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浅谈全面预算管理在实务中的应用
浅谈全面预算管理在实务中的应用
全面预算管理的作用已越来越得到企业重视，在步入大数据时代的今天，无论是上市公司，还是中小型企业，都纷纷认识到全面预算管理的重要性和迫切性。下面我们先从全面预算管理的作用开始谈起。
一、全面预算管理的作用
大家都知道要重视全面预算管理，那全面预算究竟有什么作用呢？为什么需要重视全面预算管理？下面我们来谈谈它的作用。
首先，全面预算管理可以作为公司战略执行的有效工具，它提出了目标和方向，让整个公司找着了可以赖以执行和运营的手段。
其次，实施全面预算管理，它可以规范业务流程。全面预算将涉及到全公司所有的公公司、子公司和部门以及各项经营活动。全面预算的有效推行为各分、子公司和部门确定了具体可行的努力目标，同时也建立了他们必须共同遵守的行为规范。
再次，实施全面预算管理便于过程控制。预算是事前、事中、事后控制的有效工具，实施了预算管理便于管理层在流程中控制和监督业务执行情况，能够及时发现执行中存在的偏差并确定偏差的大小，同时可以根据偏差的情况来修正战略目标。全面预算管理是执行流程中进行管理监控的基准和参照。
最后，全面预算管理为绩效管理提供了依据。它可以为各分公司、子公司和部门提供绩效考核的基础和比较对象。有效推行全面预算管理，使绩效考核有效执行，更利于公司的合理配置资源，从而在大方向上为公司战略目标保驾护航。
二、预算管理常见的问题
（一）预算在编制时容易出现在的问题
预算在制订时如果目标制定的不合理，会导致预算执行中出现较大问题。如目标定得太高根本达不到，那么预算就会变成一纸空文；相反如果预算目标定得太低，一点都没有挑战性，几乎不用努力就能达成目标，则会导致完全没有激励性效果，也是不可取的。
各单位或各部门编制的计划比较零散，部门内部和部门之间的计划缺乏协调性，则容易导致公司资源分配的冲突，如公共费用的分摊方法，各管理员人员可能无法控制导致对分摊的费用产生分歧，各管理者之间争夺公司有限资源。
预算编制时如果缺乏依据，成本预算没有按照成本动因进行分解，单纯依靠历史数据和主观判断，也会导致预算时成本偏差过大，缺乏可信度。
预算确定的经营目标与各负责人员的职责不相匹配，则会导致绩效考核脱离预算，不能有效使绩效考核和预算有机的结合起来。
如果企业不能根据自身条件选择适合企业自身情况的预算方法，简单照搬其他公司做法，或者盲目实施复杂的预算解决方案，没有认真确认编制预算所需的人力、财力和物力各方面，在对预算管理的投入过于漫长，也同样会导致预算管理的失败。
（二）预算执行时出现的问题
制定好了预算，接下来重要的任务是执行了。但如果预算在执行过程中监督跟踪不到位，没有相应的配套措施来跟进处理，就会导致预算顾此失彼。
在公司正常运营时，如果没有预算作为依据，支出审批时不能区分正常预算范围内和预算范围外的支出，那么公司的高管则需要花大量的时间来应付非常多的日常审批事务。而审批程序复杂周期长，无法适应复杂多变的环境要求。财务部门在对支出审批上则无法起到有效的监督作用。
同样的，如果在预算执行中，假如缺乏相应的预算考核制度，就会造成企业预算的编制与执行相脱离，导致重编制、轻执行。预算不能成为企业的“硬约束”，使预算失去其应有的权威性和严肃性，部门绩效考核缺乏基础和比较对象。
如果在分析预算的执行情况时，仅仅将预算值与实际执行情况进行简单的对比，而没有对预算差异进行深入的、定量的分析，则难以确定预算差异产生的原因，无法把预算执行情况与企业经营状况有机的联系在一起，也不能更好的检讨预算与执行。
三、全面预算的分类及制定步骤
（一）全面预算的分类
企业的全面预算（亦称总预算）通常以年度为基础进行编制，一般分为两大块。即总预算由运营预算和财务预算组成。
其中运营预算又可以分为销售预算、生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算及期间费用（销售与管理费用等）预算。而运营预算中所包括的预算信息最终会体现在预计利润表里。
财务预算通常包括资本预算、现金预算、预计利润表和预计资产负债表等。
（二）全面预算制定步骤
企业编制预算时，一般经过“确定目标、编制上报、审查平衡、审议批准”等步骤。
第一步，确定目标。企业的决策层（一般为董事会或最高管理层）通过对当期预算实际完成情况，结合对内外部环境变化的分析，综合考虑公司战略和业务战略的制定或调整，提出下一个年度经营目标。预算目标是年度经营目标的分解和细化，作为预算管理的起点工作，起着极为重要的作用。
第二步，编制上报。企业内部各事业部、各部门根据企业决策层定的年度经营目标，结合本单位的实际业务战略、经营特点及内外部因素的变化编制预算初稿。编制预算初稿的时候需同时结合内部和外部因素的变化、行业发展趋势等。
第三步，审查平衡。负责组织预算管理的部门根据各预算执行单位上报的预算初稿进行审核，同时对汇总后的预算初稿进行审查和平衡。审核时重点关注各单位编制的预算是否符合其战略目标，是否在可接受的范围内，是否具有可行性，是否与公司的整体目标和战略相冲突等。针对审查平衡中发现的问题，由组织预算管理的部门会同相关预算执行单位进行再讨论，经研讨、协商一致后由各预算执行单位对本单位的预算初稿进行修正。 第四步，审议批准。预算经过反复审议，逐层审查、确认后，最终上报到预算管理委员会批准。
预算管理委员会应由企业最高领导（如集团总裁、集团董事长）亲自挂帅。预算管理委员会成员可由各部门主要领导成员组成。至少有主管财务、人事、生产、销售、技术和供应链管理等部门的主要领导组成。
（三）预算的编制方法
在编制具体预算时可以根据不同的预算项目，分别采用相应方法进行编制。主要方法有：固定预算、弹性预算、增量预算、零基预算、滚动预算和固定预算等。
四、预算的执行和调整
一般来说，编制好的预算经批准后，不予调整。除非在市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化，致使财务预算的编制基础不成立，或者将导致财务预算执行结果产生重大偏差，才需要对原已经制定的预算进行调整。但无论如何调整，都应当遵循如下原则：
不能偏离企业发展战略和年度预算目标；
调整方案应当在经济上能够实现最优化；
调整重点应当放在预算执行中出现的重要的、非正常的、不符合常规的关键性差异方面。
预算非常重要的一环节就是预算的执行。针对预算的执行情况，一般可以分为以下几个方面。
1.定期召开预算执行分析会议
由预算委员会负责召开，研究、落实解决预算执行中存在问题的政策措施，全面掌握预算的执行情况，纠正预算的执行偏差。
2.开展预算执行分析
由财务部门及各下属单位执行，针对预算的执行偏差，充分、客观地分析产生的原因，提出相应的解决 措施或建议，提交董事会或经理办公会研究决定。
3.定期组织预算审计目的是纠正预算执行中存在的问题，发挥内部审计监督作用，维护预算严肃性。最后形成审计报告，直接提交预算委员会以至董事会或者经理办公会，作为预算调整、改进内部经营管理和绩效考核的一项重要参考。
4.预算报告制度。年终，预算委员会应向董事会或者经理办公会报告预算执行情况，并依据预算完成情况和预算审计情况对预算执行单位进行考核。
5.预算考核。预算的有关数据是关键业绩考核指标的数据来源和基本参照，预算的执行情况应纳入绩效考核管理体系。将预算执行情况与预算执行单位负责人的奖惩挂钩，并对此作出相应奖惩。
综上所述，实施全面预算管理，关键在于公司决策层要重视，同时要关键要以市场为导向、企业发展战略为目标；以完整的组织结构、明确的职责分工和完善的业务流程为基础；以健全的预算组织为保证。使得全面预算管理在生产经营中有利开展。
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