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基于员工能力的绩效改进方案设计
内容摘要：如今世界经济正朝着全球化的方向发展，越来越多的企业认识到通过绩效管理可以提高企业竞争力和核心能力。而在绩效管理的整个流程中，绩效改进是一个关键环节。绩效管理的目的就是实现绩效的持续改进，绩效管理循环的实质就是绩效改进的循环。员工的能力在绩效改进中有着重要的作用和不可替代的地位，本文着重对基于能力的绩效改进方案进行探讨。 关键词：绩效管理 绩效改进 员工能力企业战略目标的实现都是由人去实现的，因此在绩效改进中应把决定着员工绩效的个人能力以及动力因素放到核心位置。通过提高员工个人能力来实现组织绩效改进的行为，是一种基于能力的绩效改进方法。
员工能力在绩效改进中的作用
个人的绩效完成情况因个人的能力不同而不同，个人的绩效又直接影响到组织的绩效。近期有关部门提出，以后在员工选用方面应倡导两个方面：学历与培训记录同等重要，向培训记录倾斜；知识与技能同等重要，向技能倾斜。这个观点首先肯定了智力是动态的，能力是变化的，所以在不断获得新技术、新知识的现代社会，加强员工在智力创造及能力方面的培养及提高，是提升个体绩效以至于达到绩效改进的一个重要途径。能力是知识、技能、经验的函数，能力来源于教育、培训和实践。
（一）知识在绩效改进中的作用
知识是指一个人对一个特定领域的了解。知识掌握的深度和广度直接决定着对那个特定领域的了解程度。每一项工作，都会要求员工具备一定的知识，员工在完成任务时，就要运用到这些知识。如果在完成工作任务过程中，具备了相应的知识，并能够将之运用到工作中，这样才能够完成工作任务，实现个人的绩效和组织的绩效。但是如果因为欠缺工作中必需的知识，那么也会阻碍任务的完成，甚至是不能够胜任这项工作。
（二）技能在绩效改进中的作用
技能是指一个人做好某项工作，顺利完成某项任务所必备的知识和才能。技能的类型多种多样，如技术技能、沟通技能、解决能力的技能等等。
1.技术技能。在企业，大多数培训项目的主要目的是更新和提高员工的技术技能，因为，在科技日益发展的今天，新的生产工具要求员工有更高的技术技能，只有掌握好使用新机器设备的技术，才能提高生产率，提高和改进员工、组织的绩效。如，邮局分检员要学会自动分检机器；汽车维修工人要装配和维修前轮驱动、电子点火、汽油注入等。这些技能都是更好的完成工作，提高和改进绩效不可少的。
2.沟通技能。绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的管理者之间达成协议来保证完成的。绩效改进作为其中的一个重要环节也是少不了交流、沟通。只有沟通才能把企业战略和方向自上而下的传达到每个层次，以此保证每个团队和个人的理解；只有沟通才能使员工和组织的目标达成一致，员工在实现自己绩效的同时就实现了组织的绩效；也只有通过沟通才能发现实际与预期的差距，才能找到更好的解决方案。沟通技能影响着沟通的效果，沟通技能在达到沟通目的中起到很大的作用。绩效改进的整个过程都要不停的沟通才可能及时发现问题、纠正问题，而达到改进的预期效果。因此，沟通技能的好坏也就会影响着绩效改进的效果。
3.解决问题的技能。在绩效改进过程中都会遇到这种或那种的问题，解决这些问题所需要的技能，包括逻辑推理能力、问题定义能力、因果推理能力、开发替代方案和选择方案的能力。这些技能对绩效改进和提高不可少。
（三）经验在绩效改进中的作用
经验是随着时间的推移在实践基础上的总结形成的。有许多工作都要求员工有一定的经验，因为有了一定的经验，工作任务相对来说就会更容易完成。在设计改进方案也好，制定目标也好，如果有过这些经验，那就更有可能提高设计方案的效率和效果。它对很多的工作都有实际的指导意义，对绩效的提高、改进也有着有效的辅助作用。
总之，能力作为知识、技能、经验的集合，在绩效的实现、提高、改进上都有着其组织制度和环境等其它因素在绩效改进中的不可替代的地位和作用。
基于员工能力的绩效改进方案
能力是动态的，因此，一个有效的基于能力的绩效改进方案应该是一个动态的循环过程，这个过程可分为以下步骤：
（一）绩效改进的前提
1.员工有渴望学习并提高自身的能力。从需求层次讲，大多数员工都希望受到激励和挑战，以得到组织的认可，从而实现自己的价值。
2.员工自愿改变。员工在一个组织中取得一定成就和个人满足，就必须符合组织的要求，希望能够调整自我，提高自己以达到组织要求，即自愿改变。
3.自我领悟。一旦员工认识到自身的态度、言行、动机等不符合组织的规定或要求，员工能够做适当的调整去改变自己的行为。
4.营造一种鼓励员工提高能力的环境。高层要率先提高自己的能力，以在员工中起到表率作用，奖励那些通过自我学习或培训提高能力以实现个人绩效和组织绩效改进的员工。
此外，如果员工作为团体中的一分子加入到建设性的互动行为中去，则他们的能力提高更快，学到的东西更多，获得的满足感更强。
（二）目标设定
为了改进绩效提高能力，就应该设定绩效目标和能力目标。绩效目标是和经营业绩挂钩的目标，如销售额提高20%。能力目标即是那些和员工完成工作以及与创造业绩能力有关的目标，如提高职务执行能力、提高沟通能力等。
1.绩效目标。设定绩效目标，要解决好以下问题：
绩效目标由谁决定。不同的组织对此有不同的政策和观点。如果员工参与绩效目标的设定，那么，他们将投入必要的时间、精力和感情来完成这些目标。但是，如果员工和管理层在制定目标时不能够达成一致，应由管理层根据组织目标最终决策。
怎样设定绩效目标。绩效目标应该和岗位规范中规定的工作目标相关联，而且，绩效目标应具符合SMART原则，SMART是五个英文单词第一个字母的缩写，S代表的Specific，是指具体的；M代表的Measurable，是指可度量的；A代表的Attainable，是指可实现的；R代表的Realistic，是指“现实的”；T代表的Time-bound，是指“有时限的”。所以在目标设定时就要有几个特点：明确具体的，对应该完成的任务限定清楚，即要完成什么任务。可量化的，评估目标尽可能量化，即达到什么样的程度。可实现具有一定挑战性的，只要通过努力就能实现的，而且要能够激发最大的潜能。有时间界定的，绩效目标的完成要有明确的时间界限，即什么时候完成。
评估绩效目标的完成情况。绩效目标的评估尽可能量化，而对于那些不能量化的目标，也应当以明确的文字描述应该达到的程度，这样才可能更好的对目标完成情况进行有效的评估。
2.能力发展目标。设定能力发展目标，要解决好以下问题：
能力发展目标由谁来制定。员工是能力发展的承载者，也是能力发展的实行者，每个员工应该设定自己的能力发展目标，提高工作中最重要的能力。能力发展目标根据不同的目的和不同的环境可以用不同的方式来确定。一般把两种方法结合起来：由管理者决定，或由员工自己决定。这样可以有两方面的好处：一是员工们会感到他们对于发展过程有某种控制，二是管理者们可以让其下属去提高管理者们所认为的对于工作的成功最为重要的能力。
怎样设定能力发展目标。能力发展目标应该符合SMART原则，做到具体、可衡量、可达到相关联合有时限。除此之外，能力发展目标还应该极大的提高所要发展的能力水平。
能力发展目标与绩效目标的关系。绩效目标即员工的工作“是什么”，而能力发展目标则是员工的工作“怎么样”。能力发展目标的完成可以帮助员工完成他们的绩效目标。如果能力发展目标既不能改善目前的绩效，又不能让员工为未来的绩效改进做准备，那么这样的能力发展目标就不是一个合适的目标。
评估能力发展目标的完成情况。这也是评估能力的发展目标的完成过程。目标实施了后，也要有一定的标准来评估它的实行情况，这个标准应该在设定目标时就应该确定。
（三）制定完成目标的行动步骤
目标制定后，要有具体的行动步骤来实现，而行动步骤要符合SMART标准时才最权威。实际上，只有符合SMART标准的行为或行动才能被称为行动步骤。本文用两个例子加以说明。
1.绩效目标：使公司接下来的五个月内销售额达到200万元；行动步骤：每周走访客户15次；行动步骤明确具体：工作内容规定的很明确。行动步骤可量化：员工们能够数出走访客户的次数。行动步骤和企业目标及经营目标一致：走访客户可以促进销售。在这个例子中，假设员工和经理都认为每周走访客户15次是可以实现的。如果行动步骤的实现可以帮助员工们实现计划的话，那么可以说行动步骤是以绩效为导向的。如果每周走访客户15次已足够使销售额达到200万元的话，那么，这些行动步骤也是以绩效为导向的。行动步骤也是有时间界限的：15次走访应每周进行。
2.能力发展目标：更好的利用时间，提高的时间管理能力，评估标准是一个月完成工作项目表里的项目。行动步骤：与一个善于利用时间的经理面谈请教，并选择二至三项工作亲自练习；每天订出“工作项目来”并排定优先顺序；将每一项成绩予以记录；把“工作项目表”逐项加上预计完成的时间；记录是否准时完成，不要让自己利用加班或早到来清除积压的工作。检查过去三个月的行事记录，找出不必要的事情及花费过多时间的事情。然后，计划下个月的行事，并予以改进。
检查行动步骤的方法是：考虑一下采取这些行动步骤是否有利于目标的完成？这些行动步骤是否成为达到目的的重要手段？针对能力发展目标，利用关键行为可以使行动步骤的制定更为容易。过程如下：
对员工与能力相关的关键行为进行评分。在实现能力发展目标时有很多的方法和行为，只有哪些能够直接的有助于能力提高的行为才可以说是关键行为，但这些关键行为对能力提高的作用是有高有低的，所以，应根据这些行为对能力提高的大小进行评分。
评估哪些关键行为得到改善的情况下最能提高总体能力。因为员工一次能够提高的能力是有限的，一次设定的能力发展目标也是有限的，所以就要评估出哪些能够最有效的提高总体能力，然后，确定首先应该实施的行为，在这些行为得到改善时就能提高总体能力。
制定具体的针对那些关键行动的行动步骤。这些步骤是可以随着事情的变化而随时调整的。
（四）解决能力发展中存在的问题和障碍
1.知识障碍。如果员工没有掌握好工作的必要信息，那么知识障碍就会发生。如公司的新员工不知道谁是公司的决策者、谁是主要影响人等。
2.技能障碍。如果员工知道怎样完成工作，但却缺乏把工作按要求自始至终迅速做好的技能，这时技能障碍就会发生。例如，员工们已经学过怎样操作新设备，但因操作技能不够而无法进行有效率的操作。
3.过程障碍。如果员工不能有效的处理一系列的事件来取得某一业绩的话，那么，就是过程障碍。员工们很善于处理每个单独的任务，但他们缺乏把所有的任务按正确的次序排好，并用适当的时间完成任务的能力。
4.情感障碍。情感障碍指的是那些和心理因素有关的原因。如一些员工担心产生矛盾而不愿意坚持他们认为是正确的东西，担心失败而不敢设定有挑战的目标等。
分析绩效障碍属于哪一类范畴十分重要，因为克服障碍的方法来自这一分析。在能力发展的过程中，必须充分了解员工的技能和能力目前所处的状态、妨碍员工获得更好业绩的障碍，以及事业目标和他们的愿望。根据这些信息员工们才能在经理的支持下制定出可行的目标和行动步骤来改变他们的行为，取得他们所期望达到的绩效。
（五）明确指导者的行为
如果管理者们能够激励并指导他们的员工改进绩效，那么绩效改进方案就能够发挥良好作用。然而，很多管理者缺乏这些能力。本文具体列举成为一名优秀指导人员应该具备的行为及需要的步骤。
通过语言、能力以及主要行为传递员工身上可挖掘的潜能。
倾听。倾听员工的诉说，而不只是去控制他们，应让他们把事情做完。努力了解他们，了解什么事情对他们很重要，了解他们的情感和他们的忧虑。
给予反馈信息。让他们知道你是怎样看待他们的。直接诚实地告诉他们你对他们的行为，以及他们的行为所带来的后果的看法。避免那些轻蔑的判断和指责，记住：反馈目的是让他们了解能够帮助他们改变行为的有关信息。
让员工自己认同一个更高的目标。帮助员工表达他们的希望和理想，和他们一起努力把他们的理想和组织对他们的展望结合起来。如果他们把自己在公司所起的作用看作实现个人抱负的途径，就能在自身发展中做出更多的投入。
看清障碍。确定阻碍绩效发展的因素，是信息、技能、过程还是情感方面的障碍？
预测并建设性的处理员工的抵触心理、预防行为和责怪。应开发一整套技巧进行应对，包括倾听、表达信任、提供机会等。在每一种情况下采用的技巧都要能最方便的帮助员工克服他们的抵触心理，把他们的利益和组织的利益结合在一起。
确定目标。利用手头一切信息，包括组织目标、个人抱负、能力的发展等，以确立能力发展目标和绩效目标。
制定行动步骤。制定符合SMART原则的行动步骤来完成目标，包括能够支持能力发展的目标和行动步骤。
跟踪并监控目标和行动步骤的完成情况。这一目的是确保员工能够取得成功，问题能够迅速解决。
让员工了解你的目标和行动步骤。让他们看到他们的工作在你的目标中处于什么位置，向他们示范如何跟踪目标和行动步骤。如果你的员工经常看到你在使用你要求他们使用的程序，他们就会更自觉自愿地去使用这一程序。
（六）绩效改进方案的制定和实施
绩效改进方案的形式多样，各企业根据自己的情况制定相应的改进方案，但不管是什么方案，在设计时应该遵循以下指导方针：
绩效改进一定要有实际操作性，要有“行动步骤”。绩效改进方案的指导性一定要强，最好是能详细到具体的每一步骤。
绩效改进方案要符合“SMART”原则，这是制定任何一个方案都要考虑的原则。
绩效改进还要通过对员工的培训、指导来实现员工能力的提高，实现组织核心竞争力的提升和员工个人的发展，使组织和员工形成共赢的关系。
绩效改进方案设计时要考虑到执行过程中可能遇到的障碍、阻力，并预先设计好对策。
这一系列方针同样适用于培训和指导基于能力的绩效改进方案。然而，绩效改进首先是一个在情感上十分脆弱的过程。员工的弱点被暴露出来，员工去谈论并解决那些影响能力的、已经隐藏多年的、难于解决的行为方面的问题。解决了这些问题可以使员工感到骄傲和自信，但这一过程也许会让他们感到恐惧、尴尬以及有被伤害的感觉。
如果处理不当就会产生抵触和不满的情绪。所以在实行绩效改进方案时也要遵循一些原则：高层管理者应该把他们自己的绩效改进当作实施对员工绩效改进内容的一个组成部分。员工们如果知道首席执行官和管理班子也在像他们一样努力提高自己，那么，没有什么比传达这样的信息更强有力了。绩效改进方案的实施需要细致的策划和有组织的培训和指导。绩效改进的过程一定要可以控制，任何改进方案都需要付诸实施，绩效改进工作也可以有各种各样的方案，但是改进实施过程只有一个，只有过程是不可靠的，结果才会更可靠。
（七）绩效改进结果评估
任何一个系统只有在建立了反馈系统后，才能形成一个闭合的系统，才能使整个系统运行得到的结果可靠性增强，并使系统闭合运行，不断得到改进。同样，在基于能力的绩效改进系统中也必须有一个评估环节。这个环节对绩效改进方案实施之后的结果进行评价。评价主要从四个维度来进行：
1.反应。企业所有的各类成员(员工、管理者)对绩效改进活动本身，以及改进活动对他们的影响的反应结果如何？客户和供应商的反应怎样?
2.学习或能力。在实施之后，人们了解或掌握了哪些在改进之前不会的知识或技能?
3.转变。改进活动对工作方式是否产生了所希望的影响?工作中是否开始运用新的技能、工具、程序等?
4.结果。改进活动对绩效差距的影响是什么?差距的缩小与经营行为具有正向相关关系吗?
评估结果将反馈回组织观察和分析过程之中，用在目标的制定中，从而开始新的循环过程。
总之，绩效管理是现代企业经营管理活动中最基本的活动，是实现企业战略目标的基础工作。而绩效改进是绩效管理系统能否有效运行的关键环节，通过基于能力的绩效改进，企业可以在各影响因素的动态联系中把握影响个人或组织绩效的能力，从而制定全面、有效的改进策略，科学的加以实施，以实现组织绩效迅速提高。
参考文献：
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