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解决棘手人力资源问题
解决棘手人力资源问题1
在许多，团队如今是实施全面质量管理项目、跨职能战略和业务流程重组不可或缺的组成部分。简言之，团队适逢其时。尽管团队越来越流行，但并非完全没有。当中人们抱怨最多的是：会议太多、错过的机会无数、议而不行者众、差强人意的解决方案接连不断。 最后一项抱怨尤其值得注意。解决方案不济通常是因为团队未能对适当的.信息加以处理。任何团队活动都需要成员运用知识创造价值。要创造高价值，就必须用新颖的方式处理信息，而老一套的团队协作观念无法使企业取得最优化的结果。 要了解团队如何利用信息创造价值，必须先弄清顺手问题和棘手问题的不同。顺手问题容易处理，有适当的中心、准确的定义和相关的信息，使我们能"在正常的工作框架内"予以解决。 棘手问题则具有内在复杂性，使问题的解决难上加难。它迫使我们不得不"在正常的工作框架外"寻求出路。出现棘手问题后，周围的环境迷蒙莫测，无论我们的信息多准确、多错误、还是多么昂贵或偶然，我们只有能够判断出其最终结果带来的后果时，才能了解其价值。 W.L.Gore解决棘手人力资源问题2
在许多 企业 ，团队如今是实施全面质量管理项目、跨职能战略和业务流程重组不可或缺的组成部分。简言之，团队适逢其时。尽管团队越来越流行，但并非完全没有 问题 。当中人们抱怨最多的是：会议太多、错过的机会无数、议而不行者众、差强人意的解决方案接连不断。
最后一项抱怨尤其值得注意。解决方案不济通常是因为团队未能对适当的信息加以处理。任何团队活动都需要成员运用知识创造价值。要创造高价值，就必须用新颖的方式处理信息，而老一套的团队协作观念无法使企业取得最优化的结果。
要了解团队如何利用信息创造价值，必须先弄清顺手问题和棘手问题的不同。顺手问题容易处理，有适当的中心、准确的定义和相关的信息，使我们能"在正常的工作框架内"予以解决。
棘手问题则具有内在复杂性，使问题的解决难上加难。它迫使我们不得不"在正常的工作框架外"寻求出路。出现棘手问题后，周围的环境迷蒙莫测，无论我们的信息多准确、多错误、还是多么昂贵或偶然，我们只有能够判断出其最终结果带来的后果时，才能了解其价值。
W.L.Gore & Associate（编者译：戈尔顾问公司）以善于围绕出现的商机组织小型团队和处理棘手问题而出名。它的企业文化着眼于这样一种企业架构：鼓励冒险、要求个人负责、提倡高度信任与合作的精神。
在过去几年中，戈尔顾问公司逐渐 发展 出一种"核心小组"形式的协调／决策架构。这些小组由3到18名员工组成，分布于戈尔公司高度放权的企业结构中。作为沟通平台，核心小组总的来说工作极为出色，使每位员工都了解到谁在干些什么。
衡量标准
但是在试图有效处理一系列棘手问题，如预测、规划乃至麻烦不断的企业文化问题时，核心小组却遇到了更大的挑战。它们似乎在用解决顺手问题的流程来对付棘手问题。因此只需要一套有多种衡量标准的问题解决 方法 ，这些标准可以为核心小组提供指导，它们彼此密不可分：倡导探索精神；创设共享的问题解决设计图；管理"周围环境"；管理团队与个人之间的矛盾；时时反思。
倡导探索精神。团队常常想速战速决，或因陷入争论而停滞不前。结果团队在考虑手头的问题时可能会忽略潜在的相关信息，或把解决问题的`其它途径搁置一旁。
要想有效地处理棘手问题，团队必须对问题的理解尽可能达成共识。有两种技巧能够使你达到这一目的：提问集思广义法和"色彩"提问法。
在提问集思广义法中，团队不断提出的是问题而不是答案或建议。而"色彩"提问法是前者的延伸。它促使团队提出三类问题：绿色（有独创的可能性）；红色（描述事实）和蓝色问题（对价值和需求的判断和看法）。
创设共享的问题解决设计图。Michael Doyle（迈克尔）和David Strauss（大卫）两人在他们富有见地的How to Make Meetings Work（如何让会议见成效）一书中提出了一些实际的建议，团队成员可以遵照这些建议建立一个构成共享设计图的"小组记忆库"。这种图的格式叫做"模板"，它暗示了一种展示什么 内容 的内在取向。
一套有用的模板应含有范畴图。在一页纸的中央画个方框，框内写上一个问题（如这个困难的特点是什么？），然后从方框中引出一些直线，在直线上标出所有可能的答案。
第二步，在范畴图上进行观念整理。先寻找各种答案之间的关系，然后在相关的答案上画圈，再用一种对比鲜明的色彩把它们连起来。这样，团队成员在此基础上开始为解决问题献计献策。
管理"周围环境"就是管理最接近一个人的物质、 社会 和符号资源。有一种"个人加其它"的 学习 模式承认个人可以通过本身以外的资源学习。这种模式可以用来确切地思考团队环境中的知识型工作。它认识到了学习对周边环境的敏感性。
比如说，心 理学 家发现，学生的 考试 地点能直接 影响 其回忆所学知识的能力。没有人确切知道其中的原因，但可能我们学到的某些东西与学习时房间里的讲台、椅子、演讲大厅里的颜色和声音等物理环境存在着某种关联。
同理，挤在狭小空间中工作的创业团队之所以效率低，也许是如此恶劣的环境造成的。在这种环境下，似乎只有墙壁才充满富有激情的话语和各种见地。
管理团队和个人的矛盾。团队成员通力合作并不能有效地解决所有棘手 问题 。事实上，团队成员能够各自处理一个问题的不同环节，并将各种真知灼见融合成团队的整体解决方案时，团队才会更有效率。
这种矛盾表现在是单干还是合作，是布署战略、 分析 、规划还是尝试、试验、实施。这里的关键是处理矛盾两极的紧张状态，尽量发挥它们各自的优势，把毫无效率可言的彼此冲突化成合作性的互相适应。
时时反思。任何运用团队解决棘手问题取得成功的关键在于团队是否能够反思其工作流程、从反思中学习并根据需要变革流程以提高效率。团队成员在讨论中和团队转成个人工作方式时一定要做到这一点。
应用 中的工具
戈尔顾问公司有个团队负责其业务范围内一个重要的市场细分区。它找到了一个问题，花了约一年半的时间都没有解决。接受处理棘手问题的培训之后，该团队决定用刚学来的工具来处理。
团队的一名领导声称，他已画出了该问题的范畴图，表现出它的一些可辨特征。这些工作使他对手头这一问题的复杂性有了更为深入的了解。
团队的范畴图摆出来后，团队成员又绘出矛盾关系图以显示出"维持现状"和"变革"的优势和劣势。这一活动有助加强团队成员对这一问题的共同体验。
尔后，团队成员各花时间提出"色彩"问题。每个成员都尽量提出假设和设想性的问题，然后从中找出有限的几个作为 目前 最亟待解决的问题，而且成员要全力予以解答。
其间，团队成员运用了多种手段利用他们认为相关的信息，如反思、附加范畴图和更多的问题。在跟进会议上团队成员找出他们一致同意的解决方案。每个成员都相信它的正确性，愿意在公司的其他人面前支持该方案。
现在这个团队大概每月都碰面，以便利用上述工具解决他们业务中碰到的一些棘手问题。
解决棘手人力资源问题3
[摘要]早在人类开始学会建造的时候，就已经在寻求一种和谐的沟通与协作，而设计管理作为一门科学来研究，是近几十年的事情，这门学科传到中国，更成为一个热门话题，设计管理既是设计的需要，也是管理的需要。设计管理涉及到社会各个领域，与其他相关学科既有区别，联系也很密切，需要科学的方法、系统的管理、艺术创作的精神和社会普遍的认同。通过对设计管理知识的研究，使其更实用于中国国情的需要和发展。
[关键词]设计与管理系统性科学性社会性艺术性
随着中国经济的迅猛发展，随着设计深入到企业的各个方面，设计与管理间的结合成为了必然，传统的设计由此进入了一个崭新的设计管理时代。
“设计管理”一词于20世纪60年代起源于英国，那时这个词汇指“管理设计机构与其客户之间的关系”。1966年，MichaelFair发现了一种新的职位：“设计主管”（DesignManager），其职能是确保整个设计项目顺利进行，并且使得设计机构与其客户之间保持良好的沟通。PeterGorb（1990）定义
“设计管理”：“通过设计主管对公司内设计资源的有效部署来帮助公司达到其目标的活动。”这个定义强调这点：设计既是目的（把设计与企业目标相联系）也是手段（对解决管理问题做出贡献）。设计管理既是一种“价值管理”（创造价值），也是一种“态度管理”（调整公司的观念）。
设计管理的成功运作有赖于其属性的几个方面即科学性、系统性、艺术性、社会性。通过这四方面和谐使用，达到对设计任务的完美整合。
一、设计管理的科学性
设计管理作为一门新学科的出现，既是设计的需要，也是管理的需要。设计管理的基本出发点是提高产品开发设计的效率。设计不是艺术家的即兴发挥，也不应是设计师的个性追求。在现代的经济生活中，设计越来越成为一项有目的、有计划、与各学科、各部门相互协作的组织行为。缺乏系统、科学、有效的管理，必然造成盲目、低效的设计和没有生命力的产品，从而浪费大量的时间和宝贵的资源，给企业带来致命的打击。同时设计师的思想意图也不可能得到充分的贯彻实施；而另一方面，设计作为一门边缘性学科，它有着自身的特点和科学规律，并且与科研、生产、营销等行为的关系愈来愈紧密，在现代经济生产中发挥着越来越重要的作用。不了解设计规律和特点的管理，以及对设计管理的不力，都会造成企业其他各项管理工作的不力。
二、设计管理的系统性
为使企业的设计活动能正常进行、设计效率的最大发挥，必须对设计部门系统进行良好的管理。不仅指设计组织的设置管理，还包括协调各部门的关系。同样，由于企业及其产品自身性质、特点的不同，设计系统的规模、组织、管理模式也存在相应的差别。从设计部门的设置情况来看，常见的有领导直属型、矩阵型、分散融合型、直属矩阵型、卫星型等形式。不同的设置形式反映了设计部门与企业领导的关系、与企业其他部门的关系以及在开发设计中不同的运作形态。不同的企业应根据自身的情况选择合适的设计管理模式。
设计系统的管理还包括对企业不同机构人员的协调工作，以及对设计师的管理，如制定奖励政策、竞争机制等，以此提高设计师的工作热情和效率，保证他们在合作的基础上竞争。只有在这样的基础上，设计师的创作灵感才能得到充分的发挥。举例来说，如果有某一个设计项目6月1日必须完成，项目经理可以在知识管理平台上找3位设计师，要求他们在设计案截止日之前贴出5个设计构想，如果设计师在期限前完成，案子就算结束，如果没有完成，则系统就会自动举发。
三、设计管理的艺术性
设计管理是对设计过程的控制，好的设计是产生好的过程的前提，而当过程控制达到“美妙”的境界，设计管理就成了一个艺术行为。不管是站在设计师的角度，还是客户的角度，对好的设计品质似乎没有争议。作为核心的“人”是设计师，作为中心的“事”是设计，这就是设计管理；文化被作为基础的东西放在了整个系统的最下方，其用意似乎不言而喻。应该说，正是不同的`文化影响着不同的市场和客户，进而影响与之相适应的设计，包括设计师本身。文化成了系统中最顽固的形态，其特征还表现在它的隐藏性（更多的以一种含蓄的方式被体验）、广泛性（几乎涉及行为的每个部分）、基础性（积淀特征决定的作用体现）。这也成为设计管理指导实践需要完成的最为困难的一个环节----与本土文化的融合；市场和客户位居左右，大概是因为二者也一定程度上“左右”设计管理的缘故吧。
四、设计管理的社会性
设计管理的核心是对资源、对人际关系的整合的过程，设计是以人为本，管理也一样是以人为中心的，一个好的设计管理者，应该具备敏锐的观察力与感受力。因而设计管理者常常是从优秀的设计师中脱颖而出的，因为设计师由于多年的训练与职业生涯，常常具备了非常敏锐的职业感觉，以及对这种感觉几乎成为本能的实现能力。但是，优秀的设计师不一定必然成为优秀的设计管理者，因为作为设计管理者所具备的能力结构与作为设计师的能力结构并不相同。作为设计师，理解客户要求，迅速高质提出创意是最重要的能力；而作为设计管理者，协调各方面资源，完成最终的设计创意是最重要的能力。这两者并不相同，后者在设计学校中并不教授，往往是个人自学实践中得到的。
五、以设计管理的优点作为结语：
1.有利于促进技术突破和不同领域的合作，企业社团各方面资源得以充分利用，从而实现设计制造的敏捷化，推动技术迅速转化为商品；有利于及时获得市场信息，设计针对性产品，由设计改变生活方式，从而为企业创造新的市场。
2.有利于正确引导资源的利用，利用先进技术实现设计制造的虚拟化，降低了人力物力的消耗，提高了企业产品的竞争力；有利于正确处理企业各方面关系，创造出健康的工作氛围。
3.有利于建立一支精干的稳定的设计队伍，解决人员流动过频的弊端；有利于创造清晰、新颖和具备凝聚力的企业形象。
参考文献:
[1]范乐明:《设计管理辨名》
[2]朱钟炎:《设计管理作为企业产品感觉的导演》
[3]刘国余编著:《设计管理》.海交通大学出版社
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