跨组织流程柔性的运动轨迹研究

时间：2024-08-18 01:03:08 管理毕业论文我要投稿

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跨组织流程柔性的运动轨迹研究

摘要：多数成功企业的经验表明，柔性是企业在剧烈变化的环境中求得生存和发展的一个非常重要的因素。论文在对国内外有关柔性文献综述的基础上，提出跨组织流程柔性运动轨迹的问题。论文从跨组织流程的演进过程入手，构建跨组织流程柔性与合作伙伴数量关系曲线。针对该曲线上有关伙伴关系和非伙伴关系两个极端点的情况，应用路径依赖理论，最后得出跨组织流程柔性运动轨迹是一条横放的U型曲线。　　关键词：跨组织流程；柔性度量；路径依赖
　　
　　如今企业与企业之间的竞争，已经跨越了组织的边界，跨组织的流程成为组织生存和发展的基础。跨组织流程的协调与合作对于取得共赢结果来说是至关重要的。这些新的情况和新的问题，是传统钱德勒式企业所没有遇到过的。而国内外研究成果对组织柔性的度量，并没有从跨组织流程的视角来研究，也就是说，在跨组织情况下，柔性的运动轨迹是否仍然遵循单调递增凸型的曲线并不清楚。本文从理论方面对跨组织流程柔性的运动轨迹做出了尝试性研究。
　　
　　一、跨组织流程的演进过程
　　
　　宋（Son，1987），帕克（Park，1987）和萨布里（Sabri，2000）是用资源的剩余能力来度量柔性的。令F表示柔性，F∈[0，1），这是本文研究的基准点。也就是说，当组织存在较多资源剩余能力的时候，柔性较大；当组织存在较少资源剩余能力的时候，柔性较小。而柔性的变化又与外界环境的不确定性息息相关，不确定性是跨组织流程管理中最关键也是最具挑战性的问题。
　　来源于供应过程、制造过程和客户需求过程的不确定性，导致原先集中在单个企业的供应、制造、分销、零售等活动被分配给多个角色，结果使得企业将主要资源集中于最擅长的核心业务，使核心业务能力更加专业化，而将非核心业务外包，与其他企业组成跨组织业务流程，目的是提高整体效率。企业之间从传统的具有长久的良好合作关系转变为企业合作伙伴的动态关系。
　　在资源依赖学派看来，组织参与者并不先验地忠诚于组织，为了生存的需要，组织不得不从外部环境中获取资源，主要包括原材料、信息、社会和政治方面的支持等。相反，组织参与者是因为各自的利益而走到一起来，如果自己的利益不能得到满足，就会选择离开组织。跨组织流程演进的过程，也是组织之间交往和谈判的过程。为了提高企业获取资源的功效，企业之间就必须处理好有关资源流的问题。这个过程，也是逐渐形成伙伴关系，构建组织之间核心竞争的过程。当供应、制造、分销、零售等活动更多地游离于核心企业之外，使核心企业面临更多的供应商和分销商时，企业同这些供应商和分销商并不是伙伴关系，仅仅是普通契约关系，企业同这些供应商和分销商之间的运行成本、信息搜寻成本高。显然，这种普通契约关系会对跨组织流程的绩效产生负面影响，例如增加上游企业原材料供应的不确定性，增加制造商的运营成本等。为了消除不确定性，跨组织流程管理分别从供应流程、制造流程和需求流程角度出发，对尽可能多的产品使用标准的配件和子装配系统，尽量采用工业标准；与战略合作伙伴分享信息，采用标准的制造过程，生产具有一般特性的产品，减少产品的选择性等方法，追求库存优化，这样跨组织选择供应、制造、分销、零售等活动的余地降低，供应商、分销商与核心企业的关系逐渐趋向基于利益共享契约的伙伴关系，最终社会网络锁定社会资本。
　　因此，跨组织之间向伙伴关系演进的过程实际上是柔性逐渐降低的过程，合作伙伴数量越多，跨组织流程柔性越高；合作伙伴数量越少，跨组织流程柔性越低。令L表示合作伙伴数量，F=f（L），F∈[0，1），整个过程如图1所示。
　　
　　
　　图1跨组织流程柔性与合作伙伴关系描述
　　
　　
　　二、柔性轨迹模型的构建
　　
　　对F=f（L）而言，A和B点表示两种极端情况，A点表示非伙伴关系，B点表示伙伴关系。
　　在A点，核心企业对供应、制造、分销、零售等活动选择余地大，资源出现剩余，柔性较高。但是为了支持高柔性，所付出的成本是巨大的。付出的成本包括谈判成本、信息成本、度量成本和监督成本等。至少在A点，柔性和成本的关系是正相关的。符合潘景铭和唐小我证明的成本与柔性的运动轨迹是一条单调递增凸曲线的结论。
　　在B点，核心企业与供应、制造、分销、零售等跨组织流程之间形成伙伴关系，资源剩余较小，柔性也较低。这种被视为核心能力的伙伴关系是否意味着AB曲线上，B点的成本最小呢？
　　按照西蒙的有限理性人假设，在面对不确定性的环境时，人类行为的搜索首先从边际开始，即在原有方案的附近寻找答案，一种技术一旦因偶然事件影响，首先发展起来并投入使用，在收益递增机制作用下，就会以一种良性循环效应使其在市场上的地位不断强化，而形成自我增强的机制，即路径依赖。这就是所谓的功能定势现象0。随着跨组织之间伙伴关系进一步发展，使组织之间的关系变得越发相互依赖和紧密协作，给组织带来潜在的不利影响。因为组织间相互依赖关系的锁定，弱化了组织的应变能力，造成社会资本锁定现象，也就产生了新的不确定性。此外，由于收益递增机制和其他因素阻止人们对其他方案的利用开发和动态认，一旦结构和制度被锁定在无效率的状态，非外力介入无法实现创新。
　　沃纳菲尔特（Wernerfelt），蒙哥马利（Mongomery）等人也认为，现代企业可持续竞争有时源于企业的资源优势，因此建立企业核心竞争优势的关键，在于持续培育具有独特性的资源基础和资源结构。然而在高度变迁和集中竞争的环境中，资源在帮助企业确定需要关注的核心信息的同时，也可能抑制了企业的关注视野，从而核心能力可能会转变为某种核心刚性。独特的核心能力不仅是竞争对手难以模仿的，而且可能也是企业自身难以改变的，因而具有刚性的特点。
　　刚性特征使得核心能力在企业成长与发展中成为一把双刃剑：一方面，核心能力支持着企业的竞争优势，另一方面，核心能力一旦形成就很难改变，经营的成本急剧上升，从而制约着企业的战略调整，使企业的战略调整明显地表现出路径依赖的特征。企业战略调整的路径依赖特征与企业核心能力的刚度成正比。此外，伙伴之间拥有一定的专用性投资，这种投资在发生机会主义行为时构成一种抵押资产，会给其中的一方或双方带来很大的损失。
　　可见，伙伴关系所造成的路径依赖和刚性核心能力，必然带来经营成本的急剧上升。而由于伙伴关系造成的不确定性，单纯地依靠时间压缩、空间压缩、信息共享并不能很好地解决这种类型的不确定性。组织外部的依赖性对组织内部权力的分配是有影响的。正如图1所示，A点到B点的整个过程，是组织资源逐渐向少数部门倾斜的过程，导致对组织生存更重要部门的权力越来越大，其它部门会失去权力，造成跨组织上的企业各有侧重点，结果形成资产专用性。跨组织流程柔性与成本之间的关系发生逆转，柔性降低，而成本上升，这种情况就如同B点。至少在B点，成本与柔性的关系并不完全符合单调递增凸的性质，这部分曲线是单调递减的。但是由于柔性的取值范围是[0，1），柔性最小值为0，所以这部分曲线的性质到底是凹型还是凸型曲线，尚不能确定。
　　综上所述，令C表示成本，F=f（C），F∈[0，1），跨组织流程柔性轨迹如图2所示：
　　
　　
　　
　　图2跨组织流程柔性运动轨迹
　　跨组织流程柔性运动轨迹是一条带有拐点的曲线，从曲线A到C的性质是调递增凸，表明柔性和成本的是成正比，意味着在A点，跨组织流程面对的选择余地较大，例如使用信息共享、建立合作伙伴关系等方式，促使柔性沿着A点向C点逐渐降低。曲线C到B的性质是调递增凹，表明柔性和成本成反比，意味着在B点，跨组织流程刚性强，柔性较低，成本却很大。所以C点是成本最低时的柔性值。
　　
　　三、结论与展望
　　
　　目前，关于柔性的文献绝大多数讨论的是其正面效果，给人的感觉是，柔性在任何情况下都是人们所期望的。很少有人讨论柔性可能带来的负面效应。本文得出的结论是跨组织流程柔性是部分单调递增，部分单调递减的曲线。这就是跨组织流程柔性的运动轨迹。
　　本文有关跨组织流程柔性轨迹的研究，是基于定性研究的基础上的，对曲线上C点的位置以及CB曲线的性质还要采用数学证明的方法。此外，是什么因素驱动曲线变化，柔性对什么成本比较敏感，以及构成跨组织流程的七种网络形式上的柔性特征也并不清楚，这些都要在以后进行深入研究。
　　
　　参考文献：
　　1．Sabri EH，Beamon BM．A multi—objective approach to simultaneous strategic and operational planning in supply chain design．The International Journal of Management Science，2000，28（5）：581-598.
　　2．潘景铭，唐小我，倪得兵．供应链生产柔性有效边界研究．管理工程学报，2005，19（2）：130-132.
　　3．费显政．资源依赖学派之组织与环境关系理论评介．武汉大学学报（哲学社会科学版），2005，58（4）：451-455.
　　4．陈晓东，陈传明．战略调整中的核心刚性探析．华东师范大学学报（哲学社会科学版），2005，37（1）：94-101.

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