国有企业学习型组织建设现状与对策分析

国有企业学习型组织建设现状与对策分析

　　摘要： “学习型组织”是当今世界最前沿的管理理论之一，它对于提高企业学习力、创新力以及持续发展发挥重大作用。江苏常熟发电有限公司，作为一家国有企业具备学习型人才、学习型班组、学习型文化的优势，受传统企业管理影响问题日益突出，企业学习型组织建设还存在不足。我们应从结构调整、激励机制、文化管理等角度推进学习型组织建设，以改变企业发展遇到的困难和障碍，增强企业创新能力，提高企业的核心竞争力，促进企业的可持续发展。

　　关键词：学习型组织 现状分析 对策 企业文化

　　1、学习型组织理论背景

　　学习型组织理论引起世界的广泛关注源于1990年彼得·圣吉的《第五项修炼：学习型组织的艺术与实务》一书，涉及自我超越、心智模式、共同愿景、团队学习和系统思考五项修炼，他将学习型组织概括为“一个不断创新、进步的组织。在这种组织中，组织成员不断的扩展学习能力，创造着向往的结果，且使新型态的思考方法得以孕育，共同愿景能够实现，成员能够不断的学习如何学习。”[1]我国学者对学习型组织广泛认可的含义是通过培养整个组织的学习气氛，充分发挥组织员工的创造思维能力而建立起来的一种有机的、柔性的、扁平化的、符合人性的持续发展的一种组织。

　　我国国有企业由于自身优势，学习型组织建设已具雏形，但是随着社会的变革，国有企业的管理遭遇瓶颈，进行国有企业管理创新已势在必行。通过对江苏常熟发电有限公司(以下简称“常电公司”)的实际调查，分析目前企业在体制、结构、形式方面的不足，运用学习型组织有关理论，提出适应常电公司该类企业未来学习型组织建设的对策。

　　2、常电公司学习型组织建设的优势

　　2.1培育学习型人才

　　人力资本的理论认为，在获取信息并将其转化为对组织和个人有价值的知识方面，人才是真正的主人。常电公司员工总数为1690人，研究生及以上学历占15%、本科学历占58%、大专学历24%、大专以下学历3%。由于公司对人才的严格把关，实现了常电公司的长效发展。常电公司知识型、技能型员工占绝大多数，这为学习型组织建设奠定了人才基础。

　　2.2创建学习型班组

　　学习型班组是典型的学习型组织。常电公司是以生产电力为主的企业，班组的质量和生产效率直接决定企业的经济效益，公司定期开展“五型班组”培训，有利于企业推广学习型组织思想，渲染企业学习氛围和提升管理创新能力。

　　2.3建设学习型文化

　　常电公司秉承“做好每件事、努力每一天”的常电精神，提出推进“全员”学习文化建设。常电公司开展以“学习型企业、知识型员工”为主题的活动，公司从物质层、制度层、精神层三个层次落实学习型文化;将学习型文化纳入公司的规划，用制度保障学习型文化的推进;精神层面通过道德讲堂、书籍、党群网、职工电子书屋等多维度学习平台丰富学习型文化。

　　3、常电公司学习型组织建设的问题分析

　　3.1传统组织结构僵化

　　在大多数国有企业，“金字塔”型的组织结构往往遏制员工创造性的发挥。“传统组织向学习型组织转变现实中最大障碍，就是传统组织中的政治化。”[2]这种组织模式导致组织层级变多，决策从最高层逐级传递到基层执行，导致企业整体效率低下。

　　3.2员工缺乏学习主动性

　　国有企业特别是电力类基础性、支柱性产业，拥有国家政策的扶持和保障，企业内部竞争性小，危机意识淡薄，公司缺少完备的激励机制，停留在表层的物质激励上。

　　3.3企业核心价值观贯彻力度不足

　　企业核心价值观是企业的共同愿景，是激励员工学习创新的精神动力。调查得知，常电公司文化建设工作较重视物质层，领导重实干轻文化建设，员工则认为文化是领导层的事，长此以往，文化建设流于形式。

　　3.4部门间独立性强，缺乏沟通交流

　　由于行业特殊性，在常电公司普遍的现象是部门内部的交流比较频繁，部门与部门之间的沟通很少，探索加强企业各部门间的交流途径已迫在眉睫。

　　3.5重视程度不够，缺乏系统建设

　　学习型组织的系统思考，需要我们用综合性思维和全局性的眼光来建设学习型组织。常电公司目前的学习型组织建设较为零散，今后需要制定操作性强的执行方案和全局性的规划。

　　3.常电公司加强学习型组织建设的对策

　　3.1改革组织结构，向扁平化靠拢

　　渗透式进行“扁平化”组织构建。随着国有企业改革的推进，国有企业也经受着市场的考验，柔性化富有弹性的学习型组织模式恰恰能适应灵活的市场经济。通过实际调查，常电公司在人员结构上尝试改进，组织结构的改革以两利相权取其重的原则在“扁平化”组织模式与金字塔组织结构之间选择最佳效益状态。

　　注重人本管理。国家倡导以人为本的可持续发展战略：首先，提高领导对人本管理的重视度;其次根据马斯洛需要层次理论，充分尊重员工的意见和建议;最后，用文化进行人本管理。使员工在精神上得到熏陶，对企业充满责任感和使命感。

　　3.2完善激励机制，调动积极性

　　转变观念，强调终身学习。对企业员工学习的激励首先从思想上进行引导，把员工从高学历的优越感中解放出来，分析企业内外部环境现状让员工常怀忧患意识。促进“工作学习化，学习工作化”，不断实现自我超越。

　　完善激励机制。激励机制指组织系统中激励主体通过激励因素或激励手段与激励客体之间相互作用关系的总和。[3]激励机制的完善首先通过物质激励与精神激励的结合，进而探索出适合企业可持续发展的激励机制。

　　3.3强化企业文化，提高创造能力

　　深化共同愿景。企业共同愿景的实现需要在行为层、制度层、精神层进行。在行为层，采用统一的企业标识，穿着特定工作服，使用统一的文件格式;在制度层，通过制定企业文化的相关文件、制度和章程保证文化建设有章可依;在精神层，根据公司的发展战略，学习和倡导符合时代要求和公司发展规划的工作理念，使员工熟知、认同并内化。

　　完善培训教育体系。提高员工的学习创造力，加强培训体系建设是一个突破口。其次，将培训与人力资源开发战略结合，结合员工职业规划开展培训。最后，用季度考核，以考促学，用硬性的指标约束和激励员工的方法培训。

　　3.4创新学习载体，打造高效团队

　　开拓新媒体。随着手机更新换代的加速，公司应以此为契机搭建微信群、公共微博平台等新兴的媒体平台，充分发挥新媒体的作用，用新的传播方式来促进企业内部信息的交流。

　　进行团队学习。学习型组织要求“深度汇谈”展开团队学习，需要我们打破传统单方向的管理模式，使上下级之间形成互动。从常电公司百万机组基建到并网发电，新的技术，新的行业标准考验着每位员工和领导，正是通过团队交流，机组上的每一位员工都参与其中并形成合力，实现常电公司百万起航的目标。

　　3.5提高整体素质，强调系统思考

　　员工分类引导模式。从年龄层次看，常电公司25岁到35岁年龄段员工占总数的18%，35到45岁年龄段员工占总数的59%，45到60岁年龄段员工占23%，这三个年龄段的员工无论是在价值观、思维还是在生活方式上都有很大差异，学习型组织的建立必须兼顾到他们的年龄因素。从性别角度看，在常电公司男女员工的比例悬殊。公司人力资源部门可以吸收一些女性人才或者合理安排人员分布状况，在工作中合理的男女员工比例使其优势互补，学习型组织的综合素质也更为和谐。

　　管理队伍建设。管理队伍素质的高低直接决定组织整体的素质，要想建立高效、团结的学习型组织，必须从提高管理者自身素质开始入手。公司高层领导参与企业重大问题的商讨和决策决定企业的方向和命脉，领导必须是具备较高思想素质的人，领导班子中占绝大多数的是理论素养和专业素质过硬的复合型人才。抓好“中坚”骨干队伍建设，中坚层领导在企业管理上发挥承上启下的作用。

　　4、结语

　　从常电公司目前拥有学习型人才、学习型班组、学习型文化的资源情况看，已经有建立学习型组织、学习型企业的雏形和条件。学习型组织以柔性化、扁平化的特点，适应了这个时代人性化的管理要求，更好地贯彻落实学习型组织理论应结合我国企业的具体情况，客观分析目前管理中存在的员工主动性不强、组织结构不合理等现象，针对这些问题，立足我国企业、行业特点，在深入调研常电公司的前提下，探索公司未来学习型组织建设的对策和途径，希望这些建议能为常电公司该类企业将来的管理给予帮助。西方管理学和我国国有企业的完美结合不会一蹴而就，需要国家、社会、企业的共同努力。

　　参考文献：

　　[1]彼得·圣吉.第五项修炼：学习型组织的艺术与实务[M].郭进隆，译.上海：上海三联书店，1994：3.

　　[2]周德孚，殷健平，蔡桂其.学习型组织[M].上海：上海财经大学出版社，1998：118.

　　[3]窦彩兰.国有企业激励机制问题研究[J].探索与争鸣，2005(10)：40-42.

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