有各自的个人目标。这要求管理体系除了制定预算外，还要建立相应的激励与约束机制，或改变行为主体的目标函数，或改变行为主体实现目标最大化过程中的约束条件，促使各行为主体个人目标和预算目标的一致。（3）参与：参与原则是一个被预算制定者经常忽略的原则。人总是存在一定程度的逆反心理，对于那些本应参与预算制定但事实上并没有能够允许作为预算制定者一员的人来说，他们很有可能会取消他对预算的通力合作和支持，而相反地，会进行一些消极的抵触。所以，企业预算的编制应当让尽可能多的人参与进来，以保证预算编制的效率。（4）愿望层次与目标：预算的实现被视为成功，而预算未实现则被视为失败。这可以影响到激励和士气。从目标的一般性看，激励是通过提高行为主体的动机力量来实现的，动机力量是指动机的强度，即调动行为主体积极性和激发行为主体内在潜力的力度。因而预算编制在设定目标时，要仔细进行斟酌，不能太高，也不能太低，力争使动机力量最大化。（5）借口：在预算的实施中一定要注意实事求是、认真地对待预算的每一个批评，如果确实是预算存在问题，则要对预算进行调整，如果不是预算的问题，而是行事者的行为出现了偏差，则一定要对该行为主体进行一定的惩罚，保证预算的权威性。（6）强加：如果管理当局“自上而下”地强加预算，那么“在下面工作”的人员可能会抵触它们，不给予支持，或根本就没有热情。
4． 确立以人为本，关注道德的理念，全面提高预算工作的效率和效果。人是预算的制定者、预算信息的利用者、预算的执行者、预算制度的被考核者，也是预算工作的主体，是预算工作效果好坏的决定性因素。因此，预算工作应该以人为本，离开了对人的关注，企业的预算工作便无法搞好。由于预算影响到很多人的经济利益，预算管理不可避免地涉及到道德问题。比如，不少部门为了小团体的利益，在制定预算时经常表现出本位主义的思想，作出较为宽松的预算，这违背了预算指标应该尽量客观、公证、可靠的要求。缺乏道德意识的预算管理必然影响预算工作的质量。另外，在执行预算工作过程中还应注意发挥员工的主观能动性，鼓励各级员工参与预算工作，培养他们主人翁的意识，不给员工造成一种强加的感觉。
三、 企业实施预算管理应避免的一些错误倾向
1． 避免预算过繁过细。有些企业认为，预算作为一种管理控制的手段，应对企业未来经营的每一个细节都做出细致的规定。其实这是一种很危险的倾向，由于预算对极细微的支出也作了琐碎的规定，致使各职能部门缺乏应有的自由，这无可避免地会影响到企业运营的效率。所以，预算并不是越细越好。究竟预算应细微到什么程度，必须联系到授权的程度进行认真酌定。
2． 避免让预算目标取代企业目标。这是预算管理中的另外一种危险倾向，即常说的目标置换。在这种情况下，各职能部门主管只是热衷于使本部门的活动严格按预算的规定进行，但却忘记了首要的职责是要千方百计地去实现企业的目标。为了防止预算控制中出现目标置换的倾向，一方面应当使预算更好地体现计划的要求；另一方面应当适当掌握预算控制的度，使预算具有一定的灵活性。
3． 避免因循守旧。预算制定多采用基数法，比如职能部门以以前年度的日常支出预算的标准，因此职能部门有可能会故意扩大日常的支出，以在以后年度获得较大的支出预算标准。所以，必须有一些有效的预算控制措施来扭转这种倾向，否则预算很有可能变成掩盖懒散、效率低下的主管人员的“保护伞”。
4． 避免一成不变。预算管理不能一成不变，要对预算进行定期检查，如果情况已经发生重大的变化，就应当调整预算或重新制定预算，以达到预期的目标。
参考文献：
1．曾蔚，郇良勋．关于企业集团有效实施预算管理的探讨．财务与会计导刊，2005，（4）．
2．赵西卜．企业实施全面预算管理的几大误区．财务与会计，2003，（3）．
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