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运用成本细分量化法
1998年，公司抓住整体加入三环集团和三环股票在深圳上市的机遇，在大力开拓市场的同时，坚持以提高经济效益为中心，创新企业经营管理，打响了以成本细分量化法为中心的转换经营机制攻坚战，从供、产、销的每一个环节、每一个部门，直到工段、班组、销售网点，全方位推行成本细分量化责任成本控制，促使企业激励机制、约束与监督机制、管理创新机制得到根本转换，极大地调动了全体干部职工的积极性和创造性，1998－1999年，降低成本2160万元，2000年元月至9月，又降低成本300万元。1998年扭亏为盈，实现利润472万元，1999年实现利润972.58万元，2000年元月至9月实现利润776.02万元。
一、成本细分量化法的操作原理
成本细分量化法就是按照“市场细分”和“倒推成本法”的原理，将企业视为一个完整的市场，以市场销售总额和目标利润总额倒推出目标成本总额，再根据市场功能和等价交换的原则，依照成本项目和责任单位的不同职能，进一步层层倒推成本，按每一个成本占总成本的比重，把成本分割成若干相类似的成本群，使每一个项目和每一个责任单位构成一个细分成本单元。
在成本细分过程中，根据单项成本在总成本中的比重，明确成本控制重点，再运用投入产出等现代管理方法，从源头上抓住重点成本项目，进行包括全体员工在内的全方位、全流程控制，使每位管理者到每位员工都有清晰明了的责任成本控制目标，每个人都成为成本量化中的“经济人”。由于成本量化到人，每个员工都切实感到自己的责任，因此自觉做到自我加压、自我约束，挖掘潜能，追求自身利益最大化；同样，也使每位“经济人”均受到上一级管理者的约束监督，从上到下形成了企业内部责任成本控制网络。
二、成本细分量化法的具体运用
（一）按成本构成项目把成本细分量化为材料成本、人工成本、制造费用等三个单元。对材料成本的控制，主要采取了以下措施：首先，从控制材料采购价格入手。企管部门从采购物资的定价、采购合同与数量。质量等四个方面加强成本控制。公司专门成立了价格管理部门，对采购价格制定最高限价且跟踪考核监督。采购单位实行比质比价采购。质检、仓储、财务等部门严格把好采购入库关。从1998年以来，三年累计降低采购成本580万元。其次，仓储部门除严格把住采购物资质量、数量关外，还挑选整理了1997年以前的积压配件、材料，利用改制、串换、退货调换等灵活多样的方法，两年来共处理积压物资550万元。再次，计划部门制定原材料、燃料、辅料、配套件消耗定额，实施费用定额控制，月终由仓储部门进行考核，企管部门进行节奖超惩兑现。最后，实行材料消耗工序之间索赔制度，下道工序发现上道工序出现料废质量问题，要报告质管部门予以向上层层追索，直到追索到供货厂家。
对人工成本，将其细分量化为基本工资、补助工资、津贴和补贴、奖金等五个项目。基本工资又细分量化为计时（计件）工资、新产品试制工资、换装费、返修、返校工资等五类。由生产调度部门根据生产车间投入产出结果考核计资，全面控制。补助工资又细分量化为停产（停工）补资、劳保假期补资、工资调级晋档补资、外勤人员差旅费补资等四类。对于停产停工补资和工资调级晋档补资由劳动人事部门考核控制，其它部分由生产部门考核控制。津贴、补贴细分量化为职务工资、职称工资、岗位津贴、防尘补贴、劳保费、加班费、夜餐费等七类，由劳动人事部门考核控制。奖金细分量化为超产奖、质量奖、材料节约奖、能源节约奖、安全奖、设备奖、年终奖、评先表模奖等十类，分别由劳动人事、生产、质量、仓储、能源、设备、安技、企管等部门考核控制。对于上道工序出现的工废工资，下道工序发现后，上报生产部门予以向上层层追索，直到下料环节。
制造费用细分量化为车间管理人员工资、职工福利费、机物料消耗、差旅费、加工费、辅助生产转入等六个项目，重点控制占制造费用33％的机物料消耗和占制造费用28％的辅助生产转入费用，分别由财务、生产、仓储等部门考核控制。
（二）按承担成本单位的职能不同，细分量化责任成本为采购成本、生产成本、仓储成本、管理成本、财务成本、销售成本等六个单元，再根据业务分工细分量化若干明细项目。
采购成本细分量化为：原辅燃料采购成本、总成配套件采购成本、设备及备品备件采购成本、工装备件采购成本、劳保、办公用品采购成本等六个项目，分别由供应、配套、设备基建、生产、劳动人事、财务等部门执行控制。
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