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企业留住人才的系统解决方案
摘要：充当市场领头羊并持续领先，是每一家企业孜孜以求的梦想。如何打造一支富有竞争力的人才队伍，如何留住自己所需要的人才，是一件关乎企业生存和发展的大事。在管理理论中，这也是一个极其复杂的课题。文章尽量简化这一覆盖面极广的理论和实践课题，从员工入职前、在职中、离职后三方面着眼，阐述了企业在不同阶段留人的工作重点，说明了入职前、在职中、离职后的工作对留住员工的影响，提供了一套企业留住人才的综合性的系统解决方案。 关键词：离职；留才计划；系统解决方案根据长期的研究，员工所叙述的离职原因和实际造成他们离职的原因之间并没有多大的关系。员工常常说是为了更高的报酬而离开企业，那是因为他们认为这是一个可以让人接受而且体面的理由。如果他们说是因为不满公司的治理机制而离开，就容易得罪那些有朝一日对自己有用的老东家。实际上，员工尤其是优秀员工的离职是企业综合管理体制与市场之间差距所造成的结果，是市场而不是企业最终决定着员工的流动。企业无法消除市场的吸引力，也无法将员工隔离起来，让诱惑十足的机会和无孔不入的招聘者无从下手。企业只有从自身着手，让组织充满魅力和吸引力，这样才能够在激烈的劳动力市场竞争中拥有更多的选择权和话语权。
但是，正如每一位管理者知道的那样，要招到优秀员工已属不易，要留住他们更是难上加难。那么，怎样才能留住所需要的人才呢？本文将提供一套留住人才的系统解决方案供企业参考。
一、 员工入职前：撬动员工的心
留住人才的前提是招聘到合适的员工，错误的雇用是人才流失的真正原因。很多公司的经验表明，雇用什么样的人对企业能否留住人才有着重大的关系。
连续多年分别蝉联“亚洲最佳商务酒店”和“亚洲最佳雇主”冠军的上海波特曼丽嘉员工流失率每年平均只有18%，而同市四星级以上酒店的员工流失率均为22%以上。在酒店行业里，丽嘉的招聘条件是非常严格的，它选中的员工需要同时拥有从事不同岗位所需要的特殊天赋，其个性和价值观要与丽嘉文化相符合。正如其总经理狄高志说：“在决定聘用一个人之前，我们会花很多心思和精力介绍丽嘉酒店的文化，了解他们的真实感受和想法。”；同样，在咨询过程中工作中，我们也发现那些与企业价值观和文化相匹配的员工，其流动的概率明显比其他的员工低。
在招聘过程中，企业可以通过以下几个方面来提高招聘的有效性：（1）以前的稳定性。过去的行为是未来行为的最佳预测。应聘者在以前岗位干的时间越长，他们在将来岗位上长呆的可能性就越大，而那些经常跳槽的人也容易再次跳槽。（2）深层志趣（Deeply Embedded Life Interests）。如果工作与员工的深层志趣相契合，那么他们就更愿意留下。深层志趣是人们长期拥有的由情感驱动着的各种激情，决定着哪种工作让人们得到乐趣。在工作中，这种快乐常常能转化为对工作的投入，使人们尽心尽力工作并避免辞职（Timothy Butler，2003）。（3）工作预演（Realime Job Preview）。工作预演是雇主向应聘者披露未来工作的真实信息。企业不但要为应聘人提供当前工作的真实预演，而且也应该系统地为现任员工提供他们将来在企业里所扮演角色的预览。这种招聘方法能够帮助求职者正确理解雇主的期望，建立相互信任，减少求职者对工作的负面认识并降低未来的员工流动率（Leigh Branham，2002）。（4）员工推荐。与诸如通过职业介绍机构或招聘广告等其他渠道招聘的人相比，本企业员工推荐的人留下来的可能性要大得多；而那些通过猎头公司招来的人也许已经被猎头盯上了。（5）聘用回头员工。回头员工了解公司文化、熟悉业务，知道如何来开展工作，有利于提高工作效率，同时，经过比较而再次回头则会更加忠诚于企业，而且其本身所传达的是“别地方的草没有此处绿”的积极信号，对在职员工是一种提醒，有利于维持他们的稳定性。
二、 员工在职中：稳住员工的心
这是企业最需要重视的环节，必须多方面着手才能达到理想的效果：
1． 重视主管的作用。主管在影响员工流动方面发挥着重要的作用，他们在很大程度上决定着员工流动的频率和规模。具体表现在主管作风和行为及其工作稳定性对员工流动的影响。
（1）作风和行为。主管的作风和行为在员工决定是否继续呆在单位方面具有重大的作用。在评价自己的组织时，员工心目中最能代表组织的人就是他的直接上级。盖洛普公司在一项历时25年，涉及到8万名经理人员和100万名员工的研究中，得出的结论之一是：员工来到一家公司，离开一位上司。即吸引员工到一家企业里来的是公司本身，包括其薪酬、品牌形象等，而员工下决心离开一家企业，则主要是因为在直接上级手下工作让人感觉很糟糕，心情不愉快，而且其统计结果表明，70%左右的优秀员工流失都是由于他们的直接上级造成的。相反，那些魅力型主管本身就是留住员工的一种武器。由哈佛商业评论与翰威特（Hewitt）咨询公司合作的“2003年度中国最佳雇主”评选活动中，在最佳雇主里，84%的员工认为他们的上级能够有效地领导他们的工作，比其他雇主的员工的比例高出23个百分点，其员工的流动率也相应地比其他雇主低了8个百分点。
（2）稳定性。主管的流失且投奔到竞争对手的阵营里，往往带来“地震级”的后果，如方正集团某总裁助理周险峰携30位方正科技PC部门的技术骨干加盟海信、创维的前总裁（陆强华）携一百多人集体跳槽至高路华、TCL手机事业部高层集体跳槽到长虹、“小霸王”段永平出走创造“步步高”，都对原企业造成巨大影响。而且，优秀的主管跳槽也助长了员工跳槽的几率，因为主管跳槽使下属感到同公司关系的断绝，从而对外面的机会感兴趣，同时其跳槽本身向下属传达了外面有更好机会的信号。
企业可以采取一些行动来降低主管对员工流失的影响。针对第一种情形，企业要明确主管的选拔标准，应认识到主管并非总是那些业绩好的员工就可以担任，他不仅需要具备专业技能，更需要具备人际技能，同时主管应该是容易接近、理性、亲和、公平、富有责任感，还能清醒地认识到自己的错误并接受别人的监督；而针对第二种情形，企业必须改进留住优秀主管的相关措施，而这些措施要达到两个目标：一是解决主管人员跳槽的根本原因；二是减小他们跳槽对其他人的士气和行为产生的影响。
2． 提高就业能力。自从20世纪80年代开始，就业关系从一位雇主的长期安全雇佣转化为几个雇主的“就业能力的雇佣”，从永久雇员转化为核心员工和外包服务，因此，如果组织想留住最好的员工，就必须培养他们另谋高就的能力，提供充足的机会以增强其就业能力和推动其职业发展，而那些不能为员工提供学习与发展机会的企业越来越难以留住优秀人才，加速人才流失的做法，莫过于不给员工提高自身就业能力的机会。在与企业的实际接触过程中，我们也发现留在公司最长且忠心耿耿的，是公司为其提供充足的机会从而增强其就业能力、推动其职业发展的那些人，即使工作没有保障也是如此；而那些做出提高就业能力承诺却不采取行动的公司最为糟糕，不仅直接降低了员工的忠诚度，而且加大了他们的不安全感，削弱他们的敬业精神，加速员工的离职。正如美世咨询亚洲区总裁马洛仕所说：“增加员工的阅历和提高其市场竞争力会给员工充分的理由留下来，从而延缓了他们的跳槽行为。”
1999年度，被《财富》杂志评选为美国最适宜工作的100家企业，其流动率最低的仅有4%，软件业平均为17%，这在美国是非常低的。他们当中，几乎每一家企业都对员工提供免费的或者部分免费的培训；华信惠悦咨询公司（Watson Wyatt）所做的2003/2004Workchina调查显示，企业提供提高员工就业能力的机会和推动职业发展的可能性在员工决定是否辞职方面发挥着重要的作用。如图1所示，在辞职的目标中，更佳的职业机会、更好的培训与发展机会、更能施展自己才华空间的机会等三项占到了44%；在图2中，员工之所以继续留在企业，更佳的职业机会、更好的培训与发展机会、更能施展自己才华空间的机会等三项占到了53%。
3． 创建良好的工作环境。
（1）组织文化。正如伦敦商学院教授杰伊·康戈尔所说：“文化非常像是鱼缸里的水，尽管它在相当大的程度上是不易被人觉察的，但是它的化学成分以及能够支持生命的元素却深深地影响着鱼缸里的生物。”员工在一个组织中工作时，当他个人的价值观与组织的价值观相吻合时，他才会感到自在和快乐，才能增强与组织的凝聚力。而组织文化恰恰是组织的价值观和经营理念的一种体现。因此，一个组织要想留住优秀的员工，就必须培养一种对员工有吸引力的组织文化。通用电器是通过“沟通”来留住员工的心，GE公司有这样的一句话：韦尔奇无处不在；广州本田则是通过“喜悦”文化留人的，其企业精神是“生产喜悦、销售喜悦、购买喜悦”。
（2）职位本身。职位对于员工所产生的影响主要体现在职位本身对员工是否有吸引力，员工是否感觉工作起来有很多乐趣。在这方面，企业可以根据激励性的职位特征模型来对职位进行职位扩大化、职位丰富化、职位轮换等等各方面的设计，从而增强员工在工作中的积极感受。很多时候，留住员工并非是薪酬福利，而是工作本身对于员工的意义。正如2003年“亚洲最佳雇主”诺和诺德（中国）制药公司的人力资源总监洪朝阳所说:“公司能留住人才很重要的一个因素就是让员工认识到工作的意义。”安捷伦（中国）公司人力资源总监卢开宇所说:“想留住员工不是让员工在大树底下乘凉，而是让他们承担非常重要、有价值的工作，员工能够高度地参与公司的业务活动，并且引以为豪。”
（3）社会纽带。员工对企业的忠诚可能会逐渐消失，但对同事的忠诚却会保持甚至与日俱增日益上升。通过鼓励在员工之间形成社会纽带，可以大幅度地降低员工的流失率。在咨询过程中，我们发现：有些人能够毫无犹豫地离开公司，却很难离开他们的工作伙伴。员工离开公司就意味着脱离在老东家形成的社会网络，造成情感的脱离。西南航空公司员工的低流动率和高敬业度在很大程度上是通过社会纽带来实现的：西南航空公司创始人罗伯特·凯勒创建了一个有11.4万员工参加的俱乐部，营造一种家庭式的氛围，共享家庭的“天伦之乐”；另外，正如在联邦默高公司工作23年的劳动部经理杰克因·库本（Jackie Coburn）说：“工资对我来说当然很重要，但不是我在这里呆这么长的时间的主要原因，我在这里已经建立起自己的社会网络和纽带，而我确实不想到另外一个地方去从头做起。”
（4）工作与生活的平衡。现代社会的发展使越来越多的人更关注个人和家庭生活质量，对于真正有能力的人更是如此。在这种情况下，企业如果试图通过提供高报酬来换取员工的拼命工作，作为对员工家庭生活损失的一种补偿，那么其效果会越来越差，那些不能使员工保持工作与生活平衡的企业将会无法留住自己所需要的人才。微软的CFO康纳斯辞职的主要原因之一就是因为在微软每周得工作55小时，失去与家人在一起的时间，降低了生活质量，同时越来越多的企业开始注重员工工作与生活的平衡性问题：柯达在美国罗彻斯特（Rochester）的总部设有专门负责“多元化文化”的办公室，下设专门的机构来负责平衡员工的工作与生活；IBM公司制订了专门的欢娱生活和工作计划，将公司原来的很多方案整合进来，明确规定了要平衡员工的工作和家庭生活的关系等等。
4． 用薪留心。薪酬目前仍是吸引和留住人才最具威力的武器，尤其对工资整体水平不高的中国更是如此。一般来讲，提供有竞争力的薪酬会带来较高的满意度，与之俱来的是较低的离职率。目前大多数公司都试图用“金手铐”（即股票期权或其他形式的滞后报酬占很高的薪酬组合）锁住自己最有价值的员工，虽然此项激励计划容易被复制或赶超，往往不能发挥多大的作用。尽管如此，但是他们仍然有存在的必要，因为大部分的公司都提供滞后的报酬方案，你的公司只有效法，这是市场的要求，否则，你的人才将会一江春水向外流。
企业在利用待遇留人时，既要考虑到外部公平，又要考虑内部公平和自我公平等因素，使员工的报酬与他的价值和贡献相匹配。Hay Group亚洲公司总监陈玮曾说过：Hay Group几十年的研究证明，薪酬高低并不能完全决定人才的去留，有些人才跳槽不是因为原企业给的钱少，而是因为给得不公平。
三、 员工离职时：挽留他们的心
正如我们在前面所论述的那样，员工尤其是优秀员工的离职是企业综合管理体制与市场之间差距所造成的结果。因此，企业千万不要把离职责任全部归到员工身上，必须正确地对待员工的离职，才能显示出公司的气度和风范。正确对待离职员工，会让在职员工感觉到温暖和信任，有利于企业文化、企业品牌的建立。因此，善待离职员工，就是善待公司的在职员工，也就是善待公司的现在和未来。
员工下定决心离开公司时，企业首先应该承认他们对公司的贡献，对员工的辞职行为表示尊重、惋惜，然后在一个宽松的环境与打算离职的员工进行坦诚的交流，了解他们辞职的真正原因并进行挽留，而对去意已决的员工，要笑着送他们离开。千万不要对离职的员工持敌视态度，否则，将会给人以寒心，恶化公司的形象，加速人才的流失。员工离职后，企业要经常与离职多联系，欢迎他们有空常回家看看，以实际行动感动在职员工，感化潜在的离职员工。
最为重要的是，企业还应该在员工离职后及时总结经验教训，对日后的员工招聘和管理工作的进一步完善提供可供借鉴的数据支持。
这三个步骤环环紧扣、缺一不可，形成一个管理上的闭环。留住人才没有捷径，也没有什么灵丹妙药。它是系统性的艺术工程，需要企业从基础做起，完善管理体制和机制，提高企业的综合魅力指数。谁先在这些基础工作上有所动作，谁就在留才方面领先一步。
参考文献：
1．Leigh Branham．Keeping the People Who Keep You in Business：24 Ways to Hang on to Your Most Valuable Talent．American Management Association，2000．
2．蒂莫西·巴特勒．工作雕塑，留住人才的艺术．哈佛商业评论，2003，（5）．
3．颜杰华，仲进，何恩．最佳雇主何以最佳．哈佛商业评论，2003，（5）．
4．伊丽莎白·克雷格，约翰·金伯利，哈米德·布希基．培养能力，培养忠诚．哈佛商业评论，2004，（3）．
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