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环保企业人力资源开发与管理的实证研究--巨龙公司面向二十一
巨龙集团公司从一家简陋的手工工场起家，已经发展成为一家现代化的国内外知名的环保企业。但随着市场竞争的日益激烈、市场环境的变化和二十一世纪的种种挑战，巨龙公司出现了产品滞销、效益滑波的现象，2000年、2001年连续两年出现亏损。公司还面临着士气低落，人员流失等前所未有的困难。本文运用管理学、人力资源开发与管理理论，采用实证研究方法，通过对企业员工进行问卷调查并对所得数据进行分析，从人力资源的角度对公司管理进行深入的剖析。
本文首先分析了国内外环保企业人力资源开发与管理的发展状况，并以巨龙公司作为实证研究对象。巨龙人力资源开发的成就和人才队伍建设的有利条件，主要体现在：公司经过多年的经济积累，为人力资源开发与管理体系建设奠定良好的基础；形成了比较规范的人才开发与管理的体系；初步形成了有巨龙特色的企业文化，树立了良好的企业形象。
本文在对巨龙公司员工进行的问卷调查基础上，重点分析了巨龙人力资源开发与管理存在的问题，主要有：人才管理部门作用不够强；人才队伍结构与目前企业发展战略矛盾突出；在人才的使用上存在问题，部分高素质人才流失；任用机制存在问题。论文还归纳出巨龙公司面向二十一世纪面临的五大挑战，并明确提出了巨龙二十一世纪人力资源的战略对策：发挥公司班子领导核心作用；进一步完善人才发展规划；加强人力资源部门的组织建设；建立并完善人力资源开发制度和政策；培养和更新企业文化。
论文对于其他的中国环保企业、乡镇企业的发展，具有普遍的借鉴意义。
关键词：巨龙公司, 人才对策, 人力资源开发
ABSTRACT
Starting from a simple manufactory, GUDRAGON has now become an internationally well-known modern enterprise. However, due to serious competition in the market, the changing of market environment and all kinds of challenges appearing in 21st century, GUDRAGON has experienced many difficulties such as market declination, profit dropdown, demoralization, talents loss and even negative profits in the year 2000 and 2001. The thesis makes a deep study and analysis of the company from the Human Resource aspect with the knowledge on management and human resource management as well as empirical research.
This thesis firstly introduces the human resource management development of national and international appliance manufacturers, and then the accomplishments of HR development of GUDRAGON and indicates the advantages of GUDRAGON in the construction of talents team: Good management achievement forms an economical base for construction of HR development and management; has a comparably normative HR development and management system; has created a characteristic corporate culture and has set up a good corporate image.
Then the thesis studies the problems exist in GUDRAGON’s HR Development and Management: the function of HR managing department is not strong enough; the talent construction and current corporate developing strategies have sharp contradiction; problems exist in the utilization of talent, which lead to talent loss; the appointment mechanism have problems. It also briefs the five big challenges GUDRAGON is confronted with in the 21st century and puts forward corresponding countermeasures: Exert the core effect of the leading team; Further complete the talent development plan; Enforce the organization construction of HR department; Build and complete the HR cultivating systems and policies; Foster and renew corporate culture.
This thesis also gives advice to other China’s appliance manufacturers and township businesses.
Key words: GUDRAGON, talents countermeasure,
Human Resources Developmen
目 录
绪 论……………………………………………………………………………… 1
第1章人力资源开发与管理理论综述………………………………… 3
1.1人力资源开发与管理的概念及主要内容.…………………………… 3
1.1.1人力资源开发与管理的概念………………………………………… 3
1.1.2人力资源开发与管理的主要内容…………………………………… 3
1.2与本文相关的人力资源开发与管理理论…………………………… 4
1.2.1人力资源规划…………………………………………………………… 4
1.2.1.1人力资源规划的定义……………………………………………… 4
1.2.1.2人力资源规划的内容………………………………………………5
1.2.2人员激励………………………………………………………………… 5
1.2.2.1人力资源激励的定义……………………………………………… 5
1.2.2.2人力资源激励的方式和原则……………………………………… 6
1.2.3绩效考评………………………………………………………………… 7
1.2.3.1绩效考评的含义………………………………………… 7
1.2.3.2实施绩效考评过程中的职责分工…………………………8
1.2.3.3考评者的选择……………………………………………… 9
1.2.4人员培训…………………………………………………………… 9
1.2.4.1确定培训目标……………………………………………… 9
1.2.4.2拟定培训计划…………………………………………… 10
1.2.4.3选择受训者……………………………………………… 10
1.2.4.4培训的形式……………………………………………… 10
1.2.5薪酬制定…………………………………………………………… 11
1.2.5.1影响薪酬制定的主要因素…………………………………… 11
1.2.5.2薪酬结构………………………………………………… 12
1.2.6企业文化…………………………………………………………… 13
1.2.6.1企业的物质文化……………………………………………… 13
1.2.6.2企业的制度文化……………………………………………… 14
1.2.6.3企业的精神文化……………………………………………… 15
第二章 国内外环保企业人力资源开发与管理的研究……………………16
2.1国外先进企业的人力资源开发与管理的情况概述……………………16
2.2外国先进环保企业的人力资源开发与管理改革和创新的实证研究…19
2.3我国环保企业人力资源开发与管理的策略性研究……………………23
2.3.1我国环保企业人力资源开发与管理现状……………………… 24
2.3.2我国环保企业和外国先进企业的人力资源开发与管理的差距分析… 25
2.3.3我国环保企业人力资源开发与管理的对策……………………… 30
第三章 实证研究 巨龙公司面向二十一世纪的企业人才对策………………37
3.1巨龙人力资源开发与管理现状………………………………………… 37
3.1.1巨龙人力资源开发的成就…………………………………………… 37
3.1.1.1企业的人才素质逐年提高………………………………………… 37
3.1.1.2企业人才结构渐趋合理…………………………………………… 38
3.1.2巨龙人力资源开发与管理的有利条件……………………………… 39
3.1.2.1经过多年的经济积累，为人力资源开发与管理奠定良好的基础39
3.1.2.2形成了比较规范的人才开发与管理的体系……………………… 41
3.1.2.3初步形成了有巨龙特色的企业文化，树立了良好的企业形象… 43
3.1.3巨龙人力资源开发与管理存在的问题…………………………43
3.1.3.1人才管理部门作用不够强………………………………………… 43
3.1.3.2人才队伍结构与目前企业发展战略矛盾突出…………………… 45
3.1.3.3在人才的使用上存在问题，部分高素质人才流失……………… 47
3.1.3.4任用机制存在问题………………………………………………… 56
3.2 巨龙二十一世纪在人力资源开发与管理面临的挑战……………… 59
3.2.1巨龙自己培养的中高级人才满足不了未来发展的要求…………… 60
3.2.2外来的人才供给越来越有限……………………………………… 60
3.2.3设备行业对人才的争夺越来越激烈………………………………… 61
3.2.4地区的环境条件使巨龙客观上存在对人才吸引力的不足………… 61
3.2.5本地的人才政策存在偏颇…………………………………………… 62
3.3 巨龙二十一世纪人力资源的战略对策…………………………… 63
3.3.1发挥公司班子领导核心的作用…………………………………… 63
3.3.2 进一步完善人才发展规划………………………………………… 64
3.3.3加强人力资源部门的组织建设……………………………………… 66
3.3.3.1人力资源部门重新定位………………………………………… 66
3.3.3.2人力资源部门的组织设置……………………………………… 66
3.3.3.3推进信息网络系统建设………………………………………… 68
3.3.3.4充分发挥人力资源部门的作用………………………………… 68
3.3.4建立并完善人力资源开发制度和政策……………………………… 69
3.3.4.1结合地方实际制定人才引进政策……………………………… 69
3.3.4.2完善人才测评制度……………………………………………… 70
3.3.4.3推进人事管理制度的改革和完善……………………………… 70
3.3.4.4加大培训力度，提高员工素质…………………………………… 80
3.3.4.5完善高层次人才引进、激励和培养的政策和措施……………… 80
3.3.4.6完善任用机制…………………………………………………… 84
3.3.5培养和更新企业文化………………………………………………… 85
3.3.5.1巨龙文化要体现中山人文特质………………………………… 85
3.3.5.2结合“巨龙”实际，加强建设表层文化………………………… 86
3.3.5.3锤炼“巨龙”个性，加强建设内层文化………………………… 87
3.3.5.5进一步推进企业文化在广度和深度的发展…………………… 89
3.3.5.6建立跨文化管理的新模式……………………………………… 90
第四章 中国乡镇企业人力资源管理的现代化……………………… 93
4.1中国乡镇企业政企不分带来的人事弊病……………………… 93
4.2乡镇企业建立现代企业制度不能一蹴而就……………………… 95
4.3乡镇企业人力资源管理的落后状况必须改变…………………… 98
4.4入世后乡镇企业人力资源建设面临的挑战…………………… 100
4.5乡镇企业人力资源开发与管理的对策………………………… 102
4.5.1乡镇企业人力资源的配置…………………………………102
4.5.2乡镇企业人力资源的管理…………………………………103
4.5.3乡镇企业人力资源的使用…………………………………104
4.5.4乡镇企业人力资源的激励…………………………………105
第五章 研究结论与展望…………………………………………………107
5.1研究结论…………………………………………………………… 107
5.2展望………………………………………………………………… 107
参考文献………………………………………………………………… 109
附录：巨龙公司人力资源管理调查问卷…………………………………… 111
致谢 ………………………………………………………………………… 113
个人简历、在学期间发表学术论文………………………………………… 114
3．与其它企业的福利待遇相比不满意
共有226人作出了意见填写。认为巨龙公司的福利待遇与其他企业高得多的仅12人，仅占0.5%；认为差不多的109人，占48.2%；认为比其他企业低一些的有73人，占32.3%；认为低很多的也有32人，占19%。从中可看出，有大约一半的人认为巨龙的福利待遇比其它企业是低的，由此可证明，巨龙必须在提高员工待遇方面下功夫。
4．员工对精神激励不满意
关于领导激励方面：共有226名员工发表了意见。认为主管领导对自已的工作和生活非常关心的有24人，占11%；认为比较关心的有94人，占41%；认为偶尔过问的有83人，占37%；认为毫不关心的25人，占11%。
关于本职工作满意度方面：共有226名员工发表了意见。认为现在从事的工作能完全发挥个人才干的只有25人，仅占11%；认为一定程度上可以发挥的有100人，占44%；基本能够的有79人，占35%；认为不能够的也有22人，占10%。在工作满意度方面也有45%的人认为难以较好发挥他的才干，可见公司在职位设置方面做得不够好。
对个人职业前途问题：共有224人给出个人的答案。认为本职工作有前途的有79人，占35.3%；抱有可能的态度有93人，占41.5%；认为没有或不清楚的共有52人，占23.2%。可看出公司对员工在职位的晋升和个人的发展方面给予的重视不够，相当一部分人认为个人前途不够明朗，难以进一步激发他们积极向上，形成你追我赶的良性竞争局面。
第二，员工对巨龙的人事制度不满意
1．对选拔任用制度的意见
关于公司选拔任用方面的意见，全部人都发表了意见。认为公平，能者居之的仅有18人，仅占8%；认为比较公平，有才华者大部分能得到重用的有88人，占38%；而认为只是基本公平，有论资排辈、搞关系之嫌的也有82人，占36%；认为黑箱作业的竟有40人，占18%。基本公平与黑箱作业的比例之和达54%，对于一个现代化企业是不应该的，因此要重新检讨一个现行的干部任用制度。
2．对公司考核制度的意见
共有225人给出了个人意见。共有150人认为公司的考核能反映个人的实际表现，占66.7%；有75人认为与实际有出入，占33.3%。可认为，巨龙公司的考核比较客观，但仍有改进的地方。
3．公司引才、育才情况
共223人发表了意见。认为公司在引进人才、培养人才的力度方面很好的仅有11人，仅占5%；认为较好的有54人，占24%；认为基本可以的有87人，占39%；认为较弱和很弱的共有71人，占32%。可见公司在引才、育才方面取得了一定的成绩，得到大部分的认同，但还须继续努力，加大这方面工作的力度。
4．对公司培训的意见
共有220人发表了个人意见。认为公司每年的培训能提高个人素质，适应工作要求的有41人，占19%；认为部分内容对自己的工作有用，有一定效果的有71人，占32%；认为针对性不够强，对工作作用不大的有53人，占24%；认为培训流于形式的有55人，占25%。可见巨龙公司开展的培训针对性仍不够，近一半的人认为培训达不到预期效果。
第三，员工对企业文化建设不满意
1．员工对企业文化建设的态度。共有223人发表了意见。有51%的人对公司开展企业文化建设的态度不支持不配合，只有27%的人完全支持，22%的人配合但不主动，因此公司未能真正发动起广大员工加入企业文化建设活动中，未能真正发挥企业文化应有的作用。
2．对“巨龙耕心”企业文化系列活动的评价。共有227人发表了意见。从数字比例可看出，近63%的员工对本次活动的效果提出怀疑，说明一个企业要使企业文化真正取得预期的效果，必须要贴近员工，少来些花巧，巨龙这方面要进一步总结。
综合调查问卷员工的离职意见，共有223人反馈了意见。只有19%的人的意向是留在巨龙，15%的人一定会离开巨龙，47%的人会作离职考虑，19%的人也有这个打算，不过时机未成熟。有离职意向的人达81%，对于一个企业来说是令人震惊的，必须引进足够的重视，切实加强人力资源管理的各项工作，重新取得广大员工的信任。
3．1．３．4任用机制存在问题
对公司高层人员
98年以来，公司高层进行较大的变动。巨龙集团董事长兼任总裁在没有得到一同闯江山的其他元老的尊重，就引来空降兵对公司高层进行了完全重组，谋求树立权威……。从这几年巨龙高层的人事变动，反映出两方面的问题：①公司的治理机构不完善。巨龙公司的章程明确规定，董事会有权聘任或者解聘公司总经理，根据总经理的提名，聘任或解聘公司副经理、财务负责人。即公司正、副总经理的任免均通过董事会的讨论决定。对于一家现代化的股份公司，其领导班子的人员变动是十分稳妥和慎重的，董事会作出的人选决定一般在相当长的时间内不会产生变化。而巨龙公司在短短几年，公司正、副经理都更换了一遍，因而其董事会在行使职权，进行有关公司领导人员任免等问题是不够深思熟虑的，应受到股东的质疑。②股东的结构对公司的决策有一定的影响。巨龙公司前身为1984年在中山县创办的乡镇企业——广东中山珠江水处理厂。1987年12月更名为广东珠江水处理厂。1988年，根据扩大生产需要，广东珠江水处理厂与三家外资公司共同合资兴办了广东康菜水处理有限公司。广东珠江水处理厂与广东康菜水处理有限公司同时独立存在，两者均生产家用电水处理。1992年12月，广东珠江水处理厂按照股份制规范意见以定向募集方式改制为巨龙公司。1996年4月，中山市容奇镇经济发展总公司将其持有的本公司股份全部转让给巨龙集团。1996年5月巨龙公司吸收合并了广东康菜水处理有限公司。合并后的公司沿用巨龙公司的名称。2001年10月前公司的股东结构如下表：
表3-11 巨龙公司股东结构表
从公司发展的简史来看，广东巨龙集团有限公司是从一家乡镇企业发展而壮大的，而且该公司又是经济发展总公司在96年将其原持有的股份转让给巨龙公司的，公司集体股34.06%的比例最重，是最大的股东。由于政府是最大的股东，因此巨龙在发展规划、人事任免等方面存在有政府的行为，有时往往牺牲企业的利益来满足当地政府的行政要求。我们从最近披露出来的康菜集团挪用巨龙资金10亿元一事，可充分说明这一点。
2001年9月，当地政府将20.64%的股份出让给世界第三大设备剂企业。2002年3月巨龙的股权结构又再次出现变改，原康菜集团剩余的13.53%的股份相继出让给中山市经济咨询公司和中山市信宏实业有限公司，政府逐步退出巨龙。但是从表3-4可以看出，东家持股比例占绝对优势，又再形成一股独大的现象。虽然公司的股权结构变更了，但公司治理的机制仍维持现状，董事长采取专制且分而治之的方法，在目前公司处于困难时期会产生效用，但随着时间的推移，这种管理的办法使东产生不满。2002年第一季公司扭亏后，公司高层及中层部分人员相继离职，如主抓设备技术的王某低调辞职退出了巨龙，另外集团副总裁黄某不再兼任巨龙设备总经理，也传言辞去副总公司职务。
表3-12 巨龙公司股东结构表
对中层、普通人员
除了公司高层的领导大变动外，公司的中层、普通员工也出现大动荡，大量的空降兵的加入和重用，对公司内部员工造成了一定的伤害，人员流失严重，不仅有高学历的营销骨干，有没学历靠干出来的巨龙老员工，也有新召进来的空降高级人才。例如：第一批流失的是一些现任领导；第二批流失的是真正有水平的空降人员；第三批流失的是巨龙自己培养的营销骨干。这反映了巨龙①人才招聘不慎重。每个职位的人员招聘具有一定的程序性和科学性，不是随意进行的。巨龙公司在98年至2001年，许多中层以下干部刚招聘进来没多久，便更换了。因此，公司在用人标准不统一，不用人的标准也不统一，使员工队伍人心焕散。②选拔任用机制不完善。干部的任用是严肃的一个问题，须经过人事部门对其工作实绩、思想表现、专业技能等各方面进行严格的考核，报主管部门审核后才予以确认。现在干部的升迁随时都会变，一些干部刚被任命为中层科长，没过几十天又被免去职务，营销系统的干部人员更是随时都有可能变更，而且不知道什么时候可以变得完，可以最终稳定下来。所以巨龙员工中有个笑话：营销系统里见到不认识的人千万要小心，可能就是个空降的领导。2001年巨龙中层的干部流失率最高，至2002年情况有所好转。设备领头的研发人员郑某被连升级任命为巨龙设备首席运营官，研发出“多立分循环”水处理的技术带头人李某被任命为巨龙水处理公司的副总经理，巨龙水处理营销本部的副部长吴某兼任了广东分公司的总经理。虽然近段时间巨龙进行了人才优化，精简了机构，大面积辞退了学历低、不适应形势的冗员，而且对个别杰出的技术人才给予了提拔，但是由于相应的激励机制、选拔任用机制尚未重新建立，大部分的员工未能得到实惠，因此，相当一部份的人才仍不断流失。3．2 巨龙二十一世纪在人力资源开发与管理面临的挑战
自1996年经济合作与发展组织首次提出“以知识为基础的经济”概念以来，知识经济和知识经济时代已成为世界各国的热门话题。与此同时也向传统的人才人事工作提出了新的挑战。知识经济是一种人才经济。同过去以劳动力和物质资源为基础的农业经济、工业经济相比，知识经济是以生产、分配和利用知识及信息为基础，人才的重要性进一步凸现出来。如果说企业和个人在八十代靠胆量发展，九十代靠资金发展，那么21世纪则必须靠人才、靠智力发展。在知识经济时代，推动经济发展的动力更依赖于人的才能和知识，因此高素质的人才将有更加广阔的用武之地。
知识经济又是一种创新经济。它要求人才拥有的知识，不仅是一般的知识，而是能适应、服务社会经济大发展的知识。在知识中，一部分是继承的，一部分是创新的；谁拥有更多的创造性谁就更有力量，而一般化、雷同化没有个性的知识将失去竞争力。
知识经济更重视对知识拥有者的激励。既然知识经济以人的智力和知识为发展的主动力的，而智力和知识的载体又是人才，在知识经济时代如何对知识拥有者实行有效的激励将有举足轻重的作用。因此，巨龙集团在二十一世纪面临机遇与挑战，只有紧紧抓住“人才”这一关键才能在知识经济时代取得佳绩。
3．2．1巨龙自己培养的中高级人才满足不了未来发展的要求
目前巨龙除了巨龙北京研究院、中山巨龙研究院、巨龙日本研究院外，自身没有高层次的人才培训点如博士后工作站等，培养中高层次人才的能力比较薄弱，尽管每年都选送一批员工到外地去接受培训，但毕竟数量有限。从巨龙的发展战略来看，今后要发展高技术含量、高附加值的环保产品，继续巩固在设备行业的领先地位。因此巨龙在今后五年对人才的需求特别是环保人才的需求将大大增加，而目前的培养力度是满足不了发展的要求的。
3．2．2外来的人才供给越来越有限
一是中山本地人才供给有限。中山本地生源的本科以上毕业生在今后三年平均是729人，2000年、2001年、2002年毕业的本科生分别是：558、893、959人。这些毕业生中的一部分将回到中山，可以给公司招聘人才提供多一些选择，但本地生源的大学毕业生数量毕竟有限。而实际上，本地生源就读的学校越有名，学历越高，特别是读了研究生之后，回中山就业的比率就越低。二是适合公司要求的外地人才供给也有限。根据公司发展需要和人才储备的要求，巨龙公司每年都在全国各地进行人才招聘，曾先后分两次（99年1月到6月，99年11月到2000年3月）组织到全国7个省会的29所高校进行招聘。两届只招收到应届毕业生300多人，有技术、有实际工作经验的环保高层次人才更少。三是外来的人才可选择的途径增多。和以往不同，全国知名的企业就那么几间，各地的人才总朝着这几个方向蜂涌而至。现在各地都大力发展工业，知名的企业多得数不胜数，光环保行业的品牌企业全国就有十多家。因此，外来的人才可选择的企业增多了，他们的目光也自然高了，无形中加大了企业吸引、招聘人才的难度。
3．2．3设备行业对人才的争夺越来越激烈
目前，国内的设备行业竞争进入白热化阶段，经营的领域逐渐由设备方面进入设备、环保等多元化经营，对人才的需求越来越广，对人才的争夺越来越激烈。如美的公司今年提出，名牌大学的MBA毕业生起薪点为10万元，一般大学的MBA学生起薪点为8万元，大大增强对人才的吸引力。国内外许多集团也相继与全国各高校合作，争取“第一手人才”，另外大型企业还分别在各地设立办事处，积极参与当地的人才招聘会，通过多渠道、多形式物色人才。
3．2．4地区的环境条件使巨龙客观上存在对人才吸引力的不足
从城市化角度来看，中山是一个新兴的工业城市（93年才撤县建市），各项的市政设施还比较落后，目前还没有一个综合性的大型图书馆、影剧院等，缺乏一定的文化氛围，城市的品位较低，难以与经济文化发达的中心大城市，如北京、广州、深圳等相比较，不能为高层次人才提供一个合适的创业环境；从产业结构的角度来看，中山只是形成了以中低技术含量的环保业为支柱的产业结构，不能成为中高层次人才施展拳脚的地方，也是吸引人才的一个重要障碍。88年以来，中山接收的应届博士毕业生一共为5人，应届硕士毕业生一共315人，还远不及深圳华为公司一年的接收量，差距非常大。3．2．5本地的人才政策存在偏颇
随着中山经济的发展，越来越多的外地人才大量涌入中山。主要是中等学历、中级职称的居多。为了限制外来中等技术人才，解决本地人才就业的问题，当地政府主要采取两项措施：
1．自93年起，市有关部门就外地人才进入中山定下了内部的规定：大专学历的，一律只能招收本地人才（非常情况例外）；本科学历的，要按1：1的比例同时招收；对硕士以上及高级职称，企业急需的，不受限制。
2．地方各级政府鼓励企业优先使用本地人才，同时给予一定的优惠政策，并积极通过各种传媒给予广泛报道。
这些措施，在巨龙建厂的初期并不构成大的影响，反而带来一定的好处。主要是由于巨龙早期的产品技术含量较低，生产规模一般，对人才的要求不太高；在一定程度上解决了当地一部分人就业的问题，取得了较大的社会效益，创造了一定的社会价值。但随着巨龙公司的发展，这些政策逐渐成为巨龙公司进一步发展的障碍。一方面公司的定位不只是局限于本地化、全国化，而是立足全球化、多元化经营的现代化企业。在这种战略指导下，公司的用人范围和对人的要求不断扩大，需要更大量的、多元化的各类型来自全国、乃至国际的专业人才，而本地的人力资源是很难从数量、质量、类型上满足的；另一方面公司的价值理念不断深化。企业不只是为当地经济、当地人服务，而是为所有使用巨龙产品的用户服务的，在一定意义上来说公司属于用户，他不应受地域、文化、思想等限制。因而，这些地方性的不成文的人才政策，极大打击了外地人才的积极性。同时由于多年来实行这一政策，巨龙员工目前有80%是本地人，这样的人员比例对巨龙公司产生不良的影响。一是公司的惰性增加。由于本地人占绝大多数，缺乏外来人才的竞争，公司人员逐渐形成惰性的心理，总觉得上有政府保护，下有公司的支持，因此公司组织缺乏竞争、创新的意识。二是公司的各项政策难以贯彻。由于公司形成了本地人的群体，各项的政策制定必须要照顾当地人的利益、情绪等因素，加大了创新的难度，而且在推行过程中容易与本地人利益产生冲突，形成更大的阻力。三是企业的文化体系缺乏融合性。现代企业的文化体系是开放式的，既有自身鲜明的特点，又能接受外来先进的理念。巨龙的文化建设搞了十多年，但由于受本地人观念、习俗等长期的影响，文化体系始终不能脱离本地狭隘的思想观念，对外来的、现代的文化有一种无形的抗拒，难以较好地融合，具有封闭性。
３．３ 巨龙二十一世纪人力资源的战略对策
上述存在的问题和面临的挑战，涉及巨龙现在的人才战略思想、人才管理体制、企业文化等方面。巨龙今后必须实施新的人才战略对策，从人才规划、人力资源部门建设、人事制度改革、企业文化四方面着手，吸引、配置、使用好人才，才能解决目前人才队伍建设中存在的根本性问题，才能迎接二十一世纪的挑战。
３．３．3加强人力资源部门的组织建设３．３．１发挥公司班子领导核心的作用
人员流失、效益下滑等已是公司面临的不容回避的事实。要推进新的改革，重塑公司新的形象，取得新的佳绩，公司高层必须要从自身建设着手，加强班子的建设，发挥好领头羊的作用。一是要重视现实，客观评价，有错就改，取信于民。领导班子要勇于正视现实，并敢于正视现实，巨龙到现在已经不是说好的时候了，如果现在拿出勇气、力度和决心，并制定出正确的前进的方向，那么巨龙还会有希望，否则的话，兵败如山倒，到那时，恐怕是想救都救不了巨龙了。对于过去一段时间的工作，领导要正确给予评价，错的地方及时纠正，对的地方敢于坚持。二是领导带头，团结一致，从上到下，树立信心。巨龙的领导班子要有把巨龙带出低谷的信心，要首先形成一个团结一心的战斗团队，为员工做出榜样，让员工信服。而且公司的高、中层骨干要层层做出表率，如果连公司的领导对巨龙都没有信心，员工哪来的信心？员工看什么，无非是一看领导，二看荷包。三是制定战略，明确方针，排除万难，坚定不移。公司新的领导班子尽快制定出企业的发展战略方针政策，给员工指出一个明确的方向。然后，带领全体员工坚定不移地走下去。巨龙的员工还是对企业有着深厚感情的，以前企业也遇到过危机的时刻，但大家都齐心协力地闯过来了，相信新的领导班子也一定能够带领大家排除万难，走过危机。四是拿出措施，显示成效，齐心协力，战出业绩。设想不如行动，说到不如做到，大家需要具体的可行性措施，而不是一个个的工作计划和设想，需要的是实实在在的成绩，而不是一张张空头支票。公司领导班子要针对公司目前的现状，拿出具体的解决办法，并尽快地显出成效来，给员工一个看得见、摸得着的希望。
３．３．2进一步完善人才发展规划
要根据巨龙集团新的企业经营战略，在公司内部展开广泛调研，就巨龙集团的人才资源配置情况、人力资源开发现状与发展趋势、培训规划进行研究，拟定人力资源开发战略的任务、重点、措施和途径，在此基础上，制订出合理的人才规划。该规划要从整体性、全方位、多角度来考虑，集中体现人才总量上的开发、素质上的提高和配置上的合理三个方面。强调人力资源开发必须与巨龙集团的发展需要相适应，统筹安排、超前考虑，在人力资源的总量、素质和结构上，要与巨龙集团发展的规模、速度相协调一致，实现人才增长与企业发展的同步进行。重点抓好预测与规划、培养与考评、甄选与使用、引进与挖掘、配置与调控、激励与保障这六个环节。充分考虑到现有人才队伍的数量、结构、专业及分布等诸多因素，积极倡导人才发展必须先行一步的超前观念，既要着眼于人才数量上的增长，又要注重引进人才质量的提高。同时，抓好内部挖潜，使现有人才资源得到充分开发利用。
指导思想：以专业化经营为主，实行多元化、国际化战略为指导思想。
目标：建立一支能征善战、远见卓识、实力雄厚和门类齐全的人才队伍。
特点：该规划在原有的基础上进行修改和补充，做到服从于企业目前的多元化、全球化的战略，区别于以前的单一、专业化经营战略。
具体做法：
1．成立人才规划领导小组。该小组隶属于目前的人才资源中心，专责于巨龙集团目前的人才规划重新调整和完善工作。
小组的人员组成：公司总裁及分管人力资源的副总裁，总公司人才资源中心的专责人员、专业人员，各事业部的人力资源部若干人员。
小组的组织架构：
①各专业公司根据公司战略，做好未来五年甚至十年的人才预测，
得出专业公司各层次、各专业人才需求的数量；
②通过有效的信息收集，估计各专业公司可以获得的人才数量；
③通过比较得出各方面人才的缺额状况；
④制订出解决缺额状况的具体方案
对外：每年招收的人数，招收的方式；
对内：内部每年计划培养的人数，培训方式；
⑤制订出吸收人员的使用、调配等具体计划；
⑥形成各专业公司的人才规划，并提交人才规划领导小组；
⑦人才规划领导小组根据集团公司的整体情况，对各专业公司的规划进行协调、修改，并将意见反馈；
⑧各专业公司再修改、再反馈；
⑨统一意见后形成集团公司的人才规划；
⑩根据信息收集的情况，动态对人才规划进行必要的完善和补充。
巨龙的人力资源开发中心成立较晚，99年才成立，公司在人才引进、人才管理、人才激励等方面工作力度不够，导致部分人才流失。因此，人力资源部门的组织建设要逐步完善，要充分发挥该职能部门的作用，达到优化公司人力资源、创造人力资源优势的目的。
３．3．３．1人力资源部门重新定位
人力资源部门不应再是一个偏向于“人事作业”的作业性部门，而应该将重点放在企业人力资源开发与管理上，同时以人事系统为支持系统，成为一个综合性的行政部门，同时也成为专家部门。
３．3．３．2人力资源部门的组织设置
1．公司的人才开发中心根据预测与规划、培养与考评、甄选与使用、引进与挖掘、配置与调控、激励与保障这六个环节，将人力资源的开发与管理职能分开，并设置相应职能科室，将人力资源工作细化。
2．各专业公司均设置人力资源部，配备专职人员若干名，对口公司的人才开发中心各职能科室，专业公司的人力资源部不需设置职能科室，各人分别负责对口的工作便可。
人力资源部门组织架构图：
人力资源部门各科室主要职能：
工资科： 辅助领导进行薪酬管理，提供决策支持。收集并分析同行业及其他行业的薪酬信息，结合自身情况，研究、制定具有一定竞争性的体现激励机制和竞争机制的薪酬方案，力求挽留并吸纳优秀人才。
培训科： 制定公司培训方面的管理制度和方法。为使包括应届大学毕业生在内的各类新入厂员工尽快熟悉本职工作，协助用人部门，负责对其进行岗前培训。与用人部门一道，调查、收集并分析员工的培训需求，参考其他企业的培训经验，制定相应的培训实施计划。反馈培训效果，总结成功经验与失败教训。
招聘科： 综合考虑人力成本和公司现状及发展的需要，协助、配合各部门进行人员需求规划，安排及实施相应的招聘与调配计划。同时，收集各用人部门反馈的人员使用情况信息，以检查招聘面试指标的有效性，并及时进行改进和完善。
绩考科：协助各部门进行员工考核。为了体现能者上、平者让、庸者下的用人机制，真正将那些对企业发展有贡献和无贡献、贡献大与贡献小的人员区分开来，负责制定相应的绩效考核管理制度和原则。在总原则上指导各部门制定科学、合理、可行的考核指标体系，但具体的定性与定量指标尚需各部门结合自身工作内容而定。
３．3．３．3推进信息网络系统建设
以往的人力资源工作比较忽视的一点是人力资源情况的收集工作。主要收集的是集团内部的人力资源统计信息，内容比较单一。要适应集团公司新的经营战略，综合性的人才资源开发和管理，必须加强信息网络系统建设，对涉及集团的有关人力资源信息要进行整体性的收集和分析，为各项人力资源决策提供依据。
网络构成：公司总部与各分公司、各驻外点。
分工：集团公司的人才开发中心信息科统一进行信息收集、数据分析；国内、国外各大城市的公司驻点负责信息收集任务，这项工作由当地驻点人员兼职负责，主要与当地人事部门、各大院校加强密切联系，及时了解当地高层次人才情况。
流程：各驻外点将有关资料定期通过网络传送给总部信息科，由信息科定期将这些资料入库类总，形成相应数据后由中心统一使用。
３．３．3．4充分发挥人力资源部门的作用
人力资源部门作为公司的重要职能部门，起着上传下达、参谋助手等关键作用。在公司进入新的发展时期，人力资源部门要从以下三方面入手，提高工作效率，积极为公司创造隐性的效益。一是要加强调查研究。目前公司处于转营期，在人力资源管理方面有许多新情况新问题，如何稳定广大员工的“军心”、如何调动他们的工作积极性，使他们能与公司共呼吸、同命运是当前摆在人力资源部门的一个非常重要的问题。人力资源部门的干部要多下基层，充分听取员工的意见，掌握大家对公司的看法，根据实际情况为上层领导制定可行的解决办法，真正起到参谋助手的作用。二是改变机关作风，提高办事效率。虽然人力资源部门不是直接创造经济效益的部门，但是企业所有的部门与人力资源部门几乎都有着千丝万缕的关系，人力资源部门工作效率的高低同时也直接影响着其它部门工作开展的情况。人力资源部门要改进办事的方法，对涉及生产、公司经济利益的事宜要特事特办，不能积压或拖办；合理配置人手，科学用人，在现有的资源配置下尽可能提高办事效率。三是充分发挥部门各科室的职能作用。当前的人力资源工作不只是停留于人事工作这个层面，要从人力资源开发与管理这个高度进行综合性的工作。因此，各科室要有针对性地进行创造性的工作。如协调科，主要是处理员工各种有关人力资源方面的投诉。要针对员工的投诉意见进行有效的疏导，做深入细致的思想工作，稳定他们的情绪。如果发现是公司制度出现问题而导致员工产生怨言的，还要及时反映并提出解决办法。同时各科室还要密切配合，将人力资源部门建设成一个统一的整体。
３．３．4建立并完善人力资源开发制度和政策
主要抓好人才政策、人才测评、公司制度改革（职位制度、内部流动制度、干部制度、考核制度、薪酬制度、淘汰制度六项制度的改革）、引才渠道建设四项工作，提高企业对人才的吸引力。
３．３．４．1结合地方实际制定人才引进政策
作为当地企业，巨龙为了谋求自身的发展，在受制于当地的人才政策的情况下，要积极主动对政府的各项人才政策进行研究，以获得最佳的人才决策。一是根据企业高素质人才偏小的情况，将人才引进的重心放于高学历、高职称、高层次人才的引进上来。这样既服从当地的人才政策，又对公司的人才结构进行改善，使公司高层次的人才比例得到提升。二是积极与当地人事部门进行协商，提供可行性建议。目前企业的发展已进入崭新的阶段，已成为当地的主要税收来源和形象标志。只有促进巨龙进一步壮大发展，才能创造更多的经济效益和就业机会，解决当地经济和当地人就业的问题。因此，要将这一辩证的发展道理向市上有关领导、部门反映，并积极要求当地人事部门建议将1：1的比例打破。当地政府制定这样的人才政策，目的是控制外地中等层次人才的进入，保护当地中等层次人才就业的问题。根据这种情况，在同等条件下，公司可以优先使用当地人；对专业紧缺的中层次人才，则要根据实际情况招收，即如果公司某岗位缺人，无论本地或外地，只要有合适的人才，同样招收，不拘泥于1：1的比例，这样既为当地解决本地生就业问题，又使企业获得全国性、国际性的人才，对企业的发展有大的促进。
３．３．4．2完善人才测评制度
1．加大投入，开发或引进人才测评软件。目前的测评软件作用比较单一，结果可用性受到较大限制。要立足长远计划，在现有资源基础上加大开发力度或向外国知名企业引进其测评软件，提高人才测评的科学性。
2．完善测评环节。
①潜在能力测试。包括语言理解能力、判断理解能力、逻辑思维能力和信息分析研究能力等方面。
②显在能力评价。用客观化的纸笔，测试其处理问题的能力及行为观念，测定统揽全局能力、组织创新能力、经营管理能力及领导艺术水平、领导胆识魄力、领导风格气质、领导权威责任和沟通协调诸方面。
③发展方向评估。包括思路策略、超前意识、职业兴趣、价值取向及性格趋向等。
④岗位模拟测试：由主考官设计出一个与空缺职位的工作环境、工作性质十分相似的情景作为测试手段，通过应试者的表现，观察应试者的实际工作能力。
３．３．4．3推进人事管理制度的改革和完善
重点抓好七项制度的改革和完善：
1．职位制度。职位制度是整个人力资源管理制度的基础，巨龙公司作为一家大型的设备企业，与通讯、生物等高科技行业相比，对一般员工的创造性要求不高，更重要的强调员工对工作的充分理解，因而，通过借助职位，强化对“事”的管理，使“人”与“事”匹配，追求人事管理中“合适的人做合适的事，合适的事配合适的人”的最高境界，同时也促进职位责权利的一致。
①对每个职位说明书进行重新定位和描述，明确规定这个职位的工作目标、职责、职权、工作特征、任职要求等，为培训、招聘、工资福利、绩效考核、干部选拔和任用提供依据，为人力资源开发和管理的各项制度提供框架。
②重新划分职位系统。相对重要的职位系统，该职位系统中的工资系数要高于其它职位系统，体现出对公司未来发展起关键作用的功能系统的重视，也就是体现出对这些职位系统中员工的待遇导向；另外还有一套评价标准去评定职位的职级，以及确定职位处于什么系统。
③设计“双轨制”职业生涯。员工本身可以就管理职位、专业职位之间的工作进行选择，以决定日后走向管理或专业方向。广大的专业人员（技术人员、管理人员、营销人员）除了可选择管理干部的发展方向外，还有主任工程师、专家的发展方向。新进入巨龙的专业人员试用六个月后即可享受职位工资，不是像以往要等一、二年，这一点的变化可更好地吸引人力资源和留住人力资源。
2．内部流动制度
①竞争上岗
--对空缺职位的招聘先内后外，并以内部招聘的方式逐步取代内部协商调动。对办公室的人员来说，集团各部、各专业公司、各分厂每年的流动人员要控制在10%－15%。两层含义：一层是为稳定部门工作；二层是各部门在10％－15％内流动必须放人。
--对空缺职位以内部公开招聘的方式逐步取代内部协商调动，让广大员工都有一个公平竞争的机会，也为职位轮换清除了障碍。如，凡经过集团内部一、二级人力资源市场公开招聘的人员一经录用，任何部门都不能阻止，以杜绝浪费人力资源、埋没人力资源、积压人力资源的现象，进而盘活集团内部人力资源。
②轮岗
针对内部人才分布不合理情况，对巨龙的职位（专业性十分强，难以实行轮岗的除外）实行轮岗，达到加大企业人员流动性，提高部门活力；让企业人员得到多岗位锻炼；推动各部门人才分布趋向合理分布，消除部门参差现象，提高整体实力等目的。
3．干部制度
干部是巨龙未来发展的动力，建立与完善干部管理体系，激励与促进干部的成长，有利于推进企业的稳健发展。这里干部是指副科级以上的干部。
干部管理办法的核心原则：统一领导，分级管理。
在干部职位的设置上，要遵循管理幅度原则，逐步实现组织结构的扁平化。
干部考核：干部考核以工作绩效为主，并占考核成绩的50％，而考核的成绩将直接影响干部（副部长以上）年底的绩效酬金以及是否被淘汰，充分体现出制度的竞争机制。
表4-1 干部考核表
批准： 审核：
干部任期：干部的聘任为二年一聘，避免任期过长使干部产生惰性。进一步明确了用人的竞争观念，破除领导职务终身制、能上不能下、能官不能民、能进不能出、论资排辈的陋习，为人力资源开展良性竞争，脱颖而出，施展才华扫除障碍。
干部淘汰制：在聘任前的考核中，排在尾数的5%干部即淘汰或降职；尾数的另外的15%的干部职位拿出来公开竞争。通过平等竞争，大胆启用德才兼备的人力资源；果断淘汰平庸者、意志衰退不思进取者，严厉惩处败坏堕落者。
另外要鼓励企业干部提早退休，并保留他们的待遇到一定期限，让出位置。
4．考核制度
考核，不仅仅是用作调工资、发放奖金的标准，更是其它制度操作实施的标准和促进员工个人发展的标准。考核带来竞争，也带来了激励。以考核制度作为基本制度，派生出副部级以上干部考核方案、科级干部考核方案、专业人员（专家、主任工程师、主办）考核方案、支持保障系统人员的考核方案以及工人的考核方案等。考核制度把竞争和激励作为政策制定的导向，并从以下两方面着手：首先，实行目标管理，设置切实可行的工作目标。目标是一种外在的对象，企业作为一个团体必须有一个总体目标，并在内部有若干分支目标和个人目标，从而形成一个纵横相联、上下相辅的有机网络，其基本功能是对企业内部个人的激励作用。员工工作绩效目标和考核，就是将公司的营运计划与员工个人的工作计划相结合的一种方法。换言之，就是帮助员工达成工作绩效目标，从而协助公司达成目标的办法。
其次，合理公正地评价工作业绩。
①民主推荐：民主推荐是选才起点，它表明人们对该人可接受或拥护的程度。为了体现选才的客观性、公正性、全面性，应采用全方位推荐的方式，包括领导推荐、组织推荐、自我推荐、同事推荐等。
②业绩考核：采取业绩量化评价与横向比较的考核方式。通常考察其工作思路正确与否，工作方法是否科学，工作态度好坏，工作效率高低，工作效果如何等方面。业绩考核的科学性体现为定量与定性相结合，并且与相似岗位人员的业绩成果比较，包括企业内外比较、行业内外比较，甚至国内外比较。
考评内容：体现两个方面：1、公司的管理原则，即公司鼓励什么，反对什么；2、该岗位的工作要项。
考评项目分客观考评和主观考评，根据被考评岗位的具体情况处理。如对项目组开发人员的考评，由于开发人员每个任务不可能一样，所以宜使用主观考评，如任务难度、任务紧迫度、协作精神、努力程度等；对办公室文员的考评应使用具体内容和抽象内容相结合的形式，因为文员有常规性事物处理，如打字、订车票、采购办公用品、维护固定资产等等，这些具体工作使用客观考评，另外对她的工作态度和作风也有要求，如是否热情、是否公正等，这是主观考评。
考评的尺度使用分数来衡量，0至10分，10分是最高分。对于不同的项目根据重要性的不同，使用不同的分数区间。
考评实施程序
分为自评、互评、上级考评、考评沟通等四个步骤。
第一步：自评 自评即被考评人的自我考评，考评结果一般不计入考评成绩，但它的作用十分重要。自评是被考评人对自己的主观认识，它往往与客观的考评结果有所差别。考评人通过自评结果，可以了解被考评人的真实想法，为考评沟通做了准备。另外，在自评结果中，考评人可能还会发现一些自己忽略的事情，这有利于更客观的进行考评（被考评人往往是他的直接上级）。
第二步：互评 互评可以在部门内部员工之间进行，也可以由其他部门进行考评。如在一个人数较多的部门中，部门内部员工之间适合进行互评；如果人数少，而这些人主要是服务于其他部门的（如财务部、行政部等），适合由其他部门进行考评。在互评中是主观考评要注意两个问题，首先互评的项目只应是互评人有考评条件的项目，协作精神、努力程度等可以考评，某项工作的完成度则不宜考评（应由直接上级考评）；另外互评要不记名，并相互保密，这样才能保证互评的客观性和真实性。
第三步：上级考评 上级考评是考评中必不可少的环节，因为被考评人的上级对他的工作情况最为了解。上级考评要考评所有项目。该考评一般由直接上级进行。
第四步：考评沟通 考评成绩统计结束后，考评人要与被考评人做一次沟通，主要是通报考评成绩，并指出被考评人的优缺点和努力方向，指导被考评人改善自己的工作。在考评沟通中，往往容易发生被考评人不认可自己某些缺点的争执。这要求考评人应事前根据自评结果找出可能产生争执的项目，并对相关内容进行客观的广泛地调查，在解决这些争执时，才能作到有理有据。最终要使被考评人接受考评结果。
③素质评价：主要是对潜在的能力素质评价，以探知其发展潜力及培育方向。
表4-2 巨龙员工业绩考核表
（考核时间从 至 ）
5．薪酬制度
巨龙的薪酬制度就是体现人力资源的价值取向。薪酬改革的最主要目标就是使员工的薪酬对内具有公平性，对外具有竞争性。将酬金与公司、个人的业绩结合起来，主要在公平的基础上建立起一套激励员工的机制，从而提高集团的活力和工作效率。
（1）建立职位薪酬体系，把企业的计酬标准由“人”转为“职位”。根据工作重要性、难度、任职要求确定薪酬，建立以职位工资为主的薪酬结构。主要综合考虑三个方面的因素：一是其职位等级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效。在工资结构上与其相对应的，分别是职位工资、技能工资、绩效工资。
①职位工资由职位等级决定，它是一个人工资高低的主要决定因素。职位工资是一个区间，而不是一个点。对目前企业进行薪酬调查，从中选择适当数据作为这个区间的中点，然后根据这个中点确定每一职位等级的上限和下限。在某一职位等级中，上限可以高于中点20%，下限可以低于中点20%。
②相同职位上不同的任职者由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存在差异，导致他们对公司的贡献并不相同（由于绩效考核存在局限性，这种贡献不可能被完全量化体现出来），因此技能工资有差异。同一等级内的任职者，基本工资未必相同。如上所述，在同一职位等级内，根据职位工资的中点设置一个上下的工资变化区间，就是用来体现技能工资的差异。这就增加了工资变动的灵活性，使员工在不变动职位的情况下，随着技能的提升、经验的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。
③绩效工资是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。绩效工资可以是短期性的，如销售奖金、项目浮动奖年度奖励，也可以是长期性的，如股份期权等。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。
（2）采用薪点制作为计薪方法。依薪点制计发工资有利于工资总额的控制及薪酬政策的灵活实施，同时增强部门工资分配的灵活性，有利于用人部门根据具体情况计酬，调动个人的积极性。
①公司根据每位员工职务、学历、职称、工作年限、工作成绩等因素，确定其薪点数。
②根据公司月薪总额和月薪点总额确定薪酬率。(薪酬率=月薪总额/月薪点总额)
③把员工的总薪点与薪酬率相乘，求出每位员工每月的货币薪酬。
表4-3 巨龙员工工资总表
不论工资结构设计得怎样完美，一般总会有少数人的工资低于最低限或高于最高限。对此可以在年度薪酬调整时进行纠偏，比如对前者加大提薪比例，而对后者则少调甚至不调等等。
6．奖励制度
一直以来，巨龙公司虽然已存在不少奖励项目，但由于没有形成体系，给人有多而杂的感觉，在创新奖励方面，缺乏客观的评审标准，不少员工对于奖金的分配方式多有微辞，加上奖励时有时无，奖励的效果不充分。因此，在总结经验的同时制订《奖励制度》，规范巨龙集团奖励体系，为企业的创新提供机制的保障，激发员工在科技、管理、营销等方面的创新热情。主要在四个方面：
①加大奖励的量度和范围。规定了奖励创新的数额和分配方式，着重加大对超额劳动、额外劳动、创新劳动等的奖励，与《薪酬制度》合成了对员工各种劳动的物质报偿。以奖金、汽车、住房、手提电脑等形式奖励上一年度的创新奖的获得者，同时奖励的范围适当扩大，各个层次的员工、各分公司都要评出先进典型，进行物质和精神的奖励，以鼓舞广大员工的士气。
②增加奖项。集团组织的奖励设创新奖、员工活动奖、荣誉奖。在创新奖中从技术创新、管理创新、市场创新三方面重奖。尤其是对技术创新奖励突破奖项单一、标准一统的做法，针对具体情况，设立新产品开发类，工艺、设备、材料技术类，基础技术类，超前技术类四大类奖项，新产品开发类还以公司为单位进行项目细分。
③改革奖项的评选方式，避免轮流坐庄的形式。公司根据奖项的要求，从职工、干部、技术骨干、公司领导选出一定比例的代表，甚至邀请国内外知名专家作为评选团，采用投票决定的方式，以得票多少为准，真正体现公开、公正、公平的原则。
④形成量化标准。评审标准基本实现量化，建立技术、营销、管理创新奖励的评审标准，对不宜量化的作定量与定性的技术处理，以使其具有客观性。
7．淘汰制度
淘汰制度是人力资源激励制度中的一个反向激励制度，由目的、范围、程序、补偿、监督等组成。
目的：意在保护企业与员工双方的利益，建立优胜劣汰的竞争机制，促进人才结构的优化。
范围：巨龙全体员工。
大致比例：除那些违反法律和集团规章而被淘汰的人员外，集团将分干部、专业人员、工人三个层面每年按一定的比例对那些能力低、态度差、绩效平平、不符合职位要求、不胜任本职工作的人员实行淘汰。干部平均比例3%，专业人员平均比例5%，工人平均比例8%。各层面再根据职务层次进行细分，规定淘汰比例，但平均比例如上所列。
程序： 每年由专业评审小组根据员工的考核结果、工作表现、工作实绩、思想状况等进行打分。另外由员工所在部门的同事根据上述项目也进行评分。两者按6：4的比例计算出综合总分。各部门从高到低将各员工的分数排列，根据淘汰比例确定人员名单，送上级主管部门审定后，将结果反馈给员工。被淘汰的员工可在十五天内向上级主管部门就整个评审程序、结果申请复核。上级主管部门经过研究在十天内将最后结果再次反馈。被淘汰的员工的处理办法：（1）特殊情况可根据其学历、素质、特长调任其它更合适的岗位；（2）、一般情况进行辞退。辞退可对员工作适度的金钱补偿，但前提要符合《国家劳动法》、《公司辞退办法》的各项有关规定。
３．３．4．4加大培训力度，提高员工素质
1．加大对培训的资金投入，重点加强各项培训基础设施的建设。如现代化教室，模拟车间等。
2．加强培训制度建设，促使员工由被动培训向主动要求培训转变，并出台相应的培训制度，规定公司人员必须进行初任培训、任职培训和知识更新培训。未进行初任培训和任职培训的不能成为公司的员工或担任相应职务。知识更新培训是根据不同岗位的特点，进行管理知识、经济知识、外经外贸知识等专业知识的更新培训。
①培训和使用相结合。要将培训的成绩作为相关岗位任职的条件之一，培训达不到要求的，调离岗位，成绩优秀的，优先提拔使用。
②采取强制性培训措施，提高企业人才综合素质。规定到某一年限，45岁以下的干部、专业人员只有达到本科以上学历，方可继续聘用。
③鼓励企业人才自觉参加各类培训。对他们自觉参加社会各类培训的，学习费用在培训结束并考核合格后，给予报销。在不影响正常工作前提下，外出参加短期学习，要给予照顾，并可按正常出勤对待。
④加强对培训情况的监管和督促，避免培训流于形式。一方面要加强对现有培训渠道的监管，完善培训课程，严格考核；另一方面，可充分利用周边地区的资源，委托广州、深圳运作规范的培训机构实施对公司人员的培训。
３．３．4．5完善高层次人才引进、激励和培养的政策和措施
1．营造适合高水平专家的创业环境
①调整公司产品结构，加大产品技术高科技含量。充分利用2001年中山市产业结构转型--由传统环保产业向高科技、信息产业过渡的良机，提升巨龙产品层次，增加技术含量,为高科技人员搭建发展的舞台。
②改善科研条件。加大对科研硬件的建设，使支柱产业的产品研发基地、仪器设备布局、环保基础性技术研发基地达到国内先进水平。加强基地和设备的协调管理，提高设备仪器利用率，方便科技人员研制开发新产品。与国内外著名高校和科研机构图书馆联网，实现方便、快捷、全面的科技情报资料查询。密切与中山当地政府的合作，最大限度地争取有利于本企业专家开展科研工作的条件。如2001年3月中山市成立了院士俱乐部，可加强与俱乐部的联系，为本企业科研人员提供高层次的技术咨询的交流机会。
2．采取超常规的优惠政策
开辟引进高层次人才的“绿色通道”。对硕士及以上学位的留学回国人员，国内具有硕士、博士学位和博士后研究人员，以及45岁以下的国家、省、地市级具有突出贡献的专家，不受公司部门编制、增人指标、工资基金、工资总额、技术岗位职数的限制。
①解决好专家家属的工作、户口和子女入学等一系列问题。上述人员随归、随调、随迁的配偶、子女优先安排就业；配偶是农村户口的公司向当地有关部门为其办理“农转非”；子女可随迁，子女入学由公司统一优先安排。
②凡取得硕士以上学位的国内外人才和具有中、高级职称的专业技术人员，以及具有突出贡献的专家，公司将向当地有关部门办理其本人及随迁配偶和未成年子女的入户手续，并代支付城市建设配套费等费用。
③设立专项基金。一是作为重点项目的科研经费，二是给予来巨龙工作专家、学科带头人的特殊津贴。
④实行工资外津贴制度。对调入巨龙的高层次人才，按不同的档次给予相应的生活津贴。档次的划分可根据学历、职称等进行。 中国科学院院士及中国工程院院士在公司受聘工作期间，每人每月给予2万元生活津贴。取得博士学位和完成博士后研究调入以及在职的人员，给予5年的生活津贴：在国内或国外取得博士学位调入的，每人每月津贴1000元；在国内或国外完成博士后研究调入的，每人每月津贴1500元。在职在聘的正高职称以及在公司受聘满七年以上的副高职称（含高级工程师等）的专业技术人员，业绩显著的，给予3年生活津贴，每人每月津贴1000元。
3．积极探索智力引进的方式，走人才引进和智力引进相结合的路子。面对目前公司对高层次人才引进力度不足的现实．积极开展各种形式的智力引进。具体可采取以下方式：
①加强在北京、深圳、广州、上海等人才密集的城市建立研究开发机构。吸引当地人才；主动与科研院所合作，或参股、控股创办研究机构或委托进行技术开发和人才培养，或买卖技术成果等，充分利用科研院所的技术和人才优势，提升技术和人才队伍的平台。
②在现有基础上，加大在国外建立研究开发机构的力度，吸引国外留学生和国外智力资源。具体方法：一是经核定对巨龙有长期效益的科研项目，提供进行研究必要的资金、物质等支持，同时按比例分享技术成果。二是人员管理体制形式灵活，对进入巨龙国外科研机构的留学生，可选择成为巨龙的员工，也可作为合作研究的伙伴，也可签订服务合同，期满即止。三是人员的薪酬根据当地平均标准制定，采取一个企业两种制度的办法处理，适应当地习惯。四是以高新技术成果向企业出资入股的，高新技术成果的作价金额最高可达到公司或企业注册资本的35%。
③利用中山市的侨乡优势，疏通引进国外智力的渠道；利用出国学习、技术交流以及中山市不断提升的工业、贸易旅游的优势引进智力。吸引国外高层次人才担任新技术、支柱产业、重大工程等项目的高级顾问。充分发挥国内离退休专家的作用。以多种形式吸引离退休专家来巨龙进行学术交流、科研合作或技术指导等。
4．建立对专家的滚动管理机制。
目的：解决高层次人才管理滞后的问题，进一步加大培育企业专业带头人，以提升企业核心的竞争力。
管理方法：应用较为先进的方法，引用创新管理、培训及学术方法的管理。结合《职位制度》双梯阶制的发展方向，就专家的选拔、培养、创新作详尽说明，使管理细节规范化、程序化。
考核办法：由集团公司成立专家考核小组，小组成员由主管行政领导、学科带头人、国内知名学者等组成。每年对专家的科研情况进行考核，考核的内容包括：科研成果、论文发表、工作态度等情况。对每项的考核项目进行量化评分，综合评选小组各成员的分数得出专家的考核成绩。规定：60分以下的为不称职；60分至75分为基本称职；75至90分为称职；90分以上的为优秀。
考核结果的使用：对考核优秀的专家给予奖励，连续两年或以上优秀的给予重奖；连续两年或以上考核为称职的，给予奖励；连续两年或以上考核为基本称职的给予“警告”；考核不称职的专家，取消其当年享受的待遇；连续两年考核不称职，取消其在公司专家的任职资格。通过严格的管理、考核、奖惩，促使专家不断创新，不断提高理论和实践的能力。
5．完善科技人才奖励机制。
①在分配体制上向高科技人才倾斜，使高层次科技人才的收入与普通人员拉开距离。对为企业发展做出了杰出贡献的高层次人才，根据其贡献的大小，实现技术入股。
②在现有对科技人员奖励的基础上，每年加大对科技人员的奖励力度,特别是对公司发展做出杰出贡献的人才给予特殊奖励。
③注重精神奖励。除物资奖励外，公司对具有博士学位、正高职称、受聘满5年的副高职称以及享受政府特殊津贴的专家，在借阅图书、上网查阅资料、游览公园及医疗就诊等方面给予优惠待遇。对业绩和贡献突出的科技人员，利用报纸、电台、电视等新闻媒体进行广泛的宣传报道，切实提高科技人员的社会地位和政治待遇。
6．探索高层次人才培养的新路子。根据市场竞争规律和企业发展需要，要注意发展国际型、复合型、高能型的企业高层次人才。其发展思路应遵循，培养：提高理论水平，注重实践锻炼；选拔：进行综合考评，力争好中选优；使用：看准火候压担子，扎扎实实抓成效。具体思路：除抓好日常的技术培训、学习外，可从以下六方面入手，探索培养高层次人才的新途径：
①建立后备专家库。进入库的是公司拟培养的高层次人才，每人都详细制订培养计划，并由主管人事的副总经理亲自抓落实。
②送高层次人才到国外著名院校、企业深造，费用全部由企业负担，但双方签订合同，保证学成后回公司服务。
③与国内外著名企业实行共同培养人才，实现资源共享。即根据企业的相互科研优势，互送人才到对方企业进行学习，获取自身企业薄弱的科研技术。
④让后备人才直接担任重要科研项目的直接或间接负责人，加大实践锻炼的力度。
⑤积极与国内外著名企业、学校进行学术交流，开阔视野。
⑥鼓励高层次人才进入市内外的博士后工作站，提高实践和科研的能力。
7．加大对高层次人才培训的资金投入。要将培训作为一项长期工作来抓，重点进行企业科研机构如博士后流动站和工作站建设，进一步加强与高校、科研机构联手建设科研、培训基地，并加强海外科研站点如日本巨龙研发站的建设。改善科研条件，购置先进的仪器和实验工具，为高层次人才进行深层次的研究提供先进条件。加大培训的硬件投入，除配置先进的教学设备外，还要积极探索远程教育、远程交流等培训新路子。
３．３．4．6完善任用机制
目前巨龙的人事变动频繁，从上至下许多部门、职位的人选说变就变，员工对公司的任用机制缺乏了信心，认为公司人员的变动不是通过一整套的制度，进行科学的选择。因此，当务之急就是要稳定员工队伍，完善和加强任用机制的建设，重建员工对公司任用机制的信心。一是转变观念。要从上而下树立公司属于用户和全体员工的价值理念，克服企业只是为当地政府、当地人服务的思想，在人事任免、企业决策中从全体用户、全体员工、全体股东的利益着想，依章办事，减少个别利益集团的政策干扰。二是严格职务任免的程序。公司严格按照人事管理权限实行对各职位人员的任免。董事长由股东大会选举产生；总经理、副总经理、财务负责人由董事会集体讨论、任免；各分公司经理、副经理由总公司人力资源部考核并由公司高层集体讨论后，由总经理进行任免；各分公司中层干部由分公司人力资源部考核，经分公司领导集体讨论后，由分公司经理任免。三是明确任职年限。各拟任职务的人员名单一旦决定，将在一定的时间范围内履行相应的职务权力。除非常原因如犯罪、死亡等，任何人不得随意对其进行职务调整，以维护公司任用机制的严肃性。任职到期，上级的人力资源部门对其进行严格考核，经群众评议、上级研究等程序再决定是否继续任职。四是建立后备干部队伍。公司的每一职位均按1：2的比例配备后备干部，有针对性地进行培养。当该职位出现空缺时，一般从后备干部中进行选择，防止“空降部队”的出现。五是不搞大面积的干部任免。主要是从稳定员工队伍出发，在保持多数干部职务不变的情况下，适当对一些职位进行人员调整，而且列出计划，不进行突然袭击。
３．３．5培养和更新企业文化
巨龙的企业文化自建厂之日就逐步培养和成长，形成具有巨龙特色的文化体系。但随着集团战略体系的改变，企业高层的变动和近期大量空降兵的加入，企业文化必须在原有良好的基础上进行更新，充分发挥其独具的“润滑剂”的效用。
３．３．5．1巨龙文化要体现中山人文特质
中山位于珠江三角洲腹地，比邻广州、佛山，靠近香港、澳门。由于所处地理位置优越，历史上就是一个经济比较发达的地区和外贸出口基地。中山从1452年设县至今才500多年，真正大规模开发的历史不到300年。在珠江三角洲冲积平原上，移民的源源汇聚和开发，诞生和形成了最初的中山社会。自然条件、地理位置、人口来源、经济结构、生产方式和生活方式等多种因素的长期交互作用，逐渐形成了独特的中山人文特质。把中山独特环境造就的各种观念意识用简单的一句话或一个词加以归纳概括，那就是“中山人具有强烈的主体意识”，主体意识在思想路线上是实事求是，坚持一切从实际出发，不迷信书本，不慑服权威；在价值取向和评价标准上是不图虚名，坚持效益第一，能力本位，效率优先，兼顾公平；在行为方式上是不断变革创新，不墨守成规，不故步自封；在精神风貌上是自强不息，充满自信，敢为人先，不依附，不盲从，不逆来顺受，不听天由命；在思维方式上是发散性思维，不是收敛性思维、线性思维，凡事爱从多角度、多层次考虑；在处事原则上是与人为善，自爱爱人，平等互助，和为贵，“顺得人”。本地人占80%的巨龙公司在新世纪推进多元化经营战略，更新企业文化时应充分体现中山人这种宝贵的人文特质，将这种特质与自身企业文化的建设相互交融，有利于协调好企业内部各专业公司的关系，克服目前巨龙公司由于人事变动、战略调整所出现的困难，使外来员工和本地员工精诚合作，团结一致。另外要从长远考虑，逐步摒弃本地文化中狭隘的地域、自我中心等思想，不断改善企业的人员结构，搞“五湖四海”，发展多元化的企业文化，逐步与国际接轨，使巨龙公司的文化体系具有先进性、融合性、创造性。
３．３．５．2结合“巨龙”实际，加强建设表层文化
主要是加强企业内部环境的改造，营造良好的文化氛围，吸引企业优秀人才。
1．环境建设方面：
①以建设整洁明净、优美壮观的厂区环境为巨龙文化水准和标志，兴建综合性娱乐生活区，改善现有的文化娱乐设施，增设专业性的图书室。
②加强厂容厂貌的建设，如增加绿化面积，添加各类景致物；注意加强废旧物资回收，减少环境污染等环保工作力度，形成有巨龙特色的环境文化。
③多设置宣传橱窗、宣传栏，改造产品展示厅、电视演播厅等文化载体，提高对外宣传的品位。
2．信息建设方面：
①公司重点抓好《巨龙人》的出版发行。围绕本公司新世纪的战略需要，进一步丰富刊物的内容，增进与读者交流信息感情，培养员工团结合作，积极向上的品质情操。
②推进内部局域网的信息化建设，在饭堂、宿舍区等公众地方设置电脑触摸屏，让员工通过电脑及时了解企业的各项重大事项，缩短领导与员工之间的距离。
3．形象建设方面：
①改造新的CI，体现巨龙国际化战略发展需要。
②进一步加大广告的投入，积极宣传巨龙的价值理念，在社会上形成新一轮的“巨龙攻势”。
③在员工中宣讲员工行为规范、职业道德、倡导文明礼貌、谦诚待人，推广文明用语。
④规范广告用语、改善产品包装和装磺。
⑤举行剪采仪式、产品推介等形象工程，扩大公司在社会的影响。
３．３．5．3锤炼“巨龙”个性，加强建设内层文化
1．开展活泼生动的文化活动。积极开展专题的企业文化活动，类似于现在“万龙耕心”活动，向广大员工灌输新的理念，营造团结、和谐的氛围，消除新的经营方式、新的理念与原有的文化、价值观产生的碰撞和不同专业公司之间的利益矛盾。充分利用公司拥有的半专业化的文工团、体工队两支队伍，以文兴商，实施“文化搭台、营销唱戏”、“文化开道，企业升朝”的策略，经济文化一体化，把经济力和文化力视同营销活动的重要资源。两支文化队伍要积极参加市内、市外的各类大型活动，积极参加环保行业的各种展销会、订货会的演出，将物化的环保展，变成活化的宣传。
2．开展全员参与的意见咨询活动，让广大员工就企业的制度、经营等问题发表意见，加强高层、中层、基层三级人员之间的沟通。另外，也要积极开展提合理化建议活动，用公司产品作为奖品，每两个月开展一次提合理化建议抽奖活动，年底进行先进部门的表彰，形成上下为公司发展献计献策的氛围。
3．开展为职工办实事、送温暖、送爱心的活动，帮助病、困职工排忧解难。
4．抓好内部管理，使管理和文化高度融合。聘请国内外著名的管理咨询公司作顾问，就公司的组织结构、管理流程、战略管理、文化再造作重点咨询，力求做到组织创新是保证，技术创新是手段，观念创新是先导，加快市场反映速度和信息的反馈速度。
5．实施MLDQ管理--强化制度管理的实践。管理的灵活性或许是一种艺术，制度的灵活性肯定是一种灾难。对企业来讲必须实行制度管理、刚性管理、数字化管理，要“以制度说法”，而不能“以权说法”、“以人说法”。借鉴国外大型企业的管理经验，融入巨龙以前的传统文化，形成具有特色的管理制度文化，“眼睛盯住市场，功夫下在现场”，“销售是圣旨”，逐步固化为“管理无小事”、“市场是每个人的上级”、“决不对市场说不”的观念。修定员工行为准则，明确员工的基本权力和义务，使员工队伍在目前企业困难的情况下，以现代企业管理的要求来规范自已的行为。M(市场)，L(现场)，D(素质)，Q(品质)的MLDQ制度系统管理，不仅体现人人懂管理，人人参与管理，人人要管理，人人敢管理，也体现事事讲规范，管理重微观，更体现以人为本，相信人、关心人、激励人、调动人的管理精神。整个管理，以奖励为主，惩罚为辅，以表彰团体为主，批评个人为辅，以事实感化为主，说服教育为辅。逐渐形成“组织纪律军事化，工作程序规范化，工作环境园林化，人际关系家庭化”的氛围。“由人治进化为法治”，再“由法治进化为文治”的刚柔相济。
３．３．5．4注重深层文化探索，加强培植巨龙特色
1．倡导新的企业精神，体现巨龙新世纪的风采。确立以企业的价值观为基础，以员工的群体意识和行为为表现，以企业特有的生产经营管理思想、作风和风格为实践的企业理念，即“诚信、合作、学习、创新”。具体体现在：
经营目的： 做世界知名品牌，创国际一流企业
经营定位： 以设备产业为主，创造市场，创造核心技术领先同行，多元化
经营的跨国集团
经营理念： 巨龙集团完美宣言( 一分巨龙，十分完美 )
人的形象： 职业化、专业化、国际化
事的形象： 制度健全化、管理规范化、决策明晰化、工作高效化、质量标
准化、服务亲善化
物的形象： 精品、经典、金牌
2．秉承巨龙一贯“以人为本”传统，更新人才的观念，进一步实现人才结构的知识化、专业化、国际化。企业哲学：岗位上永远有创造的余地，巨龙人永远有更高的追求。企业人才观：人才就在你我中，天才就在员工中。企业法则：思维运行在行动前，创造激发在收获前，整体考虑在个体前，措施完善在危机前，教育投入在管理前，奉献体现在分配前。
3．进一步推进社会文化的建设。一是在广大员工中树立“爱厂如家”的企业意识。这是巨龙推进社会文化建设的主要内容。要使员工感到企业像个家，在目前下岗职工增多，工资收入减少的困难情况下，公司要结合实际，多为职工办实事、送温暖、送爱心，帮助病、困职工排难解忧。要维护员工合法权益，尽心尽力为广大员工创造安心生产和工作的良好环境。二是积极开展丰富多彩的群众性文体活动，寓教于乐、陶冶员工高尚情操，调整员工身心状况，保障员工身心健康，相互沟通思想和感情。三是积极参与各项社会性、公益性的活动，如积极开展扶贫、赞助社会事业和开展为民服务活动等，打破企业只是服务于某地区、某部门的局限，将企业的价值理念外延，实现企业的社会责任。
4．树立先进典型，促进企业文化的人格化。积极在广大员工中树立勇于创新、爱岗敬业等先进榜样，并广泛宣传，增强企业的凝聚力和文化的渗透力，使巨龙文化获得生命，继续发展。
３．３．5．5进一步推进企业文化在广度和深度的发展
1．适应企业规模扩大的需要，不断吸收各地的文化特点，发展跨地区的企业文化。通过文化差异的识别等，在文化共性认识的基础上，根据环境的要求和公司战略的需求建立起公司的共同经营观和强有力的以公司价值观为核心的公司文化，同时通过文化的微妙诱导，使个体与集体相律动，如同一群人随着音乐起舞而不会相互碰撞。这样不断减少文化摩擦，使得每个职员能够把自己的思想与行为同公司的经营业务和宗旨结合起来，在市场上建立起良好的声誉，增强企业的文化变迁能力。
2．逐步增大巨龙文化的内涵量，加快文化由“自发”向“自为”的进程的转变。巨龙文化随着企业的发展要不断升华，同时目标定位要高，要把巨龙塑造成为学习型的组织，学习要逐渐为企业生命的源泉，巨龙今后的发展潜力主要集中在人的身上，而不在技术、资金、信息等优势上。通过有意识地营造企业文化氛围，促使员工自觉地学习，不断完善自我，使企业员工的整体素质提高，实现企业的永续发展。
3．逐步深化巨龙市场文化、经营文化、制度文化、社会文化各层次文化的建设，形成完善的文化体系。市场文化要围绕企业在激烈竞争、企业利润下降的情况，进一步强化质量取胜、维护名牌的观念，加强生产、服务的管理，为社会提供最一流的产品；经营文化要始终坚持市场为中心，既包含营销方法和手段，更贯彻在生产的设计、生产、销售及售后服务的全过程的行为思想模式，让企业及员工面对市场竞争，接受市场考验；制度文化要随着企业外部环境、内部生产经营、管理机制和企业精神价值的发展而发展，不断创新，并以提高企业效率作为最终目的和检验标准；社会文化要坚持把巨龙的精神和形象在企业发展的各个阶段充分展现，不忘国家、不忘社会，积极主动地尽自己的力量为国家和社会服务，造福人民。
３．３．5．6 建立跨文化企业管理的新模式
为了在企业管理中尽量避免文化冲突和矛盾，通过掌握巨龙目前不同文化群体的文化特点，根据不同文化的特质采取一系列步骤和方法整合不同文化，融合文化中的优秀特质，塑造新型管理文化，建立起适合跨文化条件下的企业管理新模式。
1．文化分析。不同的文化背景，决定了人们持有不同的价值观念、行为准则。要管理好具有不同文化背景的员工，必须了解他们的需求和价值观、行为模式。因此，建立有效的跨文化企业管理模式的第一步，就是对巨龙目前存在的两种或多种文化进行分析，找出文化特质，以便在管理中有针对性地采取措施，减少文化冲突和矛盾，推进文化融合。
2．文化特质对企业管理的各项职能的影响分析。文化特质决定了企业管理者的价值观体系，从而决定了他们的经营理念和管理模式。这种经营理念和管理模式，必然渗透到管理的各项职能中去。同时，不同的文化背景，导致员工对待企业管理各项职能的态度不同。因此，建立有效的跨文化企业管理模式的第二步，就是分析不同文化特质对企业管理各项职能的影响，从而有针对性地减少企业管理者在行使这些职能时，有可能引起的文化冲突和矛盾，为企业寻找有效的跨文化管理途径，打下坚实的基础。
3．找出双方文化中的共同点（交叉点），作为文化整合的基础。跨文化沟通和文化融合的首要条件就是达成共识。只有在某一方面达成共识，跨文化沟通双方才能在此基础之上互相容忍对方。因此，建立有效的跨文化企业管理模式的第三步，就是要找出双方文化的共同点，作为跨文化沟通和进行文化整合的基点。企业管理模式作为企业文化的一部分，比一般文化形式更容易找到共同点。这是因为无论在哪一种文化氛围内，企业的终极目的就是盈利。在这种终极目的下，企业经营理念和管理模式多少都有一些相同之处。因此，找到这些相同之处，并以此为契机发展文化冲突双方都能接受的、高效的企业经营理念和管理模式，是进行跨文化企业管理的有效途径。
4．调查不同文化背景的员工对于外来文化的容忍度。在跨文化企业管理中，员工来自不同的文化背景，他们对某些文化方面（如需求层次、权力距离等）可能容忍程度比较高，易于接受外来文化的新作法，在另一些文化侧面上他们可能对外来文化持排斥态度（如宗教、传统习俗等方面）。因此，建立有效的跨文化企业管理模式的第四步，就是调查员工对不同于自己的文化的容忍程度。通过调查巨龙员工对异文化的容忍度，在制定企业管理的各项规范中，尽量避免越过员工的文化容忍界限而引起文化的冲突和矛盾。
5．根据企业特点，决定企业采取哪种方式进行文化整合。不同企业中的跨文化冲突和矛盾各有特点，在进行整合时因地制宜，选择最适合巨龙实情和所处文化环境的方式。影响文化整合方式的因素很多，最重要的是文化特质的差别大小和文化特质所代表的管理模式高效与否。文化特质差别大，则应减少文化冲突，整合初期采取保留型的文化融合方式。当企业运作一段时间后，再转向其他文化整合方式。文化特质差别小，则必须考察哪种文化特质所代表的管理模式在市场经济中更高效，并以代表高效的文化特质为主，采取吸收型、反吸收型或融合型的文化整合方式。
6．确定企业文化整合的目标--跨文化企业的经营理念（在文化融合之后）。在确定以哪一种文化特质所代表的经营理念和管理模式为主，进行文化整合以后，则应该根据双方文化的共同点，及员工对对方文化的容忍度，确定双方都能接受的企业经营理念和管理模式。
7．将第六步所确定的经营理念和管理模式贯彻到企业管理的各项职能中去，建立独特的跨文化企业的管理文化。融合了双方文化特质优点的经营理念和管理模式，只有贯彻到企业管理的各项职能和管理方法中才能检验它是否有利于减少企业跨文化冲突和矛盾，是否能提高企业管理的效率。文化整合后的企业经营理念，不仅要从制度上成为企业运作的准则，还应该通过各种激励、约束手段，使之内化为员工的价值观念和行为准则，这样巨龙就会形成独特的企业文化，实现对员工的软管理。
8．设立反馈系统，检验文化整合后的企业经营理念和管理模式是否高效，是否能提高企业竞争力，并提出修改意见。跨文化企业管理中的文化整合及新的管理模式的建立，其目的是为了更有效地进行企业管理，提高企业的运行效率，并不是片面追求文化冲突和矛盾的减少。减少文化冲突和矛盾是实现企业高效运作的手段，文化整合以后建立起来的新的经营理念和管理模式的目标是必须经得起科学检验和市场的考验。所以，必须建立起一套检验新管理模式的反馈系统。宏观的反馈系统可以通过对企业产出、利润及社会效应方面的测量和评价来进行。微观的反馈系统可以通过对企业管理各项职能效果进行测量和评价来进行。例如，跨文化激励职能的效果，就能够用员工产出和行为科学的方法来测试。通过反馈系统，不断修正巨龙经营理念和管理模式，并使之达到最佳效果。
第四章 中国乡镇企业人力资源管理的现代化
20世纪80年代初，中国的乡镇企业如雨后春笋一样迅速发展起来，在推动我国由计划经济向市场经济转变的过程中发挥了重要的作用，成为我国国民经济的重要组成部分。进入新世纪，特别是我国加入WTO后，全球经济将更加走向一体化，中国将成为全球开放市场的一部分，过去封闭或半封闭的中国市场将成为国内外企业竞技的战场，乡镇企业逐步失去地方扶持和保护的优势，不得不面对国内外大企业和国际跨国集团的双重挤压，直接参与国内外两个市场的激烈竞争。目前，我国乡镇企业普遍出现了发展速度明显回落，经济效益持续下降，吸纳剩余劳动力减弱，企业传统竞争力下降等现象。如何紧紧抓住“人才”这一首要的企业资源，进一步适应竞争舞台的改变、竞争对手的变强、游戏规则的变化，是今后我国乡镇企业进一步发展壮大的关键。
4．1 中国乡镇企业政企不分带来的人事弊病
从巨龙公司的发展来看，企业的发展长期受乡镇企业体制的影响。虽然目前有部分的乡镇企业通过股权结构改变来试途消除这种影响，但由于体制、思想等因素的存在，这种影响在相当长的时间内仍将存在。乡镇企业的政企不分，使企业内部的人事管理存在种种的弊病，体现在：
1．企业人事的决策往往受到地方政府或企业领导行政的干预，存在主观性、人为性，缺乏科学性、合理性和公平性。大多数中国乡镇企业的治理结构不够完善，企业内部的人事管理往往具有较强的个人情感色彩，员工的录用、晋升、辞退缺少规范，随意性很大；经营管理基于人际关系，依靠个人的影响力对企业进行控制，导致了员工队伍的不稳定，员工对企业缺乏归属感和安定感。企业内良好稳定的人际关系，情感上的互动，是管理的主要手段，但是，随着企业的不断壮大和企业所处的经济环境变化，我国乡镇企业传统的情感化管理落后于现代企业制度的要求。企业可能得益于传统的“人际化”人才资源使用方式，企业家们也养成了良好的领导素质，能有效地进行沟通和激励，有一套对人的控制和使用策略。他们认为，只要控制好人，就能够将企业管理好，这种主观简单的管理模式，严重地忽视了现代企业的管理运作中人力资源使用的科学性和有效性，严重影响了乡镇企业的发展壮大。
2．人力资源建设缺乏优势，难以对优秀人才产生强烈的亲和力。与国有企业、私营企业、三资企业相比，乡镇企业在人力资源建设方面缺乏明显的优势，某些方面可能还处于劣势，大大削弱了企业的竞争能力。国有大中型企业：国有大中营企业是国家的企业，尽管目前强调实行政企分开，但企业与政府的关系相当密切，企业的行为仍参照机关的模式进行管理。工资虽然较低，但收入比较稳定，有较好的住房、医疗等福利待遇；教育网络完善，有职工培训的学校和基地；尽管企业员工的流动性较慢，论资排辈现象较多，但被淘汰的风险相对较少，是部分安于现状的人才首选。私营企业：人力资源的管理不拘一格，主要以个人短期的效益为主。企业对人才自身的素质要求较高，务求人才做到一专多能；忽视人才的继续培训和教育，只进行掠夺性使用；珍惜人才，善于人力资本的盘点，只要能为企业创造效益，提高效率，就给予重用、重赏，一旦缺乏可利用性，就马上辞退。这类企业主要吸引富有创新和竞争精神，综合素质高的专业性人才。三资企业：完全按公司的有关章程进行运作，人力资源管理比较科学，有一整套的方法和程序，并且注重企业文化建设。许多高学历、高职称的人才大都偏爱这类企业。
目前的乡镇企业集团大多脱胎于乡镇集体企业，尽管大部分已经实行股份合作制或公司化，但从企业的股权设置和股权结构看，依然存在产权不清、所有者缺位，内部血缘治理的特征比较突出。企业的行为在现实中既有点象国有大中营企业，又有着三资企业、私营企业的痕迹。虽然极力推行现代化的企业管理，又残留政府的行为；虽然强调人才的重要性，又忽视企业内部人才的科学使用和培养。因而，乡镇企业在人力资源开发方面没有形成鲜明的亮点和优势，更难吸引人才、留住人才。
3．人力资源开发与管理手段比较落后。企业往往存在干部年龄偏大、知识老化、培训费用投入过少等问题，导致现有人力资源的素质不能适应企业经营形势、科学技术和管理方法的发展需要。人才的潜力和创造力得不到发挥，企业的核心竞争力和经济效益势必每况日下；人事管理忽视员工的主观能动性、归属感、成就感和自我实现的需求，在管理方法上主张采用严格的制度、命令式和简单、粗暴的监工式管理。-些企业在干部的选拔任用方面存在标准模糊及决策过程不规范等问题，限制了企业员工个人的职业生涯发展和企业的长远发展；人事考核侧重于对员工定性的、静态的考核，导致考核过程和结果的形式化，使考核工作成为员工工作之外的负担，甚至变成压制人的手段；工资制度侧重于强调职务等级，低工资、高福利，工资分配形式单-，激励作用欠缺，体现了大锅饭思想；企业用人制度中关于长期工、短期工、季节工和临时工都必须签订劳动合同的目标，多年来末得到充分的落实，因而导致了乡镇企业在进行重组、改制的过程中，对富余员工的安置问题重重：一方面员工的流动得不到妥善解决，另一方面企业的改制不能顺畅进行。
4．企业人才短缺和企业人才浪费的现象并重。中国企业特别是乡镇企业普遍存在人才短缺的现象，许多企业出现高级人才的断层。面对激烈的行业竞争，乡镇企业在逐步向现代化企业转营的过程中，一方面对人才的要求越来越高，文秘、推销等专业岗位必须在本科以上，而计算机、法律、工商管理等热门专业起点是硕土，一般岗位使用高学历者举不胜举；另一方面宁愿花大量的人力、物力、财力去网罗人才，误以为招聘了高素质的人才就可以解决企业发展的所有问题，忽视激发现有员工和人才的热情，让现有人员包括人才闲置。事实上，企业的发展不仅需要人才，而且需要人才发挥能力的良好环境，需要营造具有高度凝聚力的企业文化。结果钱花了，人才也招来了，由于没有相应形成一个良好的氛围，杰出的人才也逐渐变得平庸。企业人才的高消费造成了人力资本的极大浪费。
4．2 乡镇企业建立现代企业制度不能一蹴而就
2001年以来，巨龙公司股权结构发生了质的变化，占公司30.4%股份的大股东---容桂区政府逐步将手中持有的广东巨龙集团有限公司20.64%的股份转让给世界第三大设备剂供应商，将7.51%的股份转让给中山市经济咨询公司，将剩余的6.02%的股份转让给逐步退出竞争性领域，减少政府对企业经营活动的参与，使企业真正做到自主经营、自负盈亏，自觉按市场经济规律办事，创造公平公开的人事工作环境，逐步向现代企业过渡。但经过多年的实践证明，乡镇企业要真正成为现代企业，在企业内部建立起符合市场经济规则要求的现代企业制度仍困难重重，还需很长的一段时间。主要因为：一方面，企业制度转型不可能一步到位。我国乡镇企业的形成和发展已有相当长的一段时间，企业内部已建立起一套比较完整的制度体系，企业在较短的时间进行大规模的机制调整，必须要打破旧有的体制，重新建立一套新的现代企业制度，其遇到的阻力和付出的成本是相当巨大的。另一方面，观念更新是一个历史过程。人的观念在较长的时期内往往存在较大的惰性，一个组织的思想体系更是根深蒂固。
我们从2001年、2002年上半年巨龙与美的公司的数据分析：
表4-1 2000年、2001年巨龙、美的人员分布对比表
公司 名称生产 人员%技术 人员%营销 人员%管理 人员%其它 人员%合计
2000巨龙726174.97798.03854.0108511.21871.99697
美的941369.611298.412199.111478.55924.413518
2001巨龙535572.36929.343184.391512.41261.77406
美的960971.911768.89767.310698.05354.013365
表4-2 2000、2001年巨龙、美的人员学历结构对比表
公司 名称高中 及以下 %中专%大专%本科%硕士%博士%合计
2000巨龙712773.56626.87788..0106611.0640.80.709697
美的417370.965198.211718.7154211.41050.88013518
2001巨龙511769.15267.16749.1101613.7701.030.047406
美的437262.0561312.012029.0204415.31240.93100.0713365
表4-3 2000年、2001年巨龙、美的效益对比表
项目销售值利税总额每股收益净利润率
2000巨龙753800万元-100715万元-0.68元-9.425%
美的880524万元284312万元0.63元5.207%
2001巨龙840000万元-156922万元-1.57元-23.1515%
美的105253万元252607万元0.52元3.387%
可以得出如下结论：
1．巨龙尽管企业实行了股权所有制的改造，在一定程度上克服了过去政企不分的消极影响，但旧有的观念和机制难以一下子从根本上消除，因此在新的股权结构下，人力资源开发与管理的优势难以迅速得到体现，体现在企业效益上美的的效益远高于巨龙公司。
2．企业的人力资源结构除了受到企业体制等因素的影响外，所在地区的政策对企业的人力资源结构影响也相当大。巨龙与美的同属一地区，同受当地的人才政策影响，因此虽然两者的人事政策等有所不同，但两公司的人才结构、比例大体一致。
3．乡镇企业目前尽管面临种种的困难，出现这样那样的问题，但只要从根本上消除政企不分给企业带来的弊病，乡镇企业仍具有旺盛的生命力，美的公司就是一个很好的例子。
可以说，机制和人才问题是当前乡镇企业建立现代企业制度的两个基本问题，但在某种意义上，观念的更新尤为重要。要改变传统人事管理为现代人力资源管理，实现规范的企业运作管理，必须要花很长很长的时间去转变个人和组织传统的观念。
4．3乡镇企业人力资源管理的落后状况必须改变
目前，以巨龙公司为代表，我国乡镇企业的人力资源管理的落后状况与企业自身发展的速度、规模不相匹配，形成制约企业进一步发展的瓶颈，因此必须要认真分析导致这种局面的原因，加快推进乡镇企业的人力资源管理体制的改革。
1.人为“贬值”
人为贬值现象的形成，有较复杂的历史原因和现实冲突。以乡镇企业人才的来源分析，不外乎二类：其一，企业自己培养，比如送出去培训或取得硕士以上学位；其二，自己开发，经过多年实践锻炼，已经成熟，能够独当一面成为业务骨干：其三，是高学历人才毕业分配。近年，乡镇企业的人才流失问题非常严格，但不管是那种情况的离职行为，有-点是可以肯定的，那就是企业没有给人才应有的尊重和应有的价值。这就是贬值的人为所在。
应该说，“人为”有沉重的历史积淀，但关键还是因为经营者责任虚无造成。企业领导者如果真正了解市场的导向作用，企业生产和销售可能早有改变。但职工工资却还沿袭计划经济时期的职工工资体制，每年晋升工资就是一级或半级的十几元钱，还要论资排辈，还要看工龄，看老幼，看了僧面看佛面。多数企业经营者不想也不愿在自己的任期内改革这种分配定势，毕竟工资涉及到每个人的切身利益，很难照顾和区分创业者和共同奋斗者的利益，关键是企业并不属于自已，没必要殚精竭虑，甚至引火烧身。这种经营者责任虚无的结果，不仅使人才的价值贬值，还不能为成长后的人才提供合适岗位，只能以跳槽证明自身价值。
所以，建立以市场为导向的薪资管理体制，全面对接市场，不仅是企业留住人才的需要，也是企业创新和发展的基础。
2.分配不公
“分配不公”主要表现为决策的独断、随意和任人唯亲。分配不公是企业内部薪资混乱，不是以知识、技术、学历、经验、能力、贡献等等因素为参照和标准，相反只凭决策者主观意志人为确定。一些乡镇企业，虽然名气挺大，公众形象良好，但实际管理基本一言堂。不管什么资历、什么条件，只要企业高兴可以送车送房，往往还美其名曰不拘一格，重视人才。在这种氛围下，不管你是硕士、博士还是高工专家，可能待遇还不如刚刚步入社会、缺乏经验的学生。这种现象虽然看起来有些荒唐，但却较为普遍的存在着。而大多数人才本身是较为耿直、理性和好面子，可能会很难接受和适应这种作风，其结果只能是一走了之，眼不见，心不烦。
所以，加快建立科学的绩效评价体系和规范的法人治理结构，不仅利于人才成长，而且是乡镇企业发展的当务之急。
3.缺乏舞台
目前的企业特别是乡镇企业普遍步履沉重，在旧的产业结构和产品结构范围内，企业发展动力不足，因此，不可能给现代人才足够的发展空间和舞台，也就是不能实现员工与企业的共同进步。而从传统分析，新经济所展现的知识魅力是现在多数传统企业老总难以理解想象的，所以应用现代科学技术，实施企业全面创新，大都停留在语言上。尽管爱护人才，关心人才，但不愿意通过年轻人的科学管理达到管理科学的目的。所以，管理者最大困难是战胜自己、打倒自己、超越自己，给人才应有的舞台。
4.缺少激励
对于企业的员工，其需求是复杂多样的。当给了他一定的待遇、职位、舞台，还要不断的予以激励，以保持其旺盛的工作士气，否则，时间一久使会产生厌倦，觉得自己的努力没有得到大家认可而心生退意。对企业内部员工特别是高级人才的激励，物质刺激并不是主要手段，他们的能力已超越了自身及其家庭生理和安全的需要(美国赫茨伯格双因素理论)，他们渴求的是高层次的社会性需要(马斯洛需要层次理论)。
除了基本的物质需求外，企业内部的员工有社交的需求，渴望与大家共同交流，希望认识人家同时也使自己得到大家认同；有尊重的需求，渴望通过成绩，检验自己的学识、能力和水平，希冀通过自身的人格品质和理论魅力，赢得组织尊重；此外还有信任的需要、自我实现的需要、参与决策的需要等等。作为企业的领导者，要尽力创造机会和可行的激励机制来满足新来员工的各种需求，使他能尽快认同企业文化，迅速建立起归属感。
5.忽视培训
作为乡镇企业的员工往往会关心自己的能力随工作锻炼提高的程度，看重自身知识结构的完善，以实现自己未来职业生涯设计的理想。因此，他会非常注重在职培训和继续教育机会。从知识角度看，现代科学技术的发展导致知识更新的周期越来越短，一个刚进入企业的大学生，五年以后其大学所学知识一半以上会被淘汰。
所以企业规范和连续的在职培训，不仅利于人才的成长，而且对于企业长远发展至关重要。
4.4 入世后乡镇企业人力资源建设面临的挑战
入世后，中国的乡镇企业有了更多更广泛参与国际分工和国际合作的机会，有助于学习借鉴国际上先进的经营理念和管理方法，从而推动自身的技术进步、管理创新和人力资源开发。同时，来自外部强大的竞争压力将迫使中国的乡镇企业把管理问题提升到关系生死存亡的高度来认识，断而转变观念，突破体制，营造机制，为促进企业各类人才的成长注入了活力，提高乡镇企业人才队伍的综合素质和国际竞争能力。但是，随着国际竞争的进一步加剧，这对于在安逸舒适环境中生存的中国乡镇企业来说，面临着重大的挑战。
1、人才流失的情况渐趋恶化。改革开放以来，尽管我国乡镇企业有部分高学历、高职称的人才流向美国等发达国家，但由于存在人才流动的文化和语言壁垒，我国乡镇企业的人力资源实际受到“本土化屏障”的保护。入世以后，我国的国际交往将更加频繁，人员来往将更加便捷，信息共享、人才共用将会表现得更加明显，国际间的人才争夺将会进一步加剧。一旦跨国公司大量进入中国，并实行本土化人事战略，我国乡镇企业人才流失将失去屏障保护。另外，由于乡镇企业对人才的管理相对国有大中营企业较弱，对人才的吸引力相对私营企业、三资企业较低，人才流失的情况更加严重。
2、紧缺人才的培养显得更加紧迫。目前，高新技术已成为新经济的增长点，高新技术产业将成为知识经济的支柱产业，我国的乡镇企业面临着企业产业结构性调整，产品升级换代。要解决上述问题，提高企业的核心竞争力，必须要拥有一批高层次人才。相对经济发展对人才需求而言，我国人才队伍总量不足的局面未从根本上得到转变，特别是高新技术人才、高素质的复合型人才严重不足、后续乏人，不能满足广大企业的要求。因此，乡镇企业光靠人才引进是难以从根本上解决短缺人才与企业高速发展之间的矛盾，必须拓宽渠道，加大培养开发的力度。
3、旧有观念与外来企业文化之间的冲突加剧。近年，我国的各大企业纷纷仿效西方企业，大力推行企业文化建设，以增强企业员工的凝聚力，乡镇企业也不例外。由于乡镇企业深植于中国农村之土，不少乡镇企业成员的生活方式、价值观念、行为规范等方面还明显地存在着旧的、落后的典型农业文明痕迹。人们讲求“亲缘、血缘、地缘”关系，习惯于家庭式管理，尊重权力，乐于稳定。在企业文化建设的过程中，乡镇企业的文化内涵也融合了这种特性，形成自我封闭的文化体系，对外来的文化产生一定的抗拒。在全球经济一体化的进程中，落后与先进、封闭与开放逐渐成为推进乡镇企业文化建设的突出矛盾。
4．5乡镇企业人力资源开发与管理对策
在激烈的市场竞争中，产品的竞争归根到底是企业人才的竞争。虽然乡镇企业一直受到各级政府的重视和关注，很多地方都予以乡镇企业优惠条件，但是，乡镇企业仍然普遍存在着专业技术人员少，企业经营者的管理素质不高，企业员工文化知识水平低的现象。随着我国市场经济体制的推进和完善，以及乡镇企业日益面临高新技术革命所带来的严峻挑战，引进和培育人才已成为关系到乡镇企业生存和发展的关键问题。乡镇企业要保持市场竞争力和持续发展的企业实力，就必须拥有一批科研开发人员、一个团结合作且精通企业经营的企业管理团队和一批熟悉并能管理好市场的营销队伍。这里，我们从乡镇企业所面临的经营要素和企业特点出发，分析其人力资源管理中的配置、管理、使用和激励等几个主要方面。
4．5．1乡镇企业人力资源的配置
我国乡镇企业人力资源的配置受到传统文化的束缚。中国文化是一种农耕文化，特别是在乡镇企业，带有典型的农业文明痕迹。传统的“家长制”和姻亲模式在大多数乡镇企业发展的创业阶段发挥了不可磨灭的功勋，但是，随着企业的规模扩大、新资源的不断涌入、经营环境的改变，这些基于本土文化和地方劳动力及关系网的人力资源配置方式已经不能适应乡镇企业发展的新要求。要实现乡镇企业人力资源的优化配置，必须注意以下三个环节：
1．加入开放性的人才市场机制，与企业和地区的外部劳动力市场结合。作为需求方的企业，几乎任何时候所需任何人才，都可在劳动力市场上，通过规范的程序招聘，或通过有目标的市场竞争，从其他企业“移植”；企业过剩的人员，流向劳动力市场。作为供给方的劳动者，会根据自身条件选择职业，即使从业后对自己潜能有了新的认识，或有了更理想的工作，也会从容迁移。
2．健全科学的内部培训制度，保留现有人才，提高其技术和文化素质。内部培训是满足乡镇企业对人力资源需求的另一重要方式。高素质的员工，只要经过培训，就能胜任所有工作。培训时不仅要学习技术方面的硬技能，还要学习企业内部的管理制度、上下协调关系等“软知识”和“软技能”。这样不仅可以增强就业的稳定性，还有利于特殊人力资本的形成和积累。
3．量体裁衣，创建企业自身特色的人才再生机制。由于乡镇企业员工的文化素质、技能水平普遍低下，有限的实力又难以在欠发育的劳动力市场上引进充足的适用人才，全面改变企业员工的素质，因此，在人力资源配置上，应当注意以培育为主，引进为辅。从长期看，必须立足于内部培养，企业发展规划要有人力资源开发与计划配套，要把人才培养作为企业领导业绩考核重要指标。对于高级管理人员，要实行继续教育，使其掌握市场经济基础理论和现代企业管理知识，将学习成绩纳入干部考核指标；基层、中层管理人员应全部参加国家承认学历的函授学习，学习成绩作为聘用干部标准之一；对于工作时间长、文化水平低的员工，实行在岗培训，必要时每年选派部分重要岗位职工到大、中专院校学习或到大型企业进修；聘请院校教授和企管专家到企业讲座辅导，提高员工整体素质。从短期看，引进人才是补充，通过招聘、借用等方式，吸纳一部分专才、特才，依托人才引进，带来新信息，启动新项目，开拓新市场，发挥引进人才的技术辐射作用。
4．5．2乡镇企业人力资源的管理
目前中国乡镇企业的人力资源管理具有较强的个人情感色彩，乡镇企业人力资源管理的基本制度很不健全，员工的录用、晋升、辞退缺少规范，随意性很大，导致了员工队伍的不稳定，员工对企业缺乏归属感和安定感。经营管理基于人际关系，依靠个人的影响力对企业进行控制。企业内良好稳定的人际关系，情感上的互动，是管理的主要手段。但是，随着企业的不断壮大和企业所处的经济环境变化，我国乡镇企业传统的情感化管理落后于现代企业制度的要求。企业要优化人才配置、留住智力资源，亟需实行对人力资源的人本管理、知识化管理、专业化管理以及制度化管理。
1．人本化管理。加强职工的理想信念、人生观、职业道德等方面的教育，开掘人的精神潜力，培养企业群体精神。要把企业价值观灌输到职工思想行动中，转化为员工价值观，形成企业精神。关心员工生活、工作环境质量，提高条件，满足个人发展期望和精神需求。员工情感上的回报会产生极强责任心和巨大创造力，使遵章守纪和自我约束融合，发挥“法治”和“人治”的叠加效应。
2．知识化管理。知识化管理的一个重要手段是在企业内部形成不同层次的学习团队，通过企业的集体信仰和价值观念的潜移默化影响员工的行为，使其自觉地与企业目标和要求保持一致。同时，鼓励职工在精通本职专业技术基础之上，学习其他专业知识，实行工作转换制。这种手段不仅可以调动和发挥员工个人的潜在积极性和创造性，还有利于企业内学习团队的全面发展和技术上的创新与开发。
3．专业化管理。乡镇企业必须建立健全各项科学的人力资源管理制度，使人才引进、使用、考评、奖惩规范化和专业化；使技术分工条理化、明确化，每位员工都对自己的权利义务责任非常清楚。这有利于员工对企业的认同，有利于生产效率的提高。
4．制度化管理。根据现代企业管理理论，企业的人力资源管理的基础是在刚性制度安排下的契约、理性。组织结构上具有明确的指令链和等级层次，分工明确，责任清楚，讲求用规范加以控制，对常规问题处理的程序和政策都有明文规定。每个岗位对人员素质，包括知识、技艺、能力等方面规定具体的要求，同时形成明确的规章和制度。
4．5．3 乡镇企业人力资源的使用
过去，乡镇企业可能得益于传统的“人制化”人才资源使用方式，企业家们也养成了良好的领导素质，能有效地进行沟通和激励，有一套对人的控制和使用策略。然而随着企业经营规模的迅速扩张，这种人力资源使用模式严重影响了乡镇企业的发展壮大。企业经营者们认为，只要控制好人，就能够将企业管理好，这就严重地忽视了现代企业的管理运作中人力资源使用的科学性和有效性。随着现代企业制度的推行和完善，公平竞争、兼收并蓄、内外制度匹配等人才使用机制是乡镇企业使用人力资源的有效手段。
公平竞争是市场经济的必然产物。乡镇企业应该迅速改变传统论资排辈的用人方法，拓宽人才选择面，增加对外部人员的吸引力，强化竞争机制，创造能人脱颖而出的机会。在人才使用上，能力应重过资历，员工如果有能力、有良好的工作绩效，就应很快得到提升和重用，公平竞争。
兼收并蓄是乡镇企业有效地使用人力资源的又一重要手段。乡镇企业各个层面都存在人才的短缺，所以，要有多个入口，多条渠道。一条途径是与各类高等、中等院校加强联合，使其为乡镇企业培养“用得上、留得住”的实用人才、高级管理人才、技术人才，直接进入企业中、高层；另一条途径是通过职业学校、短期培训等方式对具有初、高中文化的农村青年进行职业教育，充实到生产一线；还有一条途径，是从大型企业、大专院校的离退休人员、国有企业下岗职工中进行挖掘。
此外，企业内外制度的匹配是乡镇企业人才使用上的一个关键环节。乡镇企业在人才资源利用上具有较强的灵活性和流动性，因此，要在积极地采用多口进入、惟才是举的同时，对企业现有人才资源实施有效的专业培训制度和内部快速提拔制度。乡镇企业应保持灵活的用人机制，创造人才发挥效能的环境，对有能力、业绩突出者委以重任，快速提拔，激发潜能。这样不仅可以吸引并合理利用企业外部市场的人才资源，还有利于企业内部人才结构的优化。
4．5．4 乡镇企业人力资源的激励
在人力资源激励上，相当多的乡镇企业单纯以物质刺激为主，过于强调员工工作的动机就是为了获取物质报酬这一实用主义观念。这在市场经济和现代企业制度下是不充分、不完善的。市场经济通过制度安排为企业员工创新提供了非常有力的激励机制。
首先看精神激励在现代企业中的作用。在使用物质激励的同时，兼用内部激励，发挥内酬的作用。精神激励不仅注重企业成员在工作上互相配合、通力协作，还注重不断增强相互间的亲密感和信任感，努力创造一个友好、和谐和愉快的气氛。使每个企业成员有充分的安定感、满足感、归属感，在工作中体味人生的乐趣和意义。企业还吸收职工参加管理，使职工不但对企业经营状况能及时了解和掌握，而且能对重大问题的决策发表意见，形成合作性的企业人际关系。因此，精神激励可以调动普通职工的积极性和献身精神。
其次，乡镇企业人力资源的激励应该保持物质保障和精神激励相结合。乡镇企业要建立把员工和企业紧密联结在一起的经营方式。例如，通过合同或契约，把实现企业的生产经营目标和提高员工收入、改善劳动条件、增加福利要求的措施具体化，形成人人关心企业前途命运，共谋企业发展大计的局面。乡镇企业还应建立员工全方位、多渠道参与管理决策的民主制度，如职工代表大会制等。鼓励员工为企业发展献计献策，沟通上下关系，协调经营者与生产者之间的情感，正确处理维护员工利益与发展生产之间的关系，有利于形成精神上的共同体。通过物质激励和精神激励的综合作用，使员工和企业真正形成命运共同体。
此外，在市场经济下研究激励问题总是和研究信息、产权以及约束联在一起的。乡镇企业可以通过淡化所有权，强化经营权，从职工中提拔经营管理人员等手段，让员工参与企业管理，共同分担风险；通过人的积极性激励机制和经营风险的约束机制，在员工中传播“企业是大家的”的思想。这样就形成了经营者、员工和企业利益共享、风险同担的“命运共同体”。
第五章 研究结论与展望
5．1研究结论
巨龙公司是一间有活力的股份制企业，经过多年的苦心经营，特别是在人力资源开发与管理方面，取得了较大的成绩。但是随着时代的变迁和社会的发展，对企业的人力资源开发与管理提出了更新的要求，因此，巨龙公司在转型期，必然会遇到这样那样的困难。要解决巨龙公司自身存在的问题，面向二十一世纪迎接新的挑战，巨龙公司必须从五大方面着手。
1．发挥领导班子的作用。这是所有问题的关键。班子必须充分认识到目前公司存在的问题，团结一致，制定出有效的策略，创造实实在在的成绩，重新赢得广大员工的信任和支持。
2．进一步完善人才规划。主要是在公司目前的经营理念上重新确立人才规划的指导思想，完善人才规划的程序，以达到科学性和客观性。
3．加强人力资源部门的组织建设。作为管理公司人力资源的主要职能部门，必须要进一步发挥其作用，提高工作效率。主要从人力资源部门的重新定位、组织设置、信息网络建设、作用发挥等四个方面着手进行系统的建设。
4．建设和完善人力资源开发与管理制度和政策。主要是抓好人才测评制度，公司人事制度，培训制度，高层次人才引进、管理制度和政策，实现人力资源的开发与管理机制的创新，使企业的第一资源“人才”能取得最大的效益。
5．培养和更新企业文化。随着企业的转型，组织结构的调整，企业文化的建设也应赋予新的内容。必须结合目前企业的实际状况，在表层、内层、深层等三个方面的文化建设上下功夫，塑造面向二十一世纪的巨龙文化。
5．2展望
近几年由于环保市场的持续低迷，竞争日益激烈和自身人事、经营战略的调整，公司在2000年度、2001年度出现了亏损，巨龙面对前所未有的挑战。巨龙人痛定思痛，认真总结十多年企业成长的经验教训，从容制定相应的对策。只要大家团结一致，紧紧抓住“人才”这一关键，不断开拓创新，从人力资源开发与管理上实行综合的变革，重新夺取人力资源的优势，相信在不久的将来，巨龙公司将以崭新的面貌屹立在世界环保企业之林。
注：本论文所有数据均来自巨龙公司历年的统计数据和作者本人进行的问卷调查
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