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心理契约在我国高新技术企业中的运用
[摘 要]随着各种新技术的迅速发展及全球经济模式的转变，组织内的劳动关系发生了重大变化，导致雇佣双方尤其是雇员 先前形成的心理平衡被打破，他们的忠诚度下降，对工作缺乏安全感，流动频繁，这种现象在高新技术企业的知识型 员工中体现尤为突出。本文通过分析知识型员工和其心理契约的特点，明确指出高新技术企业运用心理契约来管理 知识型员工的重要性，并提出了具体的管理策略。[关键词]劳动关系；知识型员工；心理契约
[中图分类号]F240 [文献标识码]A [文章编号]1006-5024(2008)05-0091-03
[作者简介]尹洁林，北京航空航天大学经济管理学院博士生，研究方向为人力资源管理；(北京 100083)
徐枞巍，合肥工业大学校长、博士生导师，研究方向为科技政策管理、人力资源管理；(安徽 合肥 230009)
文 珂，北京航空航天大学经济管理学院博士生，研究方向为人力资源管理。(北京 100083)
一、新时代劳动关系发生的变化
20世纪80 年代中期以来，随着各种新技术的迅速发展及全球经济模式的转变，企业在经营战略和运作模式上不得不作出重大的调整：如组织合并、重组、裁员、缩减开支、新管理手段的运用等。变革必然带来工作内容、工作环境、工作条件及工作方式的巨大变化，组织内劳动关系也将发生重大变化。美国制造业企业抛弃了延续半个世纪的内部劳动力市场，逐步转向市场调控的劳动关系。日本企业在长期经济衰退的压力下，也不得不放弃长期雇佣的承诺，开始大量地解雇企业富余人员。与此同时，我国国有企业的改革彻底地将员工从“国家的人”和“企业的人”转变为“社会的人”和“市场的人”，建立了基于劳动力市场的劳动关系。
劳动关系的变化使得雇佣双方尤其是雇员原先形成的心理平衡被打破，雇员以忠诚、遵从和努力作为条件换来的工作稳定感已不存在，他们因而对组织已不那么信任，忠诚度也相对下降，对工作缺乏安全感，流动频繁，这些问题正严重困扰着企业。而造成如此多问题的一个很重要原因就是员工的心理契约被破坏。Robinson的一项调查表明，新员工在1年内离职的主要原因就是他们认为与组织之间的心理契约没有实现；而在公司工作2年的员工中，有55%的人表示公司曾违背了他们的心理契约。
二、知识型员工的心理契约
1.心理契约的概念。最早使用“心理契约”这一术语的是组织心理学家Argyris，他在1960年所著的《理解组织行为》一书中，用心理契约来说明雇员与雇主之间的关系，但他并未对这一概念进行明确的界定。Levinson等人肯定了Argyris的发现，并把心理契约视作雇主与雇员之间的相互期待。美国著名的管理心理学家施恩Schein将心理契约定义为在组织中每个成员和不同的管理者以及其他人之间，在任何时候都存在的没有明文规定的一整套期望。Kotter指出，心理契约是个人与组织之间的一份内隐协议，协议中指明了在彼此关系中一方期望另一方的付出与回报的内容。很明显，这一阶段的心理契约被普遍认为是存在于雇佣双方之间的一种未书面化的、内隐的契约。到了20世纪80年代末，这种把心理契约视为雇主与雇员之间交换关系的隐性模式的倾向发生了变化。Rousseau认为组织是抽象的，它作为契约关系的一方只是提供了创造心理契约的环境，并不能反过来与其成员形成心理契约。虽然它的代理人可能个人感知到一个存在于雇员之间的心理契约并作出相应反应，但是，组织不可能“感知”，于是，她提出了一个更加狭义的定义，认为心理契约是个体在劳动关系背景下对雇佣双方相互义务的一种理解和信念。Robinson、Kraatz和 Rousseau进一步指出这种信念指的是雇员对外显和内在的雇员贡献(努力、能力和忠诚等)与组织诱因(报酬、晋升和工作保障等)之间交换关系承诺的理解和感知。这种观点得到了一些人的认同，随后很多实证研究都是在这种观点的基础上发展起来的。Herriot等人不赞同Rousseau等人这种对心理契约定义的简化处理，而是把心理契约定位在个体和组织两个层次上。他们认为，心理契约是劳动关系中的双方即组织和个人，在劳动关系中彼此对对方应提供的各种责任的知觉，这种知觉或来自对正式协议的感知，或隐藏于各种期望之中，这种观点比较得到人们的赞同。
综上所述，虽然学者们对心理契约的定义不尽相同，但在心理契约具有知觉性、普遍存在性、内隐性和动态性等特点方面学者们达成了共识，而且学者们一致认为它是影响企业与员工行为的一个重要因素。心理契约作为劳动关系的基础会随着劳动关系的改变而不断变化。
2.知识型员工的特点分析。管理大师彼得·德鲁克在20世纪50年代就提出“知识工作者” 的概念，他认为所谓知识型员工是指那些掌握和运用符号和概念、利用知识或信息工作的人。达文波特将“知识型员工”定义为创造知识的员工(如产品开发工程师)或是在工作中大量运用知识的员工(如财务审计员)。加拿大著名的学者弗朗西斯·赫瑞(Frances Horibe)认为：知识型员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人们。他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计，给产品带来附加价值。管理人员、专业技术人员以及销售人员都属于知识型员工的范畴。知识型员工区别于普通员工的本质特征是拥有知识资本这一生产资料。在我国，知识型员工是指本身具备较强的学习知识和创新知识的能力，并能充分利用现代科学技术知识提高工作效率的脑力劳动者。
知识型员工具有以下特点：
(1)人力资本含量较高。知识型员工一般都经过了长期的学习，拥有了较高的学历和较丰富的专业知识，且通过工作实践具备了丰富经验，能力和素质都超过一般的劳动者，是劳动力资源中人力资本含量较高的群体。他们的工作更多地依赖知识而不是外在条件或工具，为了和专业的发展方向保持一致，他们需要经常更新知识。
(2)自主性较强。知识型员工拥有较强的独立自主性，一般说来，知识型员工倾向于独立自主，这种特性表现在工作场所、工作时间方面的灵活性要求以及宽松的组织气氛，知识型员工不仅不愿意受制于物，甚至无法忍受上司的遥控指挥，他们不像工厂流水线上的工人那样对他人和其他环节的依赖那么强烈，而更强调工作中的自我引导。
(3)工作富于创造性。知识型员工以知识创新为其核心工作内容，从事的大多是创造性劳动，在易变和不完全确定的系统中充分发挥个人的能力，运用头脑进行创造性思维，并不断形成新的知识成果。他们面对企业外部复杂多变的环境，不断收集信息，学习新知识，积累经验，应付企业可能出现的各种新问题，推动企业的技术进步，从而提高企业的竞争能力和应变能力。
(4)需要层次较高。按照马斯洛需要层次论的观点，人的需要是分层次逐级提高的。他认为工作中的金钱，可以换取生活必需品，满足基本的需要，但只有较高层次的需要，才能使人得到最大程度的满足，最有可能调动人的积极性。知识型员工主要希望从工作中获得内部满足感，希望拥有更大的决策权。
(5)对企业的忠诚感较低。知识型员工的忠诚感更多的是针对自己的专业而不是公司老板，他们有自己的福利最大化函数，他们将职业发展和工作本身看得尤为重要。所以，他们更多地忠诚于对职业的承诺，而非对组织的承诺。
(6)具有较强的流动意愿。知识型员工由于占有特殊生产要素，即隐含于他们头脑中的知识，而且他们有接受新工作、新任务挑战的能力，因而拥有远远高于传统工人的职业选择权。他们更注重自己的发展潜力，企业是否能给他们提供一个更大的发展空间和事业的平台，一旦现有工作没有足够的吸引力，或缺乏充分的个人成长机会和发展空间，他们会很容易转向其他公司，寻求新的职业机会。 3.知识型员工的心理契约。基于知识型员工所具有的特点，美国的知识管理专家玛汉·坦姆仆提出了个体成长(约占总量的34%)、工作自主(约占31%)、业务成就(约占28%)、金钱财富(约占7%)四个因素对知识型员工的激励理论，这四个因素同时也构成了知识型员工心理契约的雇主责任一方。
由于我国特殊的文化背景和经济发展状况，知识型员工的心理契约特点有所不同。根据国内学者的实证研究，以作为知识型员工典型代表的高科技企业中的研发人员为例，其主要激励因素依次为：工资报酬与奖励、个人成长与发展、有挑战性的工作、公司的前途、有保障和稳定的工作。其心理契约的主要内容为：信任和尊重、得到公平对待、提升和进步的机会、开放和诚实的交流沟通、对业绩的承认、开展职业培训、提供职业发展空间、与工作绩效挂钩的薪酬和奖金、管理层的支持以及有竞争力的高工资。
Robinson 认为，心理契约是形成知识型员工工作态度和工作行为的决定性因素。近年来，心理契约违背问题成为心理契约研究中的热点问题，即从知识型员工意识到组织未主动履行所承诺的义务，会产生相应的认知评价与感情反应。一般认为，当组织违背心理契约会产生负面影响，作为知识型员工的一种情感体验，常以失望和愤怒为特征，知识型员工会降低对组织的信任和承诺，减少对组织的努力程度，降低工作绩效，从而导致工作中消极怠工，退出意识增强，甚至产生离职现象。
三、运用心理契约管理知识型员工的途径
对于高新技术企业，运用心理契约管理知识型员工可以从以下几个方面做起：
1.招聘过程中传递真实有效的信息。员工心理契约的形成来源是多方面的，但毫无疑问，招聘过程是个体与组织初次发生正式接触的时候，也是员工心理契约形成的正式阶段。因此，招聘过程中传递真实有效的信息是建立心理契约的基础，这不仅有利于提高劳动双方对心理契约理解的一致性，而且可以在招聘阶段过滤掉一些员工通过其他渠道获取的关于企业的不符合实际的信息和期望成为员工心理契约的内容。所以，企业要为应聘人提供现实的工作预览(realistic job preview)，这种招聘方法能够给知识型员工提供一个合乎实际的、较为合理的预期，让员工真正了解组织的现状和发展前景，为心理契约的形成提供一个更贴近实际的基础。这样做可能会损失一部分优秀的求职者，但能够帮助决定加入组织的知识型员工正确理解雇主的期望，建立相互信任，并降低未来的员工流动率。
2.培育健康向上的企业文化。健康向上的企业文化能在企业中创造出一种奋发、进取、和谐、平等的企业氛围和企业精神，为全体员工塑造强大的精神支柱，形成坚不可摧的生命共同体。在高新技术企业中，知识型员工受尊重愿望比普通员工强烈，管理者要学会对知识型员工的尊重、理解、关心和信任。通过建设“以人为本”的企业文化，实现人尽其能，人尽其用，高效开发员工的能力与潜力。在这种文化之下，企业领导与员工上下同心，使经营理念得以落实，共识得以建立，公司使命得以实践，从而真正实现人与事的完美结合。同时，组织还应培育和保持一种自主与协作并存的组织文化，提高员工的活力和组织的凝聚力。要建立这种自主创新和团队协作的组织文化，要求组织能够为知识型员工提供与组织进行双向沟通的渠道，加强横向的信息传递和采取双向的决策机制来提高知识型员工参与管理的程度。
3.充分授权，提高知识型员工的参与意识。现代高科技企业要更加重视知识型员工在工作自主和创新方面的授权，他们不习惯于接受监督和控制，让他们参与企业的管理，可以使他们感受到上级的信任和尊重，产生成就感和对企业发展的责任感。正如一名企业家所言：让员工参与决策过程，这是企业给予他们的最大尊重，没有什么比这种方式更能提高员工的士气。一方面根据任务要求进行充分的授权，允许员工自主制定他们认为是最好的工作方法；另一方面，要为知识型员工独立承担的创造性工作提供所需的各种支持。根据日本和美国的部分企业、公司的经验，实施参与式管理，可以大大提高企业经济效益，一般都可以提高50%以上，有的可以提高1倍甚至几倍。
4.实行弹性工作制，增强工作方式的灵活性。知识型员工与一般员工的显著区别之一就是它的创造性。创造性的活动需要自主性的空间，需要柔性的工作制度和灵活的管理模式。知识型员工喜欢独立工作的自由和刺激以及更具张力的工作安排。因此，为保护知识型员工的创造性，高新技术企业的工作设计应体现知识型员工的个人意愿和特性，授予知识型员工更多的工作自主权，使他们对自己的工作内容、工作环境的选择具有一定的发言权，避免僵硬的工作规则，实行可伸缩的工作时间和灵活多变的工作地点。现代信息技术的发展和办公手段的完善，也为人们远距离办公及工作交流提供了便利条件。灵活的工作方式使员工能有效地安排工作与闲暇，从而能够提高他们的工作生活质量。
5.实施“全面薪酬战略”。在高新技术企业中，知识型员工的薪酬不再是简单的收入分配问题，而成为知识型员工价值实现的一种形式。因此，合理的薪酬制度不仅是吸引和留住知识型员工的前提，也是人力资本不断增值的重要基础。所谓“全面薪酬战略”，即组织将支付给成员的薪酬分为“外在”的和“内在”的两大类，两者的组合即为“全面薪酬”。“外在薪酬”主要指为员工提供的可量化的货币性价值，比如基本工资、奖金等短期激励薪酬；股份奖励等长期激励薪酬；退休金、医疗保险等货币性福利；支付的其他各种货币性开支，如住房津贴、配车，等等。“内在薪酬”则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值，它是基于工作任务本身的报酬，比如，吸引人的公司文化、良好的人际关系、相互配合的工作环境、参与决策、更多的责任、个人成长的机会、更大的工作自由和权限、更有趣的工作以及多样化的工作活动，等等。由于知识型员工的需求是全面而复杂的，既有物质需求，又有许多高度的精神需求，因而实施“全面薪酬战略”是实现对知识型员工全面激励和有效管理的最优模式。
参考文献：
[1]Robinson，S. L.，Rousseau，D. M. Violating the Psy-chological Contract：Not the Exception but the Norm [J]. Journal of Organizational Behavior，1994，(15)：245—259.
[2]Rousseau，D. M. New hire perceptions of their own and their employer＇s obligations：a study of psychological contracts [J]. Journal of Organizational Behavior，1990，(11)：389-400.
[3]陈燕，王登奎，邓旭.知识性员工心理契约违背特点分析及对策[J].经济体制改革，2006，(2).
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