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浅谈基于胜任力的薪酬管理
论文关键词：企业员工；胜任力；薪酬管理
论文摘要：对员工胜任力的合理利用有效开发越来越被企业高管视为企业的战略性武器。员工的胜任力已成为企业的核心竞争力的关键，成为企业竞争优势的来源。本文对基于胜任力的薪酬管理构架及基于胜任力的薪酬管理运用策略进行了探讨，以促进企业吸引人才、留住人才和鼓励人才发挥核心优势作用。
在我国当前的许多企业中，对于管理类、事务类、技术类以及一些营销类员工薪酬体系的激励机制不到位。表现在薪酬系统的激励手段单一、激励效果差。国有企业大多采用“基本工资十奖金/分红”的形式，很少有企业实行年薪制和股权型的长期激励机制。这使得薪酬构成中固定工资所占比例很大，而与其经营业绩相关联的浮动薪酬所占比重较小;另外一种就是企业为追求所谓的激励性，基本薪酬很少，大部分是可变薪酬。这种做法由于削弱了员工所期望的薪酬保障性，结果反而会导致激励不足的问题，导致企业想留的人留不住，不想留的人一个也不走，员工的积极性极低。所以在人力资源管理系统中，随着胜任力在招聘、培训、员工的职业发展和绩效管理系统中的应用，薪酬系统也随之与胜任力结合。
胜任力薪酬是指为专业人员、管理人员发展与高绩效有关的综合能力支付的报酬。基于胜任力的薪酬管理反映企业的竞争战略，强化核心价值观，促进企业建立和维持关键成功因素。基于胜任力的薪酬管理已从“一碗水端平”转向“向骨干员工、核心员工倾斜”。
1以基于胜任力的薪酬管理构架
随着企业组织结构的日益扁平化，职位层级逐渐减少，权力逐渐下移，企业需要员工掌握多种技能以适应多变的环境。因此，以胜任力为基础的薪酬管理的框架是以宽带薪酬为纵向指导，以技能工资制度为基础、组织效率为目的的多种激励方式。
1.1纵向指导的宽带型薪酬结构
宽带薪酬结构是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围。宽带薪酬使整个公司的等级减少了，每个等级薪酬加宽，通常来讲级与级之间应有叠复。这样员工从下一级晋升到上一级的时候比较容易实现平稳过渡。应用宽带薪酬结构要求将企业内部的职级分成若干级，每一级又分成若干档，每档之间存在着差距。职位等级越高，每一级中每档差距越大。宽带薪酬实质就是从原来注重岗位薪酬转变为注重绩效薪酬。
宽带薪酬结构减少了工资等级，根据胜任力高低加大每一个工资等级内的差距，反映了以能力为基础的薪酬设计思路，引导员工重视个人技能的增长和能力的提高，鼓励员工的横向职业发展，弱化传统的纵向职业发展，赋予了直线经理在薪酬决策上更大的自主权。
1.2以技能为基础的技能工资制
技能工资制是根据员工具有的综合能力确定工资等级和标准。在技能工资制中，技能描述取代了岗位描述。技能描述反映了员工胜任力，一般包括资质、专业胜任特征和通用胜任特征三个方面。资质指员工本身的学历和经验。通用素质体现企业文化和价值观对员工的要求，是工作所要求具备的最基本的胜任特征，通过潜能评估加以评价，对应于员工合格绩效;专业素质体现职位职责对人专业素质方面的要求，是能够将优秀绩效和一般绩效区分的胜任特征，通过专业素质评估对专业资格加以评价，对应于员工卓越绩效。技能工资制度更多地运用于具有较高知识背景的知识工作者。
技能工资制度在企业中的广泛运用，使薪酬体系经历了以职位为基础到以个人能力为基础的变化，拓宽了员工的工作职责，适应团队运作的需要，使企业在工作安排和绩效加薪方面获得更大的灵活性，适应“运动战”的需要。
1.3以组织效率为目的的多种激励方式
以组织效率为目的的激励方式建立了个人和组织间的利益联系，降低了代理成本，其实质是员工参与企业的价值分配。以往的薪酬主要是以年度回报为主的短期激励，以胜任力为基础的薪酬在重视短期激励的同时，也重视长期激励。长期激励报酬方案诸如员工持股计划、改进分享计划和利润分享计划等，将以胜任力为基础的薪酬与企业绩效相联系，作为年度现金报酬的补充。研究表明，改进分享计划在中小企业和市场对产品或服务需求相对稳定的情况下较为适用，而利润分享计划和员工持股计划更适合于市场对公司产品需求波动比较大的情况，更适合于存在业绩含混的合作型事业部制结构。
基于胜任力的薪酬管理研究还强调感情激励和制度留人的激励方式。当管理者通过感情沟通和情感鼓励为手段，与其下属人员建立起一种亲密和友善的情感关系，会增强员工的信任感，从而调动员工的积极性。在企业发展的过程中，企业对员工的职业生涯合理规划，对员工的职位升迁等都有明确的制度保障，也会起到激励的作用。
2基于胜任力的薪酬管理的运用策略
薪酬不是激励员工的惟一手段，但很多时候薪酬发挥着重要作用。根据赫兹伯格的激励一保健理论，基本工资、固定工资、津贴、福利是作为保健性因素存在的，有了这些因素，员工不一定会怀有热情工作。激发员工工作热情的因素来自激励因素，比如奖励、赞赏、工作成就感、工作晋升机会、培训机会，这些反映在薪酬方面就是奖金、绩效工资、浮动工资。所以在运用胜任力的薪酬管理时要体现出薪酬的激励作用。
2.1薪酬要注重公平性
1)内部公平。内部公平性应反映在:基本工资构成系统的工资结构，浮动工资要与公司业绩挂钩，福利计划要为每位员工提供保障，股票期权能够保留和激励关键员工，绩效管理是衡量贡献的统一标准。
2)对外公平，即对外具有竞争力。要使公司的薪酬政策具有竞争力，应从如下几个方面进行:①选定竞争对手;②选择适当的市场调查，一般由专业人员、咨询公司、行业协会等一些专业咨询公司来做市场调查，也有许多大公司自行设计和实施自己的薪酬调查;③了解自己目前在市场上的定位;④设定市场定位目标;⑤相关薪酬政策调整。
2.2薪酬要适应员工需求
根据马斯洛的需要层次理论，管理者须认识到，人的需要是激励人的重要前提。管理者要满足员工不同层次的需要，要根据员工不同需要采取不同的激励措施。
2.3辫别组织是否适合采用胜任力薪酬
并不是每个企业都适合采用胜任力薪酬，适合采用胜任力薪酬的组织必须满足:1)企业需要激励员工保持并加强最先进的技术以保持核心竞争力;2)组织结构扁平化带来的工作界限模糊和工作内容的剧烈改变;3)传统以命令—控制为导向的高度结构化薪酬体系难以维持企业的发展和对核心人员的保留。
2.4薪酬的激励限度
薪酬水平的高低要考虑企业的实际能力的大小，要保证能实现利润周期。企业的薪酬费用预算决定公司是否有能力支付，公司营运成本与净销售额的比值的预算决定薪酬是否合理，并能为管理层所接受。薪酬的激励限度要求在员工为公司创造价值的同时，公司为员工提供有竞争性的薪酬并帮助员工实现个人目标，实现双赢。
3结束语
现代企业的战略性管理思想的首要出发点不是公平分配，而是强调胜任力薪酬要反映企业的核心竞争优势。因此，我国企业在确定薪酬时要根据员工的绩效采取不同薪酬策略，从而达到公司的战略目标。一般而言，对于高层、骨干员工以长期薪酬为主，以稳定队伍、引导他们关心组织的长期发展。
对中层管理人员主要根据他们的领导、合作、协调行为付酬。对低层、一般员工以针对岗位工作绩效的短期薪酬为主，以激励其努力工作。薪酬结构应依据工作的组织方式和技术特点，以及工作的难度、压力拉开档次，具体讲是报酬向核心骨干员工倾斜，根据岗位评估、能力评估和绩效评估结果，加大薪酬差距。
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