我国中小企业的战略人力资源治理

我国中小企业的战略人力资源治理

[摘要]战略人力资源治理作为一个新的研究领域，无论理论探讨还是实践应用方面都处于一个正在发展和未成型的时期，要对它进行全面深进的研究，需要进行大量细致的工作。采用战略人力资源治理的过程中不应生搬硬套，而应采取消化、吸收、利用、改进创新、再总结、再利用的策略。
　　[关键词]中小企业 战略人力资源治理 绩效治理
　　
　　人力资源本身不是核心竞争力之源，但它通过人力资本开发，能影响人力资源行为，在开发核心竞争力中扮演了一个重要的角色，人力资源能够产生核心竞争力。中小企业经营灵活自如、销售快捷方便、资金周转灵活等上风为经济发展注进了新的活力。
　　
　　一、中小企业内部协调性
　　
　　攘外必先安内，要想让中小企业之树常青，将战略人力资源治理得到很好的贯彻实施，就必须使中小企业内部先行协调发展。
　　
　　1．薪酬体系
　　谈战略人力资源治理我们就无法回避薪酬体系这个无论对国外还是国内中小企业和劳动者来说都最敏感的题目。薪酬制度是中小企业战略人力资源治理的一项重要内容，科学、完善的薪酬制度，对调动中小企业员工的生产积极性，进步生产效率，增加中小企业经济效益，具有十分重要的意义。传统的薪酬表达这样一个含义，即中小企业对它的员工给中小企业所做贡献，包括他们实现的绩效、付出的努力、时间、学识、技能与创造所付给的相应的回报或报答，实在质是一种公平的交换或交易。
　　
　　2．绩效治理
　　战略人力资源的绩效既包括战略人力资源治理本身的治理绩效或实践绩效，又包括战略人力资源治理对于中小企业运营的贡献绩效。前者主要是对组织人力资源治理的政策和方法实施评估，用以不断地进步人力资源的作业效率，而后者则是通过对组织环境的评估，务求人力资源治理能够成为实现组织战略目标的贡献者。二者相互连贯、相互制约，共同促进战略人力资源的绩效治理系统不断地完善与发展。
　　战略人力资源不但要与外部中小企业的发展战略相契合，而且还要与整个人力资源治理系统内部的各组成要素相契合，即战略人力资源应该具有系统的集成性。例如，在战略人力资源的绩效治理体系中，首先是依据中小企业整体经营目标，进行目标分解，划分到各部分，形成部分目标，然后基于部分的绩效指标和各岗位职能职责，确定个人的关键绩效指标，从而将个人绩效同部分乃至组织绩效挂钩，使员工利益与中小企业***在一起。
　　
　　3．文化建设
　　中小企业文化是中小企业成员共同享有的内在化的信念和价值观。其内容主要有三个来源：中小企业环境的影响；中小企业的创立者、领导人以及员工在加进中小企业时带进中小企业的；中小企业成员在实际工作中用以解决题目的方式。因此，至于中小企业文化与战略人力资源治理的关系，除高层治理职员的理念、期看和选择等与中小企业文化有互动的关系外，战略人力资源治理本身的内涵或活动，显然一方面受中小企业文化的影响，另一方面会经过活动的结构而影响中小企业文化，两者是在相互牵制和相互促进的情境中不断的发展。 　　二、外部协调性
　　
　　中小企业在实施战略人力资源治理操纵过程中不仅要注重中小企业内部自身的协调，更应该注重中小企业与外部社会整个系统的融洽性，这就要求中小企业不断通过培训和开发提升员工的能力进而与行业标准保持高度一致。
　　培训与开发在进步中小企业实施战略人力资源治理的能力方面有非常重要的作用。传统上，开发主要是针对那些对未来有明确构想的治理职员，而培训更多地关注近期目标，一般用来进步非治理职员在现在岗位上的知识和技能。然而，战略人力资源治理的主导思想是提升所有员工的能力，因此上述划分过于简单。所谓战略人力资源治理的培训与开发既包括追求多种技能和灵活的经营方式，也包括这样一种熟悉，即人力资源的价值甚高，中小企业要留住员工，保持他们对工作的热情与责任感，就必须注重员工的全面发展。假如一个组织将员工视为人力资本，那么培训与开发就代表着这些资本的持续投资和对中小企业持续发展的预期，为了使人力资源能够保值并且增值，就必须建立中小企业系统的培训体系。此外，治理职员也应随时随地接受培训，由于除了与治理发展有关的素质（如创造性、综合性之抽象推理和个人发展等）以外，他们还需要把握现行的经营技能。制定培训战略与规划包括四个明确的步骤：需求评估、设定目标与方法、实施培训以及进行培训评估。
　　第一步是需求评估，指培训的背景及其必要性。它包括三个层次的分析：组织、任务、个人。在组织层面上，需要考虑培训与组织目标是如何相关的；培训对日常的工作场所有何影响；培训本钱与期看收益是什么。任务层面的评估是指检查分配在不同职位的明确的责任与职责以及完成任务需要的知识和技能的类型。在任务层面上需要考虑职位的责任；成功的绩效需要的知识和技能；工作如何给员工提供直接反馈等。个人层面评估主要考虑将要参加培训的员工。在设计中需要分析员工已经具备的知识、技能和能力；员工喜欢的学习方式；员工的特殊需求等等。
　　第二步是设定目标与方法，设定培训活动目标时需要紧密结合组织绩效治理系统的数据，特殊的培训目标可以从绩效反馈中得到。
　　第三步是实施培训设计，需要考虑两个题目。首先是干扰，假如先前的培训或固有习惯在学习过程中成为阻碍，就产生了干扰。在现实中我们可以感受到，由于先进为主，在行为的某些方式上越有经验的人，就越难以改变他们惯有的做事方式。第二个是转化题目。由于员工的培训环境和真正的工作环境大相径庭，很难转化。在尽可能模拟真实条件的环境中进行培训，转化相对较轻易些，但显然不能适合所有的工作。所以，中小企业在进行培训时要因地适宜，量文体衣，找到最适合自身的培训方案。
　　第四步是评估。评估的标准应该在培训实施前就确定下来，这样便于对培训的效果进行考察，保证员工的培训结果得到强化。很多培训在设计时都以为很必要，很切合实际，但培训完就如同走马灯，只是走了走过场。这就需要中小企业采取措施来加强，比如和绩效挂钩，和薪酬联系起来等等。
　　
　　三、结束语
　　
　　采用战略人力资源治理的过程中不应生搬硬套，而应采取消化、吸收、利用、改进创新、再总结、再利用的策略。任何一项治理实践或治理理论均是在一定的情境和环境背景下产生的。战略人力资源治理理论也一样。那么采用战略人力资源治理理论应消化吸收其理论，弄清该理论的适用背景、含义及如何操纵，结合中小企业实际利用过程中出现的题目，有针对性地采取解决措施。当然重要的是要不断总结经验，以利于中小企业以后的治理实践。
　　
　　参考文献:
　　[1]张维迎.股票期权[M].北京：中国人民大学出版社，2002.39-108.
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　　[3]张小兵.战略人力资源治理及其对我国的启示[J].当代经济，2002.4

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