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医院人力资源管理浅析
【摘要】医院作为知识密集型的卫生服务提供组织，人力资源是其最宝贵的财富，是其最关键、最具能动性的卫生资源之一，可以说，医院的竞争归根结底就是人力资源的竞争，其发展和竞争优势的获得在一定程度上取决于其所拥有的人力资本和对人力资源的管理水平。因此，医院人力资源管理成为目前医院很重要的一个热点话题和研究课题。目前我国医院的人力资源管理正处于一种变革的状态。
【关键词】医院;人力资源管理;创新;理论
新时期以来，我国公立医院的发展日新月异，取得了非凡的成就，为国民经济各部门的发展提供了很好的医疗保障。然而，在这个发展过程中也存在很多问题尤其是相应的医院环境下的人力资源管理并没有完全跟上医院发展的步伐，再加上由于旧体制下许多难以在短时间彻底解决的难题的存在，可以说我们的医院人力资源管理的完善和发展还任重而道远。
一、医院人力资源管理的内涵和特点
医院人力资源管理是指将卫生技术人员群体作为医院经营的主要资源进行开发、管理。医院的人力资源配置包括基于岗位职能的人力资源规划、岗位分析、人员的筛选和录用以及人力资源的动态配置等一系列的活动。医院人力资源管理是为了更好地完成医院的各项任务而充分发挥人力作用的管理活动，是人力资源有效开发、合理配置、充分利用和科学管理的制度、法令、程序和方法的总和。医院人力资源管理贯穿于医院人力资源运动的全过程，包括人力资源的预测与规划、工作分析与设计、人力资源的维护与成本核算、人员的甄选录用、合理配置和使用，还包括对人员的智力开发、教育培训、调动人的工作积极性、提高人的科学文化素质和思想道德觉悟等。
在医院人力资源管理的过程中，人力资源配置被置于最为核心的位置，这是因为医院是一个服务性的机构，人才在医院价值创造过程中扮演着举足轻重的作用，在医院的人力资源管理中，能否做到人尽其才，才尽其用，最大限度地发挥人力资源的作用，不仅关系到医院经营发展的好坏，更是医疗服务质量高低的关键，因此，做好人力资源的配置工作，不单单是医院自身的事情，更是对患者、对社会负责任的一种体现。具体来讲，医院人力资源管理有以下几个特点：
(1)战略性
医院传统人事管理向现代人力资源管理过渡的一个重要标志是人事管理工作从战术地位向战略地位的转变，传统的人事管理工作只表现出其战术地位，人力资源管理则具有战略性。医院传统的人事管理与医院的经营活动相互分离，人事部门作为一个非生产部门，起着院长的参谋和助手作用，对院长的决策进行绝对的执行。人事部门在整个医院系统中仅限于对现有人员的档案、工资等进行管理。现代医院人力资源管理与开发已被逐渐提高到医院的决策管理上来，在医院经营管理中具有全局性和战略性的地位。人力资源管理的战略性主要表现在如下几个方面：人力资源第一次超过物力资源而成为医院发展的决定性因素;人力资源管理部门逐步转变成为医院的生产部门和效益部门，人力资源的开发和管理对医院的经营影响显著，与医院的经济发展融为一体;人力资源管理部门由医院的执行层面进入到决策层面;现代医院人力资源管理注重引才借智和开发员工的创造潜能，并且对员工进行动态管理;人力资源的开发与管理工作成为衡量医院工作优劣的重要指标。
(2)全方位性
传统意义上的医院人事管理贯穿于医院员工从录用到退休的整个过程。人员的招聘、录用、委任标志着雇佣关系的建立，之后的考核、奖惩、职务升降、工资福利待遇的确定、人事纠纷的调解等，构成了管理阶段的主要内容。现代人力资源管理不仅覆盖了传统人事管理涵盖的这些基本内容，而且进一步纵向加深、横向拓宽，形成全方位、多领域的管理。在纵向方面，人力资源管理不仅圈定了传统人事管理的录用关系的范围，而且把管理触角延伸至录用关系发生之前和录用关系结束之后;不仅充分发挥人才现有的作用，而且开发其尚未形成和尚未利用的潜力;不仅管好8小时的工作时间，而且涉及到工作之外的业余时间。在横向方面，首先，人力资源管理要提高考核、奖惩、职务升降、培训、交流、工资福利待遇、人事纠纷调解等环节的科学性，同时还要把管理触角拓展到医院员工的社会关系、情感世界和心理活动等领域，而不仅仅是把其看作可供利用的资源。其次，人力资源管理不仅把眼光放在医院高层次的技术人员和管理人员身上，也把每～位普通员工都看作是宝贵的人力资源，不忽视、不排斥任何一个，实行全员培训、全员开发，以发挥每一个人的最大效能。因此，与传统的人事管理相比，人力资源管理具有明显的全方位性和综合性。
(3)创新性
在社会主义市场经济条件下，医院的人力资源管理与开发不仅仅是一个动态的系统，同时更富有新的涵义和不断创新的发展需求。医院的技术创新以人力资源管理的创新为前提。医院人力资源管理的创新性主要表现在：1、政策创新：医院开展的技术创新是一种创造性劳动，必须要有政策创新予以保证，市场经济条件下必须以市场观念和人力资源开发管理新理念创新人力资源管理制度;2、组织机制创新：医院技术的创新来源于高效、精干的组织体系的建立;3、激励机制创新：医院的分配体系，要在效率优先、兼顾公平的基础上，加大生产要素和责任、风险参与分配的比例，提高技术创新附加值在内部分配中的权重，激励、支持广大医务人员在医疗实践中的创新。
二、医院人力资源管理优化对策
当前，我国正处于全面加快完善社会主义市场经济体制、深化医药卫生体制改革的重要历史时期，医院作为我国医疗卫生资源的重要组成部分，在为人民群众提供优质高效的医疗产品和服务的同时，又要适应国家改革需要，积极参与到日趋激烈的医疗市场竞争中去。但医院作为国家公益性事业单位，多数产生于计划经济体制的大背景之下，在运行机制、管理体制方面都保留着计划经济的烙印，仍在沿用计划经济体制下形成的人事管理工作模式，远不能适应日益激烈的市场竞争，因此必须转变思维方式、创新管理体制，建立起适应市场经济发展的现代人力资源管理制度，医院才能获得更好地生存和发展。
(1)树立正确的人力资源管理理念
人力资源是医院的战略资源和医院竞争取胜的关键，其他资源是人力资源的附属资源。因此，医院决策层应高度重视、积极支持和参与医院人力资源相关政策的制定，而从事人力资源的管理者应具备先进的理念、扎实的理论知识以及对人力资源管理方法和技术的熟练掌握，并通晓人文科学知识，建立全新的人力资源管理体系，实现由传统的以人员管理为主的人事管理向以人才开发为中心的转变，对医院的人力资源进行长期规划、合理配置，以适应医院发展战略目标和日常工作的需要。
(2)完善人力资源配置机制
在医疗市场竞争激烈的形势下，医院要对人力资源进行合理配置，通过竞争上岗择优选拔人才，同时要对组织结构优化组合，吸纳各种风格和高素质的人组成团队，最大限度的发挥组织效能。因此，实现人才资源的有效配置是搞好医院人力资源管理的第一关，要通过公开的形式，对医院内部的人才实现最有效的配置和合理的流动。在内部选拔时，不仅要看到人才已有的成绩和经验，更要看到他的基本素质、发展潜力和培养价值。在公开招聘时，要面对市场供求现状，拓宽用人渠道，打破单位、行业、地区的界限，为各类人才提供和创造发展机遇。要允许一个岗位多人竞争，严格按照招聘程序进行，一定要做到公开、公平、公正，这样才能够保证招聘到高素质的优秀人才。
(3)完善医院绩效管理和薪酬分配体系
在医院人力资源管理中，绩效考评是对员工劳动付出的反馈和支付薪酬的重要依据，因此，医院实施绩效考评的重点是要从医院的目标出发，对卫生技术和卫生管理等不同类别和岗位的人员确定不同的绩效考评内容和指标，将不同岗位的责任、技术劳动的复杂和承担风险的程度、工作量的大小等不同情况纳入考核要素，并把考核结果作为员工晋升、聘任、培训、教育和薪酬分配的依据。薪酬是医院进行人力资源管理的一个非常有效的手段，建立科学的薪酬分配体系关键是做到公平、公正、合理，就是要求薪酬的设计与结构以及水平必须建立在合理的工作分析、工作评价以及绩效考核等基础之上，体现按劳分配与兼顾公平的原则，同时应向关键岗位和优秀人才倾斜。
(4)完善员工培训制度和激励机制
人力资本投资的主要方式有教育投资、培训投资、流动投资、福利投资等。其中，培训投资尤为重要。从医院的现状和长远发展考虑，培训投资可以增加医务人员的技能存量，可操作性强、收效快且明显。要对员工进行持续不断的教育培训，将继续教育、对外交流、脱产学习、外出进修和岗位培训、学术讲座结合起来，充分发挥员工的创造思维能力，建立可持续发展的学习型医院。
(5)打造职业化医院管理队伍
医院管理是一门实践性很强的科学，加强现有医院管理者的培养，并引进先进管理人才对医院的生存和发展具有极其重要的现实意义。一方面可实行公开招聘制度，把竞争机制引入干部管理中，根据人的能力大小而科学地将其安排在相应职级的工作岗位上，做到人尽其才，各尽所能;另一方面组织现有管理层积极参加管理专业知识继续教育学习，提高管理人员素质，提升管理人员专业水平;同时积极引进MBA、MPA等专业管理人员，不断优化管理人员结构，提高管理质量和执行力，形成一支高效、精简、廉洁的管理队伍。
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