浅谈医院全面预算管理

时间：2024-09-12 12:05:35 管理毕业论文

浅谈医院全面预算管理

　　医院财务管理是医院管理的重要组成部分,是以财务预算为前提,以资金管理和成本管理为重点,把发挥现有资产效益的最大化作为理财目标,并渗透到医疗经营活动整个过程的管理体系。

浅谈医院全面预算管理

　　医院预算管理是所有以货币及其他数量形式反映的有关医院未来一段期间内,全部经营活动的目标计划与相应措施的数量说明,将医院的目标及其资源配置以其预算形式加以量化,并使之得以实现的医院内部控制活动或过程的总称。预算管理制度由预算编制、预算执行和控制、预算考评等构成。

　　当前医院预算管理工作中还存在一些不足和问题,主要表现在以下几个方面:第一,预算工作缺乏主动性和目的性,预算就是医院财务部门按照上级主管部门的要求编制部门预算报表,就是为了完成上级布置的工作和争取上级预算拨款,对单位管理工作并没有实质意义,对单位没有起到控制管理的作用。第二,缺乏相应的管理评价机制,在质量评审工作中,为了达标,做预算收支表以及对比分析表,没有在实际工作中去加以控制,也就失去了预算的作用。当然也存在一些诸如预算管理仅仅是财务部门的管理行为,没有提升为医院全局性管理行为;财务预算编制的方法和程序不规范、不科学;财务预算的执行没有形成制度性安排,等等。这些现象无疑大大降低了预算的权威性,造成了预算对医院的软约束,并没有真正把预算控制作为医院内部控制的重要方式,使预算管理在医院管理中起不到应有的作用。为此,笔者针对医院的预算管理改革,提出以下措施和建议。

　　一、更新财务管理观念,确立预算管理思路

　　在任何的学习研究中,理念始终是先导,理念决定行动,有了正确的理念,才能引导人们制定相应的行动方案,采取恰当的方法来学习。在预算管理中也是如此,更新财务观念是市场经济形势下的医院财务管理成功与否的基石。首先是医院的主要领导,应该在思想上接受崭新的预算管理理念,并且积极主动地融入到日常的管理工作中去;其次,要向职工宣传预算管理的新理念,在当前激烈的医疗市场竞争背景之下,更加要求医院树立综合效益观念,财务人员不仅要树立全新的理财观,同时也要积极向全院职工宣传预算管理理念,使得预算管理思想能够深入人心,这样医院预算制度才能够比较顺利的实行。

　　二、实行全面预算,提高资金使用效率

　　(一)整合各部门力量

　　预算工作是关系到全院的未来发展的大事,因此,首先要整合各个部门的力量。①医院应该成立由院长办公室、财务科、基保科、总务科、医教科、药械科、护理部等职能科室组成的“预算小组”,院长办公会负责审批医院年度预算方案及追加调整方案,同时建立一整套配套的管理制度。这样既是实行全面预算的保障,又能有效克制预算管理的主观性和随意性。②财务科负责年度预算的具体工作,其中预算工作既要服从于市场经济的客观规律,又要准确把握国家宏观经济政策取向、卫生体制改革的总体方向,以及周边医疗市场资源配置状况、本地区国民收入发展情况,市民医疗消费需求、医疗服务收费价格的变化等重要影响因素,认真进行研究。对医院收支目标进行合理分解,并层层落实到科室。根据业务科室的历年经营状况及技术水平,结合科室的人员结构、设备投入情况、医院对科室的扶持政策、科室所承担的职能来分解落实收入目标和其他相关指标。③各职能科室配备预算管理员,对预算工作进行监督控制,以保证预算工作顺利有序的进行。

　　(二)具体流程

　　在全面了解医院工作的基础上,尽可能加强医院预算管理,有利于合理配置医院资源、实现收支平衡并协调医院各科室的工作,因此在编制预算时要合理。

　　首先,编制医院预算时要参考以前年度预算执行情况,根据预算年度收支的增减因素测算、编制收入、支出预算。将医院的预算分解到各职能科室,每个职能科室都有预算管理员,各职能科室编制本部门对口管理的预算。在上年末各职能科室根据本科室的年度工作计划负责制定本科室预算控制内容的预算。职能科室将各科室上报的相关预算审核修正后汇总制定出本部门预算,上报主管院领导审核签名,上报预算小组审核汇总,预算小组通过分析调整编制出全院的预算。经院长办公会议研究通过后确定全年预算。原则上年度预算一经确定,不能随意更改。

　　其次,编制支出预算时要周全,重点保证3类支出,即人员费用、基本公用费用(如水、电、燃料、药品、材料费用等)、医院发展费用(如设备购置费用、修缮费用等)。同时在具体实施过程中要对预算进行严格的控制。费用发生时,须由职能科室负责人签字,同时预算管理员进行登记,经手人到财务科经预算会计核实在预算范围内后加盖预算章,然后按医院正常报账流程报账。如超预算或无预算不予盖章及报账。

　　最后,预算在保证严肃性的同时也要具有一定的灵活性。当预算制定的依据发生重大变化时,预算也要进行相应的调整,如医疗服务收费价格进行大幅度调整时,价格调高的收入指标要调高,调低的收入指标要调低。加强预算管理,使其对医院经济运行产生强大的约束力,收入预算要参考上年预算执行情况和对预算年度的预测编制;支出预算要量入为出,要正确处理好需要与可能的关系,分清轻重缓急,把有限的资金安排到最需要的地方;要坚持勤俭办事业的原则,开源节流,增收节支,挖掘内部潜力,努力提高资金使用效果。

　　(三)严格执行预算管理

　　医院预算具体执行过程中,要坚持预算管理分级责任控制。医院内部职能科室为预算责任部门,负责本部门分管业务预算编制、执行、分析和控制等工作,并配合财务科做好医院总预算的综合平衡。全院各科室须按照年初预算认真执行,做到事前有计划、有步骤,定期总结分析预算执行情况并报财务科。一旦制定好了预算管理机制,就要求严格按照批准的预算执行,建立、健全必要的支出管理制度和措施,讲求资金使用效果。购置大型、贵重医疗仪器设备或进行大型修缮,要事先进行可行性论证和专家评议,并提出两个以上方案,上报卫生主管部门审批后,专项安排支出预算。设备购置和医院大型修缮时,由总务科和器械科按进度提出用款计划,财务科审核其是否纳入年初预算,未列入预算的开支必须经医院院长办公会研究,在资金允许的情况下,重新追加预算支出指标,方能办理支出。支付大额款项时,必须严格执行购销合同和修建合同规定的拨付比例付款,超过范围和不按合同支付款项造成的损失,应由相关人员负责。

　　通过预算控制,财务管理的职能得以逐渐拓宽,改变了单纯的记账、算账、报账,加强了对医院经济活动及医疗成本的分析预测、决策、控制和监督等,做到事前有预测,事中有控制,事后有分析,从而充分发挥现代管理会计的重要作用。同时,应该看到医院预算管理也是一项集体性的工作,需要医院各部门之间的沟通协调。

　　总之,预算管理是医院管理中最重要的组成部分之一,加强预算管理工作不仅是医院适应市场经济的需要,也是医院自身建设和发展的需要。医院也要与时俱进,将上级部门要求编制上报的单位预算与本单位的实际预算工作完全衔接起来,不断完善预算管理,让医院的所有经济活动完全纳入可行的预算管理通道中,从而真正发挥财务管理作用,大力提高医院管理水平。医院预算管理是综合性的管理,涉及医院的外部环境和内部的各种管理,需要我们不断总结,在实践中不断探索、借鉴国内外各种先进的管理经验,不断创新,努力使医院预算管理科学化。

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