装备集团管理创新论文
一、突出发展主题，抓住企业管理创新的“靶心”
在发展思路上，创新性地推行“223”管理工程，即改革管理制度和产权制度，调整产品结构和市场结构，推进组织扁平化、产权多元化、产品专业化建设，以专促强、以专促大，通过一系列措施的实施，最终实现装备集团由规模型向效益型、由内向型向外向型、由修造型向成套型发展转变。
二、注重发展实效，打造企业管理创新的“利箭”
装备集团在推进装备产业升级进程中，始终坚持“三化一力”方向，以“敢为人先”的精神重点加强在管控体系、产权结构、经营方式、激励机制四个资源要素方面的建设，创新改革措施，强化责任，突出实效。一是强化管控流程的集约化建设。按照战略管控型体系的要求，科学进行顶层设计，在明确母公司及子公司职能定位的基础上，一方面构建“科技研发”、“市场营销”、“人力资源”及“财务资金”四个管控平台，强化战略管控职能建设，提高管控效率；另一方面采取“生产组织调整”，通过组建产品联盟、组建专业事业部、培育特色专业化公司等措施，逐步推进内部资源整合，突出专业发展，强化成本利润中心建设，提高管控效能。二是突出产权结构的多元化建设。装备集团为激活产业内部经营活力，率先在产业内部发展混合所有制经济，积极引入民营企业资本及社会资本，推行高管及核心员工持股，建立所有权与经营权相分离的现代企业制度，实现投资主体多元化。三是注重经营方式的灵活性建设。装备集团结合生产经营现状及发展的需要，立足于“技术合作”与“资本合作”，主动加强对外合作交流，采取灵活性的对外合作方式，与中国矿大、山东科技大、中国煤科院太原分院等十几所科研机构建立了技术层面合作关系；引入日本株式会社、重庆川仪公司、林州重机集团、山东矿机集团等战略合作伙伴，加快装备集团发展速度和产业升级进程。四是加强激励机制的立体化建设。一方面推行经营者收入多元化，建立以经营业绩分档设置为导向的薪酬分配评价体系，鼓励持股分红等；另一方面推行职业晋级激励，对中层经营者建立以“利润”为主要考核要素的职业晋级评价标准；对技术人员建立与技能素质相对应的薪酬弹性浮动机制，提高全员劳动效率，增强职工干事创业的积极性。
三、强化总结提升，推进企业管理创新的“升级”
一是理论挖掘，做好管理创新总结工作。装备高度重视理论挖掘工作，注重将装备集团改革进程中的管理思想、管理理论、管理知识、管理方法和管理工具等与管理创新的组织形式结合，突出理论挖掘工作，将管理创新工作提升为生产要素的创新。二是因势利导，做好管理创新提升工作。随着经济环境的'持续下行，装备集团审时度势，及时进行发展战略调整，提出了“坚持‘三化’方向，大力推动‘三转一促’”的发展思路，即坚持专业化、市场化、高端化发展方向，大力推动战略转型、战术转变、战场转移，促进装备集团就地转身、渡过难关。——“推动战略转型”，一是大力发展节能环保工程，开展除尘降噪、污水处理、垃圾发电等项目建设；二是大力发展化工设备工程；三是大力进军市政工程领域，积极争取路政设施、水电气管线铺设、景观亮化、人行天桥、立体车库等建设项目。——“推动战术转变”，一是转变营销战术，采取代销、磨帐、易物、租赁等灵活多样的销售模式；二是转变资金战术，通过发行债券、融资租赁、合同能源管理等方式吸纳社会资金；三是转变人才战术，建设以市场化为主导的人员晋升、分配体系。——“推动战场转移”，积极开发西北、西南地区新兴市场，积极转战内蒙、新疆、云南等经济欠发达、煤炭储量大、环境成本低的区域，就地构建新的战略基地，推动装备集团实现阵地突围，赢得广阔的发展空间。通过近几年的创新改革，装备集团“专业化、市场化、高端化”发展基础进一步夯实，生产效率、服务质量、产品档次、管控水平明显提升。2013年装备集团实现销售收入89亿元，相较于成立之初翻了两番，更是在经济持续下行条件下确保了企业盈利，资产规模增长23%，取得了明显的经济效益和社会效益。相信，装备集团在今后的发展中坚持以打造国内一流机械装备研发制造基地为目标，着眼长远，苦练内
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