施工项目成本的控制管理论文
摘要：按照《规范》规定项目经理是成本控制的中心。首先项目经理部首先成立以项目经理为中心的成本控制体系。，其次按内部各岗位和作业层进行成本目标分解；再次，应明确各管理人员和作业层的成本责任、权限及相互关系。项目经理部应对施工过程中发生的各种消耗和费用进行责任成本控制，并承担成本风险。
关键词：施工管理成本控制
一.施工项目成本控制的概念和责任
施工项目成本控制是指在施工项目上发生的全部费用的总和，包括直接成本和间接成本。其中直接成本包括人工费、材料费、机械费和其他直接费；间接成本是指在施工现场发生的现场管理费和临时设施费。因为《规范》中所指的成本是制造成本。规范10.1.1条指出，项目成本控制包括成本预测，计划、实施、核算、分析、考核整理成资料与编制成本报告共8个环节。
按照《规范》规定项目经理是成本控制的中心。首先项目经理部首先成立以项目经理为中心的成本控制体系。，其次按内部各岗位和作业层进行成本目标分解；再次，应明确各管理人员和作业层的成本责任、权限及相互关系。项目经理部应对施工过程中发生的各种消耗和费用进行责任成本控制，并承担成本风险。
企业对项目经理部的成本控制进行服务。首先应通过“项目目标管理责任书”明确项目经理网易部应承担的成本责任和和风险；其次为成本控制创造优化配置生产要素和实施动态管理的环境和条件。企业不是项目成本控制的直接责任者，但企业是项目成本控制的支持者。企业的盈利目标有依赖于项目成本的降低。
二.施工项目成本计划
1成本计划的作用和编制程序
成本计划的作用：作为成本控制的标准和依据，作为编制其他计划的基础；是对生产消耗进行控制、分析和饿考核的内容。
成本计划的编制程序：
①企业根据施工合同确定项目经理部的目标成本，通过“项目目标管理责任书”下达给项目经理部；
②项目经理部通过编制项目管理实施规划对降低成本的途径进行规划；
③项目经理部编制施工预算，确定计划目标责任成本进行分解；
④项目经理部对计划目标成本进行分解；
⑤项目经理部编制目标成本控制措施表，落实成本控制责任。
责任目标成本
由企业确定的项目经理的责任目标成本是根据合同造价分解出来的。合同造价减去应缴税额，企业的预期经营利润、企业管理费用和财务费用、企业承担的风险费用等，便可把项目经理目标成本剥离出来。在向项目经理下达责任目标成本之前，必须向项目经理协商作出交底，然后才可写进“项目管理目标责任书”。
3施工预算
施工预算实际上是项目经理的.成本计划。该计划的编制依据是责任目标成本、施工方案、市场价格信息、类似施工经验、招标文件（和其中的工程量清单）施工预算的内容包括分部分项预算书、技术组织措施表和降低成本表。在编制施工预算时应首先设计降低成本的技术组织措施，再计算降低成本费用，最后形成分部分项工程预算书和间接成本预算书，施工预算应得出项目经理计划成本，是实现成本策划结果。它应当比目标成本更可靠。
计划目标成本和责任落实
《规范》第10.2.4条对计划目标成本分解要求是：既要按工程部位进行成本核算，为分步分项工程核算提供依据，又按成本项目进行成本分解，为生产要素的成本核算一共依据。
落实成本控制责任，《规范》第10.2.5条规定，项目经理部应编制“目标成本控制措施表”并将各分部分项工程成本控制目标和要求、各成本要素的控制目标和要求。连同控制措施，一并落实到责任者。
三.施工项目成本控制运行
成本控制运行是指按成本计划进行成本控制，实现成本控制目标，为此《规范》提出以下要求：
坚持增收节支、全面控制、责权利相结合的原则，用目标管理方法进行有效控制。
作好采购策划，优化配置、合理使用，动态管理生产要素。特别要控制好材料成本。
加强施工定额管理和施工任务单管理，控制活劳动和物化劳动的消耗。
加强调度工作，克服导致成本增加的各种要素。
及时进行索赔，使实际成本支出真实。
必须强调对分包成本的控制。本包工程成本控制制由分包单位自己负责，也应当编制成计划并按计划实施。但分包工程成本制是影响项目经理部的成本，故项目经理部应当协商分包单位进行成本控制，作好服务、监督和考核工作。
四.施工项目成本核算
1施工项目成本核算
施工项目成本核算是施工管理的基本制度之一。成本核算是实施成本核算制的关键环节，是搞好成本控制的首要条件。《规范》10.4.1条明确指出，项目经理部应建立成本核算制，明确成本核算的原则、范围、程序、方法、内容、责任及要求。这项制度同项目经理制度同等重要。
2成本核算的基础工作
由于成本核算是一项很复杂的工作，故应当具备一定的基础，除成本核算制外主要有以下几项：①建立健全原始记录制度；②制定先进合理企业成本核算标准③建立企业结算体制；④对成本核算人员进行培训。
4.3对施工项目成本核算的要求
以每月1个核算期，在月末进行。
核算对象按单位工程进行划分，并与责任目标成本的界定范围相一致。
坚持形象进度，施工产值统计，实际成本归集“三同步”。
采取会计核算、统计核算和业务核算“三核算”的方法。
在核算中作好实际成本与责任目标成本的对比分析、实际成本与计划成本对比的分析。
编制月度成本报告上报企业，以接受指导，检查和考核。
每月末预测后期成本的变化趋势和现状，指定改善成本控制的措施。
搞好施工产值和实际成本的归集。《规范》10.4.2条用6款对此进行了规范，包括月工程结算收入。人工成本、机械使用成本、其他直接费和现场管理费。
五.施工项目成本分析与考核
1施工项目成本分析是根据会计核算、统计核算、业务核算提供的资料，对项目成本的形成过程和影响成本升降的因素进行分析，寻求进一步降低成本的途径，增强项目成本的透明度和可控性，为实现成本目标创造条件。成本分析的方法有许多种主要有对比分析法、连环替代法、差额计算法和挣值法。
对比分析法贯彻量价分离原则，分析影响成本结构的影响因素，包括实际成本与
2种成本对比分析；实际工程量与工程量清单对比分析；实际消耗量与计划消耗量对比分析，实际采用价格与计划价格对比分析。
连环替代法可以影响成本节超的各种因素的影响进度数量分析。例如，影响人工成本的因素是工程量和工资单价。如果实际人工成本与计划人工成本发生差异，则可用此法分析网3个因素各有多少影响。计划时先列式计算计划数，再用实际的工程量代替计划的工程量，得数与前者相减，即得出工程量对人工成本偏差的影响。然后依次替代人工数、单价数进行计算，并各与前者相减，得出人工的影响数。运用此法的关键是排好替代的顺序，规则是先替代绝对数，后替代相对数，先替代物理量、后替代价值量。
差额计算法与连环计算法本质相同、也可以说是后者的简化方法，是直接用因素的直接数与计划相减的差额计算对成本的影响量的方法。
挣值法又称费用偏差分析法与盈得值法，可用来分析成本支出和时间方面是否符合原计划要求。它要求计算3个关键数值，即工作计划成本（BCWS）已、完工作成本（ACWP）和以完工作计划成本（BCWP）然后用这三个数进行以下计算：①成本偏差CV=BCWP-ACWP，该项差值大于0时，表示项目未超支；②进度偏差CV=BCWP-BCWS，该差值大于0时表示项目进度提前；③成本实施指数CPI=BCWP/ACWP，该项指数大于1时，成本未超支；④进度实施指数SPI=BCWP/BCWS,该项指数大于1时进度正常。
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