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科研院所科研人员职业生涯管理研究与探索
摘要：本文结合职业生涯管理相关理论与科研人员的特点，在访谈、问卷调查、实证分析的基础上归纳出科研人员职业生涯管理的八个结构维度：职业路径开发、员工能力开发、职业生涯支持、职业模式转换、绩效薪酬体系、人力组织资本、员工接续计划、工作生活平衡，并构建了科研人员职业生涯管理的系统模型。通过所构建的科研人员职业生涯管理系统模型，结合中国航空动力机械研究所实际情况，探讨了研究所科研人员职业生涯管理的改进建议。
关键词：职业生涯 模型 科研人员
科学合理的员工职业生涯管理，是联系企业发展和员工职业发展的纽带和工具，是实现员工与企业同发展、共超越的“助推器”。对于以技术研发为支撑的科研院所而言，科研人员的职业生涯管理更是重中之重，是影响科研院所发展的重要因素。
对科研人员职业生涯管理的研究与探索，有助于帮助研究所建立科学合理的职业生涯管理工作体系，促进科研人员的职业生涯发展，提高其工作满意度，增强科研人才队伍的稳定性;有助于激发科研人员的创造力，提高其研发能力，从而建设一支能力强、素质高、富有创造力的科研人才队伍;有助于构建一套使优秀科研人才脱颖而出的选人用人机制，培养与研究所发展战略相匹配的核心研发人才，增强科研院所的竞争实力;有助于促进员工发展与研究所发展的有机融合，最终实现员工与研究所的互利共赢，即员工成就个人价值、研究所实现战略目标。
本文的主要研究思路，一是基于科研人员的特点，以及对科研人员及科研管理人员的访谈研究，科学设计调查问卷，并针对科研人员及科研管理人员进行问卷调查。二是通过调查数据主成分分析，确定科研人员职业生涯管理内容维度;通过对比分析，探讨不同类型的科研人员所关注的职业生涯管理维度的差异。三是基于科研人员职业生涯管理的内容维度，结合职业生涯管理的实践探索，构建科研人员职业生涯管理系统模型。四是对研究所(中国航空动力机械研究所，下文简称动研所)科研人员职业生涯管理现状进行分析，并提出改进建议。
一、课题研究过程与成果
1、问卷设计及调查
在课题研究的初始阶段，笔者对研究所科研人员和各层管理者进行访谈以及组织人力资源管理人员进行了头脑风暴讨论，收集相关数据资料，对职业生涯管理的行为和特征进行研究。结合访谈结果以及文献综述相关资料，初步确定了科研人员职业生涯管理的九个基本维度：职业路径开发、员工能力开发、职业生涯支持、职业模式转换、绩效薪酬体系、人力资本组织化、职业信息系统、员工接续计划、工作生活平衡。在此基础上，编制了科研人员职业生涯管理调查问卷。
笔者以动研所的管理及科研人员为调查对象，共发放问卷300份，回收问卷246份，有效问卷244份，有效回收率为81、3%。
2、对比分析
通过对根据问卷调查样本的类别，探讨不同类型的科研人员所关注的职业生涯管理维度的差异，以期为科研人员职业生涯管理的实践提供借鉴。具体情况如下：
第一，从性别上看，男性工作者比女性工作者更加重视员工能力开发、绩效薪酬体系以及职业模式转换，女性工作者则更加在乎员工接续计划、人力资本组织化。
第二，从部门来看，技术设计部门的员工更加关注人力资本组织化以及绩效薪酬体系，而技术管理部门的员工则更关注职业模式转换与员工能力开发。
第三，从职务来看，一般职工比部门领导更加在乎工作生活平衡这一维度，而部门领导则在员工接续计划与绩效薪酬体系这两个维度上赋予了更高的重要性。
第四，从专业上看，航空专业毕业的职工相较非航空专业毕业的职工更加重视人力资本组织化。
第五，相较于其他学历的职工，博士学历的职工更加关注职业生涯支持与工作生活平衡，而不重视绩效薪酬体系，专科学历的职工更加关注员工能力开发。
第六，工作年限1年以内以及20年以上的更加重视职业生涯支持，工作年限20年以上的对绩效薪酬体系重视程度较低，工作年限在10-20之间的职工更加重视人力资本组织化而不太在意工作生活平衡。
第七，职称等级越高，越重视员工接续计划;职称等级越低，越重视工作生活平衡;技术岗位越高，越重视人力资本组织化;技术岗位越低，越重视工作生活平衡。
第八，而不同籍贯、不同学校(航空类与非航空类、重点院校及一般院校)的科研人员所关注的职业生涯管理维度基本一致。
3、模型的构建及逻辑
笔者对调查数据进行了主成分分析和对比分析。通过对主成分进行分析讨论，得出了科研人员职业生涯管理的内容结构，共包括“职业路径开发”“员工能力开发”“职业生涯支持”“职业模式转换”“绩效薪酬体系”“人力资本组织化”“员工接续计划”“工作生活平衡”八个维度。
根据上面八个维度，结合文献综述相关理论，笔者设计了科研人员职业生涯管理系统模型，如图1所示。首先，职位序列是科研人员职业生涯发展的基础和主线，有了职位序列，组织才能根据员工的特点为其设计职业发展阶梯，而绩效薪酬体系和员工接续计划能够有效引导和鼓励员工向组织希望的职业路径发展，形成符合组织战略的职业发展阶梯。其次，岗位胜任力可以引导员工进行能力开发和职业模式转换，而基于岗位胜任力的员工能力开发和职业模式转换又能够引导员工将自身的价值观与企业文化融合，并主动将自己的知识、技术、能力总结成组织的知识库、流程和方法论，这就实现了人力资本组织化的进程。最后，良好的工作生活平衡和职业生涯支持是确保员工能力开发、员工接续计划、职业模式转换和人力资本组织化这四个维度有效实行的保障。
二、课题研究应用与建议
1、动研所科研人员职业生涯管理现状分析
对照课题研究构建的“科研人员职业生涯管理系统模型”，动研所在一些方面已经作了不少工作。
在职业路径开发方面，建立了较完备的科研人员职业生涯路径，技术研发岗位建立了从设计员到首席技术专家共十级的职位序列，技术管理岗位建立了从项目管理员到型号项目副总师共九级的职位序列，科研人员可以根据自身特长爱好以及实际工作情况选择职业生涯发展路径。
在员工能力开发方面，建立了涵盖技术知识、专业技能、经验传承、职场情商等各个方面的培训体系，培训的方式包括技术专家讲学、新员工帮带、博士带培、职场培训、国内外培训交流等，能够为科研人员的职业生涯发展创造良好的条件。
在绩效薪酬体系方面，建立了较完备的薪酬体系，包括岗位薪酬和绩效薪酬两个方面，岗位薪酬能够有效的引导科研人员的职业生涯发展，而基于工作考核的绩效薪酬则能有效激励科研人员的职业生涯发展。
在人力资本组织化方面，以“玉龙”发动机的研制成功为契机，大力发扬“脚踏实地、自主自立、执著坚守、志在超越”的玉龙精神，使之与所的战略发展相结合，并积极开发组织知识库，鼓励创新和知识共享，有效的将员工的知识资本转化为组织知识资本。玉龙发动机研制成功以来，研究所共申报各项技术专利132项。
在工作生活平衡方面，建立了涉及职工生活的各个方面的配套福利制度，包括中餐补贴、交通补贴、单身补贴、住宿补贴、疗养疗休、职工体检、大病救助等，有效解决了职工的后顾之忧，保障了职工的职业生涯发展。
2、动研所科研人员职业生涯管理存在问题分析
虽然动研所在上述几个方面已经开展了很多工作，但是对照模型，笔者发现在一些地方还存在明显的问题和不足，主要是：
制度还不够完善，比如尚未建立常态化的跨职能或部门的职位轮换制度，在一定程度上阻碍了员工个人能力的全面发展。
支持力度还不够大，具体表现为缺乏岗位说明书，尚未建立岗位胜任力模型，科研人员对各职位应具备的能力、素质等任职条件不是十分明晰;对员工与上级讨论确定阶段性职业生涯计划缺乏组织，尚未开发针对性的职业生涯管理培训课程等。
针对性还不够强，职业生涯管理措施没有体现不同类型的科研人员管理上的个性化和差异性，比如对重要职位候选人职业发展计划不完备，对候选人的任职状态缺乏追踪评价，而且没有针对性的制定职业发展计划，难以有效保障重要岗位的延续性。
3、动研所科研人员职业生涯管理改进措施
针对动研所科研人员职业生涯管理的现状和问题，笔者认为需要采取相应的改进措施：
(1)加快构建岗位胜任力模型。从前文的研究我们知道，构建胜任力模型，编制详细的岗位说明书是员工职业生涯管理的起点和基础，岗位说明书的缺乏极大地制约了职业生涯管理的发展。
(2)加强人才需求预测。研究所应当根据战略部署和整体发展情况，对组织未来的人才需求进行系统的预测，并公布预测结果，将结果运用于员工能力培养、人力资源规划、人员招聘计划等人力资源子系统中。
(3)加强职业生涯支持。第一是设置职业生涯导师。职业生涯导师是联系企业职业生涯管理实际和员工个人需求的桥梁，在职工的职业生涯发展中具有十分重要的作用。第二是组织员工与上级讨论确定阶段性职业生涯计划。在现代人力资源管理中，部门经理承担着极其重要的职能。部门领导是同时了解企业战略发展、部门人员结构、员工个人情况的直接领导人，对员工的阶段性职业生涯计划最有发言权，研究所应当鼓励倡导“员工与上级讨论确定阶段性职业生涯计划”这一举措，以帮助员工明确职业生涯发展目标和方向。第三是加紧开发职业生涯管理培训课程。将职业生涯管理培训纳入年度培训计划，并制定有针对性的职业生涯管理培训课程。
(4)为重要职位候选人制定职业发展计划。组织内部的一些重要职位直接关系到整个组织的绩效与战略发展，需要着重对待。在为重要岗位培养候选人的时候，组织不但要对其任职状态进行追踪评价，还要为其制定专门的职业发展计划，以确保重要岗位的延续性，并有效保障职工的职业生涯发展。
(5)建立常态化的跨职能或部门的职位轮换制度。职位轮换是拓宽员工视野，多方位培养员工能力的一个重要手段。研究所应当根据实际情况建立一种常态化的跨职能或部门的职位轮换制度，一方面，对各部门的职位轮换下达指标，要求完成;另一方面，鼓励员工从自身需求出发，提出职位轮换要求，相关管理机构根据实际情况予以协调办理。
(6)针对不同类别职工制定个性化的职业生涯管理措施。第一是根据职工关注的职业生涯管理维度来实施职业生涯管理。在前文的对比分析中可以看出，不同类别的职工所关注的职业生涯管理维度有一定的差异，这就要求我们在实施职业生涯的过程中不能一概而视，而是需要区别对待。比如，男性工作者更加关注职业模式转换，工作年限在1年以下的更加关注职业生涯支持等。第二是根据员工的需求而不是领导的视角来实施职业生涯管理。在前文的对比分析中可以发现，部门领导对绩效薪酬体系和员工接续计划的赋值较高，而一般员工则对工作生活平衡赋值较高。如果部门领导按照自己的理解执行职业生涯管理，则难免会与职工的期望有所偏差，影响职工对职业生涯管理的满意度。
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