试析企业营销员工的差异化激励方法探讨

时间：2024-08-24 17:10:41 管理毕业论文我要投稿

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试析企业营销员工的差异化激励方法探讨

　　[论文关键词]员工需求理论差异化激励方法
　　[论文摘要]阐述激励对企业营销员工所起的作用及其所处地位，结合需求理论并分析不同的行业特征，探讨如何在企业营销团队实践中建立形式多样、结构多元的科学的差异化复合激励机制，科学而地实施有效的、持续的激励，以提高员工的工作绩效，创造出系统整体的出色业绩，从而有效地实现组织目标和员工的个人目标。
　　
　　目前，我国企业正面临着营销员工流失的严峻挑战。营销员工一旦流失，便会给企业带来很大影响，不仅仅是影响企业局部的管理，带走企业的信息、用户和，还会造成资本的损失。除此之外整个营销团队也会因此不稳定，甚至于企业的凝聚力和向心力也会受到影响。在这种情况下，我们不禁思索，如何才能尽可能地减少企业的损失进而避免营销人才流失的产生呢？本文就这个问题进行了深入地探讨。
　　
　　一、营销员工激励的重要性
　　
　　（一）营销员工所处地位
　　营销员工是企业内部掌握着一定销售技能并从事销售工作的人员，他们所承担的“交换”职能同时也确定了他们在企业中是担负着重要职责的一个群体，在整个企业中是属于管理重点关注的那部分人。
　　
　　（二）激励的重要性
　　激励的实质，就是通过设计一定的中介机制，使个人与组织的目标最大限度地达到一致，让他们能动地、积极地、创造性地开发利用其人力资源，在工作中发挥应有的作用。美国哈佛大学学家的一项研究证明，员工在没有激励的情况下，他的个人能力只发挥了20%，而在开发和激励之后，他的潜能会发挥到80%。这意味着只要员工受到充分的激励，你的组织在不增加一个人，不增加一件设备的情况下，组织的整体绩效就可以提高四倍。有无激励，用什么样的方式激励，对人的影响十分显著。因此，如何针对营销员工建立一套行之有效的激励机制，已经成为困扰当今企业的最大问题了。基于这种情况，本文提出了差异化激励这个办法。
　　
　　二、我国企业营销员工的激励机制存在的问题
　　
　　纵观我国大多数企业的激励机制现状，形势堪忧。再加上外资企业的竞争，营销人才的流失是意料中之事。为了缓解人才流失的现象，本文对我国目前大多数企业的激励机制进行了研究，分析其激励机制存在问题主要表现在以下几个方面：
　　
　　（一）企业绩效评价体系不完善
　　1、绩效评价指标选择过于单一。我国大部分企业在考虑营销人才时还是以个人销售额即工作绩效作为评价的唯一标准。然而，多半企业忽视了自身的客观条件对营销人员的制约，在营销人员业绩不佳时，通常就会将责任都归结于营销人员自身能力的不足。所以说，绩效考评指标的单一将直接影响到企业的激励机制与个人真实才干的匹配，也影响了员工的积极能动性，从而间接地使得员工对企业的向心力和整个团队的凝聚力降低。
　　2、绩效考评结果不能及时地反馈，缺乏客观和公正性。我国部分企业目前的绩效评价系统评价往往缺乏客观、公正，有些虽然定期绩效考核却往往趋于形式化。这就造成了高绩效员工（并非是搞销售业绩的员工）或者说高付出员工无法获得高激励。此外，企业为了缓和矛盾，有时会采取保密考评结果的做法。这种做法不仅不能达到促进营销人员积极性的目的，而且会使很多企业营销骨干产生更多的不满，更有甚者，当其不满积聚到一定程度时，同时公司又不采取任何措施时，便会跳槽，就这样造成了营销人才的流失。
　　
　　（二）缺乏差异化的薪酬设计
　　1、薪酬构成上长期的激励性因素少，缺乏长期激励作用。目前我国大多数的企业都采取底薪+提成的方式，员工每完成一项一定数额的销售项目便会得到相应部分的提成。激励方式显得相当短期化，这样就更容易使营销员工认为自己是在孤军奋战，而非团队协作，使得原本就易单打独斗的营销团队更加缺乏向心力和凝聚力。对怎样使得营销员工，特别是营销骨干更容易产生跳槽的情绪，一旦遇到有其他企业或另谋发展的机会，员工就会流失。
　　2、企业对团队的激励不够重视，员工缺乏凝聚力。当前，由于处在变轨时期，随着社会价值观的变迁，劳动力的自由流动、就业渠道的拓宽，使得营销员工对企业、团队的忠诚逐渐转移到对自己的专业的忠诚上来。他们中的一部分认为企业只是发挥其专业优势的平台。他们更关心的是个人在专业领域取得的进步以及个人价值的回报。因此，在营销团队中出现了大量的“跳槽”现象，只要认为企业稍有对不起的地方，就会“离企出走”，所以建立团队奖励计划是相当有必要的。
　　
　　（三）激励方式不恰当，没有设计员工需要的福利制度，体现不出员工的差异化需求
　　我国企业的很多者都会认为薪酬越高、待遇越好就越能吸引人、稳定人。但是，事实却证明了这种方法是行不通的。因为高薪或许在有些时候能够吸引人才，但是它只是一个因素，往往对员工并不能达到一个理想激励效果，甚至间接造成企业许多优秀的员工的流失。由此可见，企业的激励方式应当更趋于多元化，而不是仅仅采用薪金这种单一的激励方式。
　　
　　三、一种新的解决之道──差异化激励方法
　　
　　（一）对主干员工和普通员工区别对待
　　根据公平理论，员工会将自己报酬与付出的比值与其他员工报酬与支出比值相对照，如果两个比值相等，他们认为是公平的，否则，认为是不公平的。相较于普通员工，营销骨干付出较多，相应的获得报酬也应当较多，他们才会认为是公平的。对于骨干员工，适当的额外福利以及津贴对于他们的稳定也是相当重要的。比如，办一些奖品丰厚的员工活动、休假、集体休闲聚会,甚至可以多一些员工家属的福利保障等等。
　　
　　（二）不同组织，不同地位，不同激励
　　激励的方式，除了因个人而异之外，还要与组织类型相匹配。即使性质相同的组织，激励方式也非完全相同，这是因为他们根据组织目标、组织形式等要素的不同，可划分为多种类型，类型各异的各种组织所处的外部和内部环境都存在差异，各种激励因素对它们产生的影响力也必然存在差异。这就要求不同类型的组织根据影响力的大小选择差异化的激励因素，涉及适合该企业的激励方案。
　　因此，我们要注意的是，实行差异化激励应当是要建立在普遍激励基础上的“差异化”，应当以“公平”为前提，抓住时机追求实效性与互动性。激励机制应该是一个开放的系统，要随着时代、环境、组织情况的变化而不断变化。
　　
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