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电厂预算管理及激励措施的改进分析的论文
摘要：预算是现在企业普遍采用的管理控制工具，是一种兼具计划、控制、激励的系统化管理活动。但在预算管理过程中还存在一定的问题，主要是预算目标和预算激励导向不相协调，导致预算作用难以有效发挥。本文所述电厂在预算管理实践中，通过逐步摸索、不断改进形成了一套行之有效的预算管理及激励措施。
关键词：预算；激励；改进
某电厂始建于20世纪30年代，隶属于五大发电集团之一。建厂以来，先后进行了五期扩建，目前前四期机组已相继关停，现仅有一台200MW供热机组运行，机组小、人员多，历史负担较重。企业长期应用预算管理对企业各项经济业务活动进行管理，并利用Oracle系统实现对预算指标的刚性控制，母公司以预算完成情况对企业落实考核责任，形成了一套全员参与、全过程控制的成熟的预算管理体系。近年来，随着国家经济进入新常态，社会用电量下降、电价下调，电力企业面临严峻的生产经营形势，这就要求企业必须依靠管理提升，挖潜增效，实现企业可持续发展。同时母公司对基层电厂的考核办法也有所调整，明确规定亏损电厂在各方面待遇不得增加。在此情况下，虽然2014年母公司下达预算指标亏损1085万元，但电厂积极调整管理思路，坚持价值思维和效益导向理念，依托全面预算管理的价值引领和约束作用，以实现企业降本增效，扭亏为盈。这就对预算管理提出了更高的要求，但当时预算管理还存在一些不足，影响了预算作用的发挥，主要为：
一、预算宽余
电厂预算制定模式为首先由电厂向母公司上报下一年度预算，母公司根据年度经营目标和历史成本费用发生情况、预算定额等核定下级电厂预算，年底按预算完成情况进行考核。在此模式下，基层电厂存在多报预算的需求，受信息不对称和增量预算固有缺陷等因素影响，年度预算普遍存在宽余。同时上级企业是按预算完成情况进行考核，为防止下年度预算金额降低基层电厂存在年底突击花钱以花光预算的现象，主动压缩费用支出的意识不强。
二、预算准确度不高，执行过程难以掌握
就电厂内部管理而言，由于长期预算宽余，年底突击花钱等因素影响，各级管理人员对电厂实际业务活动该花什么钱，花多少钱只有大概的了解，没有清楚的依据，预算执行过程难以掌握，管理层难以据此了解业务真实状况，并根据预算偏差修正业务活动，预算资源配置、业务规划的作用不强。
三、强调预算的内部管理功能，对外部条件的变化适应性不强
母公司将预算指标按项目分配给基层企业，基层企业将预算指标按管理权限分解至各责任部门，运用财务信息系统在电厂内部管理实现各项成本费用的刚性控制，但对于外部条件的变化，如电量、煤价的变化适应性不强，因而难以控制。虽然也下达了电量、煤价、利润预算指标，但因为实际市场变化情况与预算制定时设想不一致，因此也难以按预算进行落实考核责任。为配合电厂实现经营目标，预算管理一方面要提现增收节支，另一方面，又要及时掌握预算执行偏差，以便分析改进，为此电厂预算管理采取了以下措施：
（一）将各项收入成本指标按责任分配至各责任部门，明确责任。
（二）要求各部门按实际业务需求编制收入、费用计划，分解到各月，并由预算管理委员会多次讨论修改，最大限度的压缩各项成本费用，最终形成年度生产经营行动计划，计划实现利润100万。
（三）突出真实性预算导向目标，按各部门月度预算完成准确度落实考核责任。在预算制订讨论过程中，各级管理人员明知预算中的“水分”，但因不能透彻了解情况，许多成本费用预算额度凭主观因素“一刀切”的，经历了一个争吵、讨价还价的过程，导致许多预算责任部门存在意见，由于电厂管理层的强力推动，最终预算得以制定和下发。由于突出预算真实性考核，预算的准确度和实际完成情况对预算责任部门产生直接的利益影响，提高了各业务部门参与预算的积极性和主动性，逐项分析各项业务需要和开支水平，减少了预算宽余量，促进预算资源发挥更大的效益，也使得各级管理人员更准确更深入的了解电厂生产经营情况，制定切合实际的决策部署，预算的作用得到充分发挥。
但在后期逐渐显现了一些问题：第一、对外部环境的适应性不强，发电量受市场和电网调控影响，发电计划变动影响电厂各项业务工作假话和成本支出等相应的变动，为了实现账面支出与预算相一致，业务部门存在通过提前或推迟入账的行为，以便兑现预算奖励，导致财务数据失真。第二、预算总额是经过激烈讨论制定的，具有很强的权威性，同时一刀切的预算目标和一味追求准确度，客观上影响各部门持续改进管理流程和技术手段、挖潜增效的积极性降低。为进一步提高各部门预算责任指标管控的积极性和减少财务数据失真的情况，当年10月份，预算管理委员会对预算考核办法进行了修订，以各责任部门预算指标实际完成情况与年初预算指标进行对比，按节约额度进行奖励，但不允许超支。2014年预算管理虽然经历挫折与改动，但对电厂业绩提升依然发挥了积极的作用，全年实现利润510万，顺利完成了全年利润指标。同时促使各级管理人员掌握更真实的业务信息，经营管理水平持续提升，为预算管理手段的改进积累的经验。2015年在以前年度预算管理的经验教训基础上，重新设计了预算管理办法和预算考核措施。其改进主要包括：第一、在深入研究历史成本和定额成本基础上，结合本年实际业务需要，预算管理委员会经过充分讨论，制定一个适当偏紧的全年预算总额。以完成全年预算为基础奖励。为增强激励灵活性和责任部门增收节支积极性，如果进一步采取措施增收节支根据增收节支幅度追加奖励。
以此两项奖励为主要奖励措施，鼓励各责任部门自我加压，挖潜增效。第二、将年度预算各项指标分解至各月，但允许按业务变化情况适当调整未执行月份的预算指标（需提供理由），实际相当于按月编制滚动预算，以预算准确度为次要奖励，兼顾了预算真实性。第三、引入对标管理体系，包括外部的区域性对标和内部生产技术达设计值对标，虽然对标管理是与预算管理平行的另一管理体系，但对预算执行起到了积极促进作用。2015年预算执行更为顺利，尤其是各项成本费用指标节约额度加大，预算准确度也有所提高，但是由于2015年发电市场形势更加严峻，对年度利润指标产生了不利影响，主要为：第一、全年社会用电量下降，电网下达的发电量计划大幅降低，电厂已经完全没有完成年初预算指标的可能性，即使加大对业务部门的考核力度也无济于事。生产部门多次反映此问题，管理层也接受了这一事实。第二、受市场煤炭价格进一步下调影响，实际煤价已较年初预算大幅降低，年中虽然降低了煤价预算指标，但实际完成情况也均好于预期，按预算管理办法规定的所有预算奖励条款都应得以兑现，业务部门失去继续努力的动力。第三、主要受电力收入大幅降低影响，虽然各项成本费用也大幅降低，但成本降低幅度小于收入减少幅度，全年利润目标岌岌可危。在此形势下，当年十月份，预算管理委员会充分考虑各项可能情况重新对年度利润进行了测算，测算年度虽然亏损，但亏损额度不大，如果能够进一步采取增收节支的措施，仍有扭亏为盈的希望。为此，电厂管理层采取了一系列措施：第一、重新制定电量、煤价预算指标和配套的专项激励考核措施，分别由主管厂领导重点督导，带头跑办联系各项工作，业务部门每周在电厂管理会议上汇报工作进展情况。第二、进一步拓展其他业务成本，压缩固定成本支出，在各部门主动削减责任成本基础上，进一步降低固定成本控制总额。
电厂召开专门会议对上述措施进行了说明和部署。会后各责任部门也研究制定了一系列措施，如发电部将发电指标落实到班组，要求运行班组每班同电网调度中心联系两次，询问是否可以提高机组负荷率，度电必争。燃料部派专人赴各煤矿煤点考察市场情况，进一步扩大供应队伍，积极利用好电煤竞价招标机制。通过最后两个月的努力冲刺，各项增收节支措施都取得积极成效，尤其是发电量最终超电网计划3%，为扭亏为盈工作奠定了坚实基础，最终电厂实现利润130万元，完成了扭亏为盈目标。近几年预算管理工作经验总结：
1、预算是沟通协调和管理控制的有效工具，但不是万能的，单纯预算管理存在诸多缺陷，尤其是对市场变化的适应性不强，因此必须加入其他业绩评价指标尤其是非财务评价指标来实现业绩的持续改善，如区域对标和达设计值等工作对业绩改善起到了积极作用。
2、会计核算是财务管理的基础，会计核算标准必须统一，由于预算责任部门基于业绩考核有利化的考虑，有提前或者延后确认收入、列支成本的动机，财务核算人员对此必须保持警惕。
3、科学合理的激励措施是预算的以有效实行的工具，业绩激励导向和准确度激励导向两方面不可偏废，如果激励考核导向存在偏差，将不利于预算目标的实现。
4、预算管理还存在本位主义，局部主义，没有统筹考虑对全局的影响，例如技术改造资金可行性研究不充分，实际效果达不到预期，虽然对当年利润没有影响，但增加了以后年度的折旧费用，并形成以后年度的不可控成本。
5、国有企业还存在管理体制固有缺陷，人工成本无法削减。
6、管理层的支持和认可是预算管理得以有效实行的保证，没有管理层的高度认可和强力推进，预算目标的实现也得不到保障。
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