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酒店全面预算管理中的探索和实践
[摘要]全面预算管理作为当前预算管理中发展最为成熟的模式，是企业提高经济效益、实现战略目标的重要保障。我国酒店行业发展的现状表明，酒店预算管理仍处于发展初期，没有充分利用好预算管理的规划、协调、监控以及绩效评价职能。与发达国家相比，我国酒店行业的综合实力仍有待提高。文章基于全面预算管理的意义，深入分析了酒店行业全面预算管理的现状，并针对现状中的不足提出了相应的改进措施，以期促进我国酒店行业的发展。
[关键词]酒店;经营预算;全面预算管理
就酒店行业而言，全面预算管理是指通过预算的形式统筹管理酒店经营的全过程，将酒店的经营目标和各部门的职责具体化，以此促进酒店的经营管理效率和经济效益的提高。所以，我国的酒店行业必须重视全面预算管理的应用，不断提高自身的综合实力。
一、酒店业实施全面预算管理的意义
11有利于酒店实现其战略目标
在以战略目标为导向的企业管理时代，酒店行业的发展战略离不开科学的预算管理。预算管理全面规划着酒店未来发展的同时，与激烈的竞争市场联系紧密。全面预算管理有利于酒店行业战略目标的制定与执行，有效结合酒店的短期经营目标与长期发展目标，进而确保其战略目标的顺利实现。
12有利于规范企业支出行为
酒店规模的扩大必然伴随着管理层级复杂化，各类管理费用支出也将增多。一般地，酒店支出一般包括总部及各部门费用支出、物资保障中心采购支出和开发管理中心投资支出。其中，费用支出是指管理费用和财务费用等会计科目的支出。这些支出类目下还有众多明细支出项，如管理费用中包括人员工资、差旅费、办公费、电话费、招聘费、大型活动费、招待费、保险费、董事会经费等，贯穿于酒店经营始终。实现全面预算，就是对酒店内部资金使用进行规范，是提高酒店资源使用效率的重要手段。
13有利于调动员工的工作积极性
全面预算规划了酒店的整体发展目标，有利于促进酒店员工遵守相关的行为规范。首先，通过制定酒店在销售额、经营成本、应收账款和存货周转率、服务质量等方面的标准，促进酒店做好“事前”规划;其次，在落实预算管理各项具体工作，能促进管理层及时发现并控制预算偏差;最后，全面预算有利于酒店“事后”考核执行者的管理效果，形成以资金流量为纽带、以成本为重点、以考核为目标的共同体。总之，全面预算管理通过比较实际结果与预算目标的差异，有利于酒店考核预算执行者的工作绩效，进而提高全员工作的自觉性和积极性。
二、酒店全面预算管理的现状
21对全面预算管理不够重视，认识不足
当前，酒店对全面预算的重视程度并不高，预算制度普遍局限于支出预算、费用核销上。随着酒店规模不断扩大，集团分公司越来越多，管控难度越来越高，如何实现高效管理，实现适度集权，优化配置酒店内部资源是企业规模扩张面临的一大问题。然而，当前酒店集团对于全面预算的认识还不够深入，在管理系统、预算编制等方面还存在不合理之处，不少管理者将全面预算等同于普通预算细化、部门预算等，忽略了全面预算的集成性、流程性，致使酒店集团不愿耗费成本用于推动全面预算发展，认为全面预算建设不过是为追随潮流，且加重管理费用的不经济作为，全面预算实施受阻。
22预算管理缺乏系统性
然而，从预算制度上来看，集团预算效能体现还是较窄，不论从总部制度或分部制度出发，预算制度都局限于规范支出上，并未形成具体的预算体系。虽然，酒店集团当前预算制度已经较为合理，设“初审预算审批表”、“月度资金预算”、“预算调整单”、“大额付款申请”、“旬资金申请”(开发中心采用)五种类型，各类资金预算也有相应的预算归属及审批流程，但是，这样的预算体系全面性并不强，如：不设专门预算机构，预算实施层级划分清晰度不高、预算监督、预算分析与反馈等建设不足，实际上只是片面强调资金安排的财务预算，无法体现全面预算的全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理原则，系统性不足。
23预算编制不合理
全面预算包括经营预算、资本预算和财务预算，属于全方位的预算管理模式，科学预算编制来源于丰富的资料以及对其深入的分析。这要求充分掌握酒店的发展历史、旅游市场的变化趋势、市场占有率情况、国内外的经济形势以及同行业竞争情况等方面的资料。然而国内酒店的预算编制局限于酒店的经济活动，偏重于利润目标等少数指标的分析，基本不关注其他实质性的会计信息和战略规划，缺乏对酒店发展的全面考虑，尚未形成综合性的预算指标。如酒店月度预算中，预算申报还是存在一定随意性，物料商品采购预算、往来及其他预算等可能由于怕不够用往高了报，过于敏感，同时，各预算科目定义不清，各部门容易将预算项目放错科目等。
三、酒店全面预算管理的改进措施
31深化认识全面预算管理
全面预算管理贯穿于酒店经营的各个环节，涉及领导和各部门的利益，其实施存在多方面的阻碍，难以取得实际效果。所以，酒店各部门负责人必须深入了解学习全面预算管理，并积极借鉴国内外先进的酒店全面预算管理经验，使其具备真正的全面预算管理意识。同时，酒店应加强对员工的宣传教育和技能培训，调动全体员工参与全面预算管理的自觉性和主动性。此外，酒店还需制定合理的绩效考核制度，定期对全面预算执行结果进行抽查，保证全面预算工作得到贯彻落实。科学的酒店绩效考核包括多重标准，在具有收入、利润指标的基础上，还应具备客户满意度、市场占有率等非财务标准，坚持奖惩分明的原则，充分调动酒店员工参与全面预算管理的热情。
32完善全面预算管理体系
完整的全面预算体系包括战略着陆、组织职能界定、审批业务授权、目标一致实施原理、层级划分、形式及内容、编制方法及程序、执行控制、分析及反馈、调整方法、考核体系等构成，酒店集团当从管理制度开始，以制度规范全面预算体系，继续发扬贯彻每项预算落实责任主体、规范审批流程的优点，明确预算责任层级单位，设预算管理委员会，将预算分析融入到预算管理机制中。以审批流程为例，年度经营目标应由预算管理委员会发起，由董事会批准;年度预算批准应由子公司预算执行领导组发起，由子公司财务部会签，预算管理委员会审核，董事会批准。其后是季度预算分解批准、月度预算内申请批准、预算外事项审批等。这些流程都应分设发起部门、会签部门、审核部门、批准部门，通过这样的层级设置，保障预算科学性，以既定权限执行预算业务，避免责任落空，提高预算审批授权的效率性。
33制定科学的经营预算指标
酒店的经营预算指标分为营业收入、成本、应收账款回收率等财务指标和市场房价、客房出租率、酒店的市场份额等非财务指标。制定科学的预算指标应遵循市场原则、充分挖潜原则、合理的参考标准三大原则。同时，为避免各类预算申报的随意性，预算科目混淆现象，建议预算专业部门将预算编制大纲内容更为直接化;简化编制大纲内容，让各成本中心在一定程度上实行个性化编制，避免由于理解能力限制引起的全面预算无法贯彻，实现全员预算。
四、全面预算建立严格的考核机制
酒店要建立严格的考核制度，对各预算单位和个人进行考核，切实做到有奖有惩、奖罚分明。考核指标要具有可控性、可达性、明晰性，预算考核要遵循上级考核下级，要逐级考核，考核过程及结果应该有完整的记录。
五、结论
酒店只有认识到全面预算管理的重要性，积极面对自身的不足，切实推进全面预算管理，才能降低酒店经营风险，最大化提高酒店的经营效益。
参考文献：
范海静酒店经营中全面预算管理的几点建议[J].现代经济信息，2011(9).
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