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群体行为与团队激励
在团队管理思想已经深入人心、团队管理方式已经被广泛运用的今天，传统的管理制度和管理方法已经显得力不从心。基于团队管理的理论迫切需要发展和创新，其中基于团队的激励模式研究尤为迫切。本文试图把行为主义者有关群体理论的研究成果运用到团队激励模式的研究中去，以建立更为合理、更具实用性的团队激励模式。群体、团队和团队激励
群体是两个或两个以上的人为了实现目标、满足特定需求而形成的相互作用的联合体。群体的组成是随机的，群体中成员是个体承担责任，每个人都有自己的目标，群体成员没有一个共同的目标，也不承担共同的责任。在工作群体中，不一定需要紧密协作，不存在一种积极的协同效应，以使群体总体绩效水平大于个人绩效之和，群体绩效仅仅是每个群体成员个人贡献的总和。
团队是一群以任务为中心，为了实现某种目标而由相互协作的个体组成的工作群体。团队的组成不是随机的，成员之间的技能、知识和能力都是互补的，成员间存在共同的目标和集体承担责任，在工作团体中，成员间要紧密协作，存在一种积极的协同效应，能够使团队的总体绩效水平大于个人绩效之和。
团队激励的思想最早出现在1938年，它源于约瑟夫·P·斯坎伦针对团队激励提出的薪酬计划，核心是建议以计划和生产委员会为主体，寻求节省劳动成本的方法和手段，不对提出建议的个人付给报酬，整个计划的首要原则是以团队为目标，强调的是协作与合作而不是竞争，任何一个人的建议都能使大家得到好处。而是在整个工程和整个公司范围内付给报酬，鼓励工会和管理当局进行协作以降低成本和分享利润。从斯坎伦计划的思想可以看出，团队激励是以团体整体作为对象来进行激励的，目的是通过合作实现组织目标。
1972年，阿尔钦和德姆塞茨最早提出企业实质上是一种“团队生产”方式，重点研究企业内部结构的激励问题。他们认为，团队生产将导致个人的偷懒行为，应该引入一个监督者；为了使监督者有监督的积极性，必须赋予其剩余索取权。
1991年，德姆斯特姆和米尔格罗姆从单任务工作的代理人激励机制研究扩展到了对多任务工作的代理人激励机制研究。他们证明，当一个代理人从事多项工作时，对任何给定工作的积极性，不仅取决于该项工作本身的可观测性，而且取决于其他工作的可观测性。但他们对工作团队激励的研究仅仅局限在“经济人”假设基础上的成本效益分析上，与激励单个员工相比，在工作团队中，员工并不仅仅单纯地追求经济利益。
群体动机理论对团队激励的启示
行为科学认为，个人加入群体的动机，不是列举一两种原因就能解释清楚的。由于大多数人同时属于多个群体，显而易见，对个人来说，不同群体为其成员提供不同的利益，满足个人不同的需要。一般来说，个人加入一个群体的最常见的原因有以下几个：(1)安全需要。通过加入一个群体，个体能够减少独处时的不安全感。个体加入到一个群体中之后，会感到自己更有力量。(2)地位需要。加入一个被别人认为是很重要的群体中，个体能够得到被别人承认的满足感。(3)自尊需要。群体能使其成员觉得自己活得很有价值。(4)情感需要。群体可以满足其成员的社交需要。人们往往会在群体成员的相互作用中，感受到满足。(5)权力需要。权力需要是单个人无法实现的，只有在群体活动中才能实现。(6)实现目标的需要。有时为了完成某种特定的目标，需要多个人的共同努力，需要集合众人的智慧、力量。
群体理论关于人们为什么要加入群体的解释，可以应用到团队激励当中，特别是团队内部的激励，可以从以下几个方面着手：
1．给员工提供表现、学习和成长的机会。大部分员工的成长来自于工作上的发展，工作也会为员工带来新的学习以及吸收新技巧的机会，对于多数员工来说，得到新的学习和成长的机会，应该是很好的激励方式。
2．让员工参与决策。让员工参与决策对团队至关重要，它可以增强员工的参与感和工作责任感，有利于加快实现团队的目标。
3．授权。大部分员工尤其是有经验的员工，非常重视私人的工作空间，所有员工也希望在工作上有弹性。通过授权，员工在独立自主的环境中获得的成绩，更能清楚地被主管发现，被同事认可，因此获得的成就感就强。
4.明确领导结构。在团队中，对于谁做什么和保证所有的成员承担相同的工作负荷问题，团队成员必须取得一致意见，这样也可以满足一部分人的地位需要和权力需要。
5．为员工建立多重职业发展路径。知识员工职业发展的方向通常有横向和纵向两种：横向指跨越专业边界的运动，有助于扩大员工的经历与知识面，为进一步深入精通本专业打下坚实基础；纵向即沿着企业等级层系跨越等级边界，获得较高职务或职称的晋升。不论知识员工选择哪种职业发展路径都能获得认可、鼓励和奖励。
群体行为理论对团队激励的启示
为什么有些群体比另一些群体更容易成功?相关的群体行为模型列出了决定群体绩效和群体成员满意度的几个主要因素：(1)群体的外部环境条件。包括组织战略、权力结构、正式规范、组织资源、人员甄选、绩效评估和奖酬体系、组织文化等。(2)群体成员资源。包括群体成员的个人能力和人格特点。(3)群体结构。包括正式领导、角色、规范、地位、群体规模、群体构成。(4)群体互动过程。有关社会促进的研究表明，别人在场时从事简单的、常规性的任务，个体的操作会更快、更精确。但如果从事的是复杂的、需要高度集中注意力的工作，别人的出现可能会对绩效产生负面影响。(5)群体任务。如果工作任务比较简单，群体成员则不需要进行工作方法方面的讨论，他们可以按照标准化的操作程序来执行任务；如果必须完成的任务相互之间依赖性较强，群体成员则需要更多的相互作用，有效地沟通和最低水平地冲突有助于提高群体绩效。
行为科学关于群体行为的解释，给团队激励以下启示：
1．团队激励要注意外部激励和内部激励结合。群体行为既受到外部环境条件的影响，也受到群体成员结构、群体任务的约束，同时还受到群体内部成员互动的制约。
2．强化整体绩效目标。团队与群体的主要区别在于团队成员是为了一个共同目标一起工作的。目标会使个体提高绩效水平，也会使群体充满活力还能减少团队内部的恶性冲突。由全体成员共同商讨制定的目标对团队具有更大的激励作用。
3．适当的绩效评估与奖酬体系。团队激励不能仅仅依据个体的贡献，还应考虑以团队为基础进行绩效评估利润分享、小群体激励及其他方面的变革，这样才能强化团队的文化和承诺。
4．团队激励的过程。根据群体行为过程和团队需要，从外部和内部两个方面进行激励：不管内部激励还是外部激励，都需要与团队的工作绩效挂钩，并且要有一个完善的反馈体系，只有这样才能及时地对激励体系进行改进，及时检验激励的效果。
群体凝聚力因素对团队激励的启示
群体凝聚力主要受以下因素影响：(1)群体成员在一起的时间。人们在一起的时间越多，他们就会越友好。群体成员在一起的机会又取决于他们之间的物理距离。(2)加人群体的难度。加入一个群体越困难，这个群体的凝聚力就可能越强。(3)群体规模。群体规模越大，群体凝聚力就越小。(4)群体成员的性别构成。研究表明，女性的凝聚力高于男性。(5)外部威胁。大多数研究支持这样一个命题：如果群体受到外部攻击，群体的凝聚力就会增强。(6)以前的成功经验。如果群体一贯有成功的表现，它就容易建立起群体合作精神。
群体凝聚力因素对团队建设同样具有借鉴和启示作用：
1．增强进入团队的难度。进入一个群体越难，这个群体的凝聚力就可能越强。为了进入该团体，需要具有一些共同的经历：申请、书面考试、面试、等待最后的结果等，正是这些共同经历增强了他们之间的凝聚力。同时，进入团队越困难，证明进入团队的成员的水平越高，满足团队成员的自尊需要，能激励团队成员提高工作绩效。
2．培养责任心。根据群体研究成果，在群体决策过程中，个人可能会隐身于群体中，因为他们的个人贡献无法直接衡量。高绩效的团队应使其成员在集体层次和个人层次上都承担责任。
3．分配角色。高绩效团队能够给员工适当地分配不同的角色，研究表明，在团队中人们喜欢扮演九种潜在的团队角色：创造者——革新者；探索者——倡导者；评价者——开发者；推动者——组织者；总结者——生产者；控制者——核查者；支持者——维护者；汇报者——建议者；联络者。
4．营造相互支持的团队氛围。由于成员的临时性、专业不同等原因，在知识团队之间建立互信关系必须做好三件事：容忍个性、以善问来领导、确保有足够的信息沟通。
5．任用有魅力的团队负责人。知识团队的负责人首先应该是一个技术专家，这样不至于犯技术上的低级错误；能够指导下属的专业工作；易于和在团队中占大多数的知识员工沟通；善于管理那些在某些专业知识方面超过自己的下属；善于处理保持专业水准与员工满意度之间的平衡以及个人学习与引导团队成员学习之间的平衡。
团队二元三层次激励机制的构建
根据群体行为相关研究成果及其对团队激励的启示，我们可以构建一个关于团队激励的二元三层次机制。二元是指外部激励和内部激励相结合，三层次是指对团队的激励分为三个层次：公司层次对团队整体的激励、公司层次对团队个体的激励、团队内部的激励。企业层次对工作团队的激励包括：强化整体绩效目标；给员工提供表现、学习和成长的机会；让员工参与决策；授权；增强进入团队的难度。企业层次对团队个体的激励包括：为员工建立多重职业发展路径；建立良好的绩效规范；培养责任心。团队内部的激励包括：适当的绩效评估与奖酬体系；明确领导结构；分配角色；营造相互支持的团队氛围；任用有魅力的团队负责人。
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