供应链管理论文(优)
在个人成长的多个环节中，大家都写过论文吧，通过论文写作可以提高我们综合运用所学知识的能力。那么问题来了，到底应如何写一篇优秀的论文呢？下面是小编精心整理的供应链管理论文，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。
供应链管理论文1
摘要：从供应链的合作伙伴选择入手，探讨了供应库存管理和供应链成本管理的策略方法，论述了信息技术为供应链有效管理的必要条件。
关键词：供应链管理库存管理 成本管理 准时采购
1、供应链的合作伙伴选择
供应链管理的核心在于构建灵活有效的供应链，实现物流企业与供应商之间的双赢，其中最为关键的就是物流企业要寻找到能够长期合作的伙伴。因为一个理想的供应商不仅可以帮助物流企业降低物料成本、购买成本、运输成本、生产成本以及存货成本，还能减少产品抵达市场的时间、提高产品质量、增加顾客满意度。
2、供应链库存管理
供应商管理库存(Vendor Managed Inventory，简称VMI)系统，是指供应商在客户的允许下来管理客户的库存，由供应商决定每种产品的库存水平和维持这些库存水平的策略。在采用VMI的情况下，虽然零售商的商品库存决策主导由供应商把握，但其他方面的决策仍由零售商自己主导。
经研究可知，VMI作为一种建立在零售商—供应商伙伴关系基础上的供应链库存管理方法，不仅可以降低供应链的库存水平、减少成本，还能为客户提供更高水平的服务，加速资金和物资周转，使供需双方能共享利益，实现多赢。其特点是：一方面信息共享，零售商帮助供应商更有效地做出计划，供应商从零售商处获得销售活动;另一方面供应商完全管理和拥有库存，直到零售商将其售出为止，但是零售商对库存有看管义务，并对库存物品的损坏负责。
联合库存管理是一种风险分担的库存管理模式。它着重强调双方共同制定库存控制计划，使库存管理成为供需双方连接的纽带和桥梁。
总之，实行联合库存管理，构建一体化的物流系统不仅能使经销商的库存更低，使整个供应链的库存更低，而且还能快速响应客户需求，更有效地运输物品。这是因为经销商比制造商更接近客户，能更好地对客户要求作出更快地响应，并为购买产品安排融资和提供良好的售后服务，从而使制造商能集中精力，搞好生产，提高产品质量。
3、供应链成本管理
在供应链管理模式下，物流企业的竞争已不再是单个企业之间的竞争，而是各企业所在供应链之间的竞争。由于供应链成本流的特性会直接影响到供应链管理的盈利能力，故而最有竞争力的供应链不仅要提供最优的服务，还要使产品以最合理的成本进入市场。供应链成本管理正是物流企业通过整合外部资源，降低运营成本、提高反应能力、改善服务质量的有效措施。
显然，通过实施供应链成本管理，物流企业可以有效地减少成员之间不必要的重复工作，建立共享的电子数据交换系统。这样就能减少库存量和资金占用，让库存成本大大降低。并且，供应链通过各物流企业的优化组合，成为最快速、最敏捷的流通渠道。它除去中间不必要的环节，有效地减少了流通费用，使供应链的流程简单化、高效化和低成本华。
4、信息技术：供应链有效管理的必要条件
4.1信息技术是供应链管理的有力保证
当今世界已经进入了以计算机和信息为特征的知识信息时代。为了在市场中获得更有利的竞争地位，物流企业必须重视信息在物流生产经营中的巨大作用。物流企业是一个多层次系统的有机结构，为了实现物流发展的目标，物流企业必须通过信息的不断传递，一方面进行纵向的'上下级信息传递，把不同层次的经济行为协调起来：另一方面进行横向的信息传递，把各部门、各岗位的经济行为协调起来，通过信息技术处理人、财、物和产、供、销之间的复杂关系。尤其是在当今这个由网络信息系统组成的知识信息社会里，物流企业还需通过网络，捕捉最能创造价值的经营方式、方法和技术，创建网络化的物流运作模式。
4.2通过信息共享减小需求放大效应
减小需求放大效应的有效方法是在供应链内部为每一个成员企业提供有关客户实际需求的全部资料，供应链的每个成员便可以使用客户的实际需求数据来进行更加准确的预测，而不是仅仅依据相邻下游企业发出的订单来预测。
4.3通过信息集成改进生产计划和控制
借助信息技术，供应链成员企业可将生产计划和实时的生产进度信息传递给全体合作伙伴共享，以此改善物流生产的计划和控制。
显然，通过供应链合作伙伴的信息共享，供应链上游企业便可清晰了解下游企业的生产和调拨物资，实现准时供应：而下游企业就可避免不必要的库存，同时柔性调节自己的生产计划。
总之，通过及时共享信息，供应链的各个环节便能紧密衔接在一起，从而避免供应链出现供需脱节的现象，确保供应链的整体利益。
4.4通过信息集成实现准时采购
要实现准时采购，供需双方必须围绕订单进行同步运作。当采购部门产生一个订单时，供应商就应开始着手进行物资的准备工作。而与此同时，采购部门应编制详细的采购计划，对方的制造部门也应开始生产的准备工作。这样，一旦采购部门把详细的采购订单提供给供应商时，供应商就能迅速地组织生产。而当客户需求发生改变时，采购订单又驱动制造订单发生改变，这是一种快速的改变过程。
由于采购部门的主要工作事沟通供应与制造部门之间的联系，使供应链系统得以准时响应客户的需求，从而降低库存成本，提高物流的速度和库存周转率，所以这种准时化订单驱动的方式大大简化了采购工作流程。
参考文献：
【1】卢燕铭.供应链管理的新趋势【J】创新物流，20xx(3)
【2】高本河，缪新，沐朝.供应链管理【M】.深圳：海天出版社，20xx
【3】秦小艳.我国降低存货持有成本以及物流行政管理成本的途径【J】中外物流，20xx(8)
【4】张长青.采购供应链上的企业物流成本管理研究【J】黑龙江八一农垦大学学报，20xx(1)
【5】(英)马丁·克里斯托弗.物流与供应链管理【M】.北京：电子工业出版社，20xx
供应链管理论文2
【摘要】 供应链风险管理是供应链管理领域一个新的热点研究方向，吸引了来自于运作管理、财务管理和战略管理等领域的研究人员和企业管理人员的极大关注。文章对有关供应链风险管理定量分析的一些主要工作进行评述，并讨论这一领域的几个重要研究方向。
【关键词】 供应链管理;风险管理;风险厌恶
1 引言
供应链是指由原材料获取，加工成半成品直至产品，并将产品送到顾客手中的一些企业或部门组成的网络。对供应链的构成、运作、协调等各方面的研究和实践形成了供应链管理这一新的经营与运作模式[1]。企业实际运作过程中存在大量诸如需求不确定、信息不对称以及供应商不稳定等随机因素，这些因素的存在导致供应链管理中的巨大风险性，基于1989—20xx年间的827个样本数据估计了供应链扰动对于公司财富的长期影响，发现供应链突发风险的发生导致公司平均正常收益下降了33%～40%。由于供应链风险和不确定性因素对公司效益产生的越来越大的影响，供应链风险管理就是与供应链中的各方共同协作或者独自进行，运用风险管理的工具去处理那些由物流或相关活动引起的或受其影响的供应链中的风险和不确定性。这个定义既包含了供应链企业个体面临的风险，又强调了供应链企业作为一个整体在相互协作中所面临的风险。
2 供应链风险管理中的几个关键问题
一般说来，风险可以根据其发生的概率和事后危害性这两个维度进行简单地划分。两类典型的风险：一类属于日常风险，其特点是发生概率大、事后危害性不大、易于控制;另一类属于突发事件，其特点是发生概率小、事后危害性大、不易控制。将第一类风险称为供应链管理的日常风险，客户需求的不确定性和供应环节的供需不平衡是这类风险产生的最根本的原因;称第二类风险为供应链管理的突发风险，供应链环节中无法预料的突发事件是这类风险产生的最根本的原因。纵观最近10年该领域的文献，供应链风险管理中的关键问题主要有以下4个方面：
2.1 供应链信息风险与规避
供应链中的信息流覆盖了从供应商、制造商到分销商，再到零售商等供应链中的所有环节。如何对供应链中的信息流进行计划、组织、协调与控制，实现供应链整体效率与效益最优化，是供应链管理的一个重要内容。由于信息的不确定以及信息在供应链传递过程中的扭曲失真引起供应链的效率下降、成本增加，称之为供应链中的信息风险。从以上定义可以看出信息风险可以分为两类，一类是信息本身的不确定性引起的风险，利用信息更新方法来设计供应链采购合同是降低信息不确定性的一个重要措施。另一类风险是信息在传递过程中扭曲引起的。在供应链操作中，各节点企业基于自身利益的考虑，只根据各自相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策，使得需求信息向供应链上游传递时产生逐级放大的现象，供应链的源头获得的客户的需求信息的偏差远远大于零售商，这称为“牛鞭效应”(Bullwhip Ef-fect)[2]。牛鞭效应和信息共享问题密切相关，信息共享被认为是解决牛鞭效应的有效手段，也是实现供应链管理的基础。
2.2 供应链模型的风险分析
以往关于供应链模型的研究主要采用风险中性模型进行分析，决策目标是企业期望利润的最大化(或期望成本的最小化)。然而，近年来关于供应链管理的研究与实践表明：企业管理者已不仅仅关注企业利润的最大化，而且更注重企业获得预期利润的可能性以及面临的各种风险问题。因此，最近几年大量的研究都是基于风险厌恶型决策者假设进行分析，决策目标已不再仅仅考虑企业期望利润的最大化，而是大量采用金融理论中诸如均值方差、效用函数、风险价值等风险工具刻画供应链中的风险指标，建立具有风险度量机制的多目标权衡决策的目标函数。
2.3 供应链突发事件的应急管理
上述风险管理建立在当前运作环境为正常状态以及对未来一段时间内环境的预测的基础之上，属于日常风险管理。供应链中还有另外一类风险：环境突然发生变化会使得原来的最优计划或运作不能平稳地进行。该类风险发生的概率比较小，但人们并不能确定其分布，且一旦发生引起的损失将是巨大的。供应链应急管理的定量研究，根据所研究模型的性质可分为确定性模型和随机性模型。扰动主要表现为生产启动成本、存储成本、生产成本及需求等参数的突然变化。研究的模型包括经典的EPQ模型，一个制造商和一个零售商以及一个制造商和两个零售商组成的两级生产存储系统。研究的主要目的是如何对该系统进行实时管理，即扰动发生后，如何尽快求出相应的解决方案，并对最优解进行定性分析。该类模型的一个特点就是引入了偏离成本。偏离成本的存在，使得当扰动幅度不太大时，继续执行原来的计划可能是最优选择。确定性模型主要解决扰动发生后供应链恢复问题，而随机性模型主要是对一些应急管理措施进行事前评估。应急管理措施主要有两大类，预防性措施和应急措施。预防性措施主要有购买保险、持有库存和多头采购等。应急措施主要包括重新制订计划和需求管理。目前关于供应链中突发风险应急管理的定性研究工作比较丰富，提出了一些事前预防措施和事后处理措施，来建立高效的供应链来应对突发风险带来的'损失。但是这些措施是有成本的，必须对其在效用和成本之间进行权衡分析。现有研究工作主要以期望成本或期望收益为目标函数，显然是不够的。由于突发风险的发生概率小且难于预测，但带来的损失却往往十分巨大，其度量函数和处理方法也应该不同于日常风险。如何选择合适的度量工具来评价这些措施是一个值得研究的问题。除了理论上的问题，实际应用研究都需要去开展。这是非常值得关注的一个研究方向。
3 结束语
作为供应链管理的一个重要内容，供应链风险管理的发展与其它学科一样，是一个不断发展的过程。在这个过程中，理论与实践在不断相互促进。理论研究受到当时的研究工具与方法、实践环境和条件等因素的限制。同时，实践的发展也不断的给理论研究提出新的挑战和问题。综合这些因素，作者认为以下几个主题是未来一段时间值得关注的发展重点。
(1)已有关于供应链风险的工作对于日常风险管理研究比较多，比较成熟，而应急管理由于其一旦发生事后产生的严重危害性更加引起社会的关注，也更加具有实践意义。
(2)除了物流、信息流，供应链中还有资金流的管理，将金融风险和供应链风险结合起来进行研究已经成为供应链管理中一个新的研究方向。
(3)综合物流系统的风险控制大都以降低期望总成本为目标，假设决策者为风险中性的。在考虑决策者的风险敏感态度下如何对综合物流系统进行集成优化，使得企业中的各部门之间及各企业之间实现协调运作、风险共担、利益共享，是理论和实践中亟待解决的一个问题。特别应该指出的是，供应链风险管理最终目的是在实践中能够建立敏捷而富有弹性的供应链，取得较好的效益的同时又能够应对各种风险，保证供应链的连续运作。
参考文献
[1]马士华，林勇.供应链管理[M].北京：机械工业出版社， 20xx
[2]谢科范，彭华涛.供应链管理中的“牛鞭效应”与信息风险[J].中国机械工程， 20xx， 14： 1510—1513
(作者单位：哈尔滨轴承集团公司)
供应链管理论文3
内容简介：物流管理的研究对象是生产领域和物流领域的一切物料流以及有关的资金流、信息流等。研究的目的是通过科学的规划、管理与控制，来解决社会经济活动中流通成本上升的问题，已取得系统的优化效果。
这本书是在物流学会、物流教学指导委员会基金项目“物流工程学科案例教学研究”的支持下编写的。从供应链管理入手，在物流系统的分析、规划、控制、评价、预测、决策、物流信息管理、物流运输、物流配送、仓储和库存管理等方面进行了案例选择，针对物流行业特点，以及具有不同物流特征的行业与领域，选择了汽车、服装、超市、食品、家电、医药等方面的经典案例，最后对于在物流方面成就非常突出的世界知名企业的物流实践通过案例进行分析。书中集中了国内外企业大量的物流活动的实际案例，通过案例来感受学习与实践相结合的特征。本次读书笔记重点从供应链这一领域展开分析。
一、供应链管理
随着商品经济的不断发展，商家之间的货物供应关系变得越来越复杂，这种关系变得越来越复杂，这种关系不仅存在于传统的零售商、分销商、制造商以及第三方之间，而且交织于各职能部门以及文化和认识领域中。企业为了降低生产成本，提高效率，以便获得更强的竞争力，就不得不重新思考、构建、定义这种供应关系好模型。
供应链是指产品生产和流通过程中所涉及的原材料供应商、生产商、分销商、零售商以及最终消费者等成员通过与上游、下游成员的连接组成的网络结构，是由物料获取、物料加工并将产品送到客户手中这一过程所涉及的企业和企业部门组成的一个网络。
现代供应链管理把整条供应链上的活动作为一个连续的过程来加以规划和优化。把整条供应链中各环节的规划工作集成在一起，而不是按照活动功能分割开来，这就要求企业根据管理进行业务重组和流程再造，依照“用户需求”和“流程管理”的思想对企业的管理思想、管理模式、管理方法、管理机制、管理基础、业务流程、组织结构和管理规章制度进行改造，优化关键业务流程，根据“木桶理论”，不断找出供应链上那块“最短的木板”并进行优化，这样就能够提升整
条供应链乃至整个企业的竞争力。
惠普公司成立于1993年，惠普台式打印机的供应链模式值得借鉴。惠普台式打印机的生产、研究开发节点分布在16个国家，销售服务节点分布在110个国家，其总产品超过22000类。面对如此庞大的供应系统，在减少库存方面，惠普公司主要生产核心部件，而将组装、包装工作分配到世界各地，实现了定制化工作，减少了库存，提高了受益。
二、供应链的分类
目前对供应链的划分大体上有两种标准，一种是按供应链功能划分，可分为有效性供应链和反应性供应链；另一种是按供应链伸展范围划分，供应链可分为企业内部供应链、产业供应链和全球网络供应链三种类型。有效性供应链主要体现供应链的物理功能，即以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品，以及在供应链中的运输等。反应性供应链主要体现供应链的市场中介功能，即把产品分配到满足用户需求的市场，对未知的需求做出快速反应等。企业内部供应链管理，主要是控制和协调物流中部门之间的业务流程和活动。
随着全球经济一体化的发展，要想增强企业自身的市场竞争实力，必须建立一条经济利益相连、业务关系紧密的行业供应链。随着互联网的出现和发展，供应链的结构将随之改变，即从传统多层的`供应链转变为基于互联网的开放式的全球网络供应链。
三、信息技术在供应链管理中的作用
信息技术的迅猛发展以及全球信息网络的兴起给供应链管理带来了心得契机。基于互联网的供应链管理，它可以使上下游企业之间迅速、直接地进行信息沟通。通过现代化的信息技术和它所提供的方法和手段，可以使制造商的中小供应商也能够收发、处理商业文件，比如信息的获得、订单的处理、库存的状况等。这些信息又可以同时与其他的应用系统集成，方便不同系统和不同格式的信息的存储、交互。
供应链管理涉及人力资源、财务、订单、采购、计划、生产、运输、销售和服务在内多个方面，通过采用不同的IT技术，可以提高这些领域的运作绩效。目前基于IT主要的技术有EDI、CAD/CAE/CAM、EFT和多媒体应用等。其中
EDI是供应链是企业信息集成的一种重要工具，一种在合作伙伴企业之间交互信息的有效技术手段，特别是在全球进行合作贸易时，它是在供应链中连接节点企业的商业应用系统的媒介。供应链管理的信息化程度高低，决定了现代企业的发展命运。
四、对供应链管理原则的思考
（1）建立战略合作伙伴关系
合作行为将使供应链成员之间实现利益分享和风险共担，即效率能够通过分享信息和共同计划使整体供应效率得到提高。供应链企业要实现预期的战略目标，客观上要求供应链中的企业进行合作，形成共利润、共担风险的双赢局面。
（2）加强信息交流与共享，消除信息的扭曲现象，优化决策过程
供应链企业之间应该通过相互之间的信息交流从而降低信息不对称性、不确定性、降低风险，求得长期发展。
（3）加强对供应链企业的激励
对供应链企业间出现的道德风险的防范，要积极采用一定的激励手段和机制，使合作伙伴能得到比败德行为获取更到的利益，来消除代理人的道德风险。
（4）柔性化设计
随着经济全球化进程的推进,产品更新换代的速度不断加快，柔性制造系统的使用日趋普遍。在供应链企业合作过程中，要通过在合同设计中互相提供柔性，可以部分消除外界环境不确定性的影响，传递供给和需求的信息。
（5）风险的日常管理
竞争中的企业时刻面临者风险，因此必须建立有效的风险防范体系。在预警系统做出警告后，要及时对紧急、突发的事件进行应急处理，以避免给供应链企业之间带来严重后果。减少由此带来的实际损失。
供应链管理论文4
自1962年美国著名经济学家德鲁克首次把物流领域称为“经济的黑暗大陆”，以及随后爆发的石油危机，物流这一环节的增值效益就越来越受到企业的关注，甚至被称为企业发展的“第三利润源”。之后随着经济全球化的加速发展，企业越来越关注核心竞争力的提升，而将非核心业务进行外包，企业物流活动的范围变的越来越广，可以说已经从传统物流阶段逐步进入到了供应链时代。因此物流管理必须不断的改革创新，才能在供应链管理中发挥最大的作用，进而提升企业竞争力。然而我国企业物流目前的发展状况仍然存在一些问题阻碍了企业的发展。本文就立足我国企业物流发展的现状，提出如何在供应链管理的背景下加强企业物流管理的几点建议，以期抛砖引玉。
一、我国企业供应链物流中存在的问题
(1)传统物流理念的影响。当前，我国企业的物流模式仍然广泛采用仓储运输一体化，产供销一条龙等传统的运作方式，企业基本依靠自身完成采购、仓储和配送等业务。这种模式将物流看作对企业主营业务的一种支持活动，一种辅助性功能。由于对物流活动不够重视且专业化程度不足，必然导致物流管理水平也相对比较落后，从而影响了企业整个供应链物流的效率，这将会导致企业在在消费者需求日益多样化和市场竞争日趋激烈的今天难有立足之地。
(2)物流基础设施的落后。近年来，虽然我国企业普遍重视物流设备的自动化及信息化建设，但是仍有很多企业，对仓库、车辆、装卸搬运设施等方面投入不足，物流设备基本上是半机械化为主，物流作业仍以人工操作为主，工作效率较低;此外，各企业物流信息系统建设也极度不平衡，在整个供应链上，实体的流动离不开信息的传递，只有了解货物在物流过程中各个环节的实时动态，才能保证企业的正常运行，然而由于企业引入信息系统高昂的`成本费用，致使很多企业望而生畏，以致信息无法在供应链上进行良好的传递，阻碍了企业高效率地开展各种物流活动。
(3)物流网络不健全。供应链管理的有效推行，要求供应商、生产商及分销商等经营主体彼此间紧密配合、长期合作，这就要求每一个成员之间的合作渠道最优，在合理的成本范围内及时供货，快速响应，然而现实却不尽如人意，供应链上企业各行其是，没有实现统一的存货和库存管理，导致库存量高、而且占用了大量流动资金;配送运输更是各自为政，缺乏整体的规划导致运输线路不尽合理，并且配送率低，而回车空驶率高，这不仅浪费了大量运力，而且增加了运输成本。
综上，目前的企业物流管理现状已经与供应链环境下的企业管理格格不入，如何从整体上提高整个企业的物流运作效率，促进供应链的良性发展已成为一个亟待解决的问题。
二、加强我国企业供应链物流管理的几点建议
(1)创新观念，注重企业物流管理。供应链管理环境下企业物流管理的目标是实现在向客户提供满意物流服务的同时，尽量的降低物流成本，而要实现这样的目标必须要求企业从战略层面上去认识供应链物流管理，把做好供应链的物流管理当成企业的战略来抓。因此，对于企业管理者来说，必须给予供应链物流管理足够的重视，同时积极和其他企业展开合作，形成物流战略联盟，避免在激烈的市场竞争中被淘汰。此外，还要树立以用户需求为核心的企业物流服务理念，将客户服务取代传统的经济效益最大化作为物流管理创新的原动力。并且付诸行动，在运输、配送、仓库存储等具体物流内容上不断创新，通过提供顾客所期望的服务，在积极追求自身交易扩大的同时，强调与竞争对手的差异化。在供应链管理环境下，物流管理既要快速适应客户需求的变化，又要不断引领客户需求。
(2)注重基础，加快建设物流信息网络。企业物流的高效运作离不开高技术含量的物流设备。因此企业应该有意识的淘汰陈旧落后效率差、安全性能低，尤其是具有安全隐患的物流设备，配置先进物流机械设施，如运输系统中的新型机车、车辆、大型汽车、特种专用车辆，仓储系统中的自动化立体仓库、高层货架，搬运系统中的起重机、叉车、集装箱搬运设备、自动分拣和监测设备等。此外，还应加强物流网络的建设。供应链环境下企业物流的信息量大大增加，成网络式传递，因此信息的收集与分析处理变的十分重要。企业通过信息系统可以快速掌握供应链上企业的供求信息和市场信息，避免信息失真从而做出快速响应。现代物流只有依靠高度发达的信息网络和全面、准确及时的市场信息才能真正促进整个供应链的效率化。但是由于物流基础设备及信息化建设的成本很高，因此对于资金相对缺乏的中小企业而言，将物流业务外包给第三方企业未尝不是一个明智之举，即进行了非核心业务的剥离，整合了资源，同时也促进了物流行业的专业化发展。
(3)强调整合，构建科学有效合理的配送中心和网络。物的流动终究离不开运输网络，实体产品是否能够快速、准确的通过供应链达到目的地，与是否有科学合理，有效安全的配送中心和网络紧密相连。同时供应链管理环境下的物流不再是企业内部生产、销售、采购部门的事，甚至是单个企业的事，而是包括供应商、生产商、零售商等供应链内相关企业的共同活动。因此配送中心及网络需要各企业能达成共识从整个供应链全局的角度去构建，这里尤其要发挥核心企业在整个供应链上的影响力，通过合理的利益分配，实现成本效益的最优化。
虽然充利用供应链管理提高企业自身的竞争能力已成为越来越多企业的共识，但是在供应链环境下，企业的物流系统不尽相同，若想让它成为提升企业竞争力的来源，还需要不断在实践中进行总结和探索。
供应链管理论文5
一、供应链成本管理的特点
（1）跨企业的成本管理。一般的成本管理都是指单一公司内部，而供应链成本管理，要考虑到供应链整体所涉及的企业，每个节点企业的成本变化以及每个节点之间的合作方式的改变都会影响到整个成本的变化，所以供应链成本管理要统筹兼顾到每个节点的活动与行为，以达到供应链成本管理的最优化。
（2）整体流程管理。供应链成本管理不局限于产品的成本管理，可以向前拓展到产品设计阶段，向后拓展到物流以及售后服务的阶段。通过向前向后的优化，使得整体供应链的成本大大降低。以达到全局成本最优化。
（3）管理手段丰富化。随着信息技术的革新，供应链管理越来越多的使用各种信息技术，通过建立供应链、客户服务、采购管理等系统使企业之间实现信息共享，实现跨企业的成本管理。
二、管理会计在YJ公司中供应链中的应用
（一）TD企业介绍
TD公司是一家国企改制之后的全资子公司，年销售额超过30亿元，是美国快消品牌巨头在华最核心的合作伙伴，作为供应商至今已有20余年的合作史。20xx年，YJ公司获得了美国快消品牌巨头在中国区95%的电商渠道独家授权，并且拥有各大电商平台的排他授权。20xx年起又进一步加强了合作模式，加强人员的培训，高层之间的互访以及委派，共同建设供应链，优化的资金结算链条，使得YJ公司成为中国电商业内领先的企业。
（二）TD供应链结构
（1）高效的物流体系。作为一个电商渠道的供应商，需要面对两种客户，第一种是B2C，是经营活动直接对广大的消费者，比如天猫商城上的各个旗舰店，京东商城的POP店等等。第二种是B2B，面对的是电商平台，比如天猫超市、京东自营、聚美优品，唯品会等等。对于第二种类型，及时的信息处理以及人员对接就可完成比如发全国24个仓库等任务，是一般的贸易商通过内部的改革就可完成的。最困难的`也是具有核心竞争力的是第一种，对B2C的物流体系构建，难点在于电商具有瞬时产生大量需求的能力，需求遍布全国各地，而且要求在7天内的时間快速反应，这一点对于物流的构建，资金链的强度有很大的考验。YJ公司采用与品牌方深度合作的方式，同时引入专业的物流公司，在中国建立8个物流中心，2个仓中仓（即物流仓库直接嫁接在工厂中，减少一个收货理货环节。用于解决紧急大批量送货的问题）使在中国范围内的消费者平均收货时间控制在2天内，并且大大降低了物流中损毁的问题。
（2）庞大的资金支持。YJ公司作为一家国企改制的单位，继承了改制前的地产实业，配合以灵活的金融方案与品牌方的支持，使得在处理诸如双十一等大型活动的时候，既能达到既定目标，又能使资金链不断裂。同时庞大的资金支持使得YJ公司在供应链的升级中顺畅自如。
（3）快速的信息处理。YJ公司在对供应链信息处理中主要有两点，第一点：对于工厂，全中国工厂货物的生产状况，生产计划有实时同步的更新。第二点：对于客户，通过合作开发的信息系统，将每一位顾客的地址进行解析，优先分配至最近物流仓库，对于客户的订单进行拆分，合并，使得物流成本最优化，资源分配最优化。并且通过数据的收集与分析，动态调整各个分仓的配比。
三、管理会计在供应链管理中的应用
对于TD公司的采购管理来说，不能光靠采用经济订货批量法对采购数量进行确定。因为这种方法只考虑到了订货成本和储存成本，应全面分析生产与销售环节。YJ公司作为一个电商供应商来说最大的难点在于处理瞬时大批量需求的能力，所以更需着重考虑到销售环节，以最复杂多变的B2C渠道为例，与上下游的沟通变的尤为重要。需要加强与电商平台的沟通，建立完善的销售计划。电商是瞬息万变的一个战场，节奏非常快，经常会突然产生一些营销活动，使卖家措手不及。品牌方作为工厂，节奏很慢，需要YJ公司在其中协调，加强品牌方、供应商、电商平台三方的沟通，确立一个完善的销售计划。签署合作协议，使得信息交流更加顺畅。
四、存在的问题
（1）信息网络平台继续完善。虽然现在YJ公司实现了对企业销售情况的实时掌控，但是还是有一些细节没有落实到位。比如，大型活动还需要进行预包装，以应对大量订单的涌入，这样造成的后果是无法将客户多个订单合并以降低物流成本，也导致营销策划方面无法指定关联销售的方案。又比如产品的软转换（换包装没换条形码）导致产品新老包装的混乱，光靠人工的分拣，无法保证100%的准确。再比如促销活动之后，无法直接通过实时的销售订单进行财务核算。必须通过数据公司进行清洗之后才可以用来结算。
（2）物流环节需要更紧密的配合。现在对于物流环节还处于一个被动处理问题的阶段，经常是出了问题才能解决。不能主动去寻找问题的点，而且在商品运输过程中无法得到有效监控，也无法及时联系到货物负责人。导致出现突发情况无法召回货物，无法对运输时效进行严格管控。
（3）增加多渠道供应链协同能力。在实际运营中会出现产品的滞销，或者品牌方产品的生产计划出错导致的积压。这样的情况需要线上线下几个渠道去互相消化库存。又比如会出现在双十一这种活动中互相抢商品卖的情况，导致全年计划的节奏混乱。
五、解决方法
（1）进一步优化信息网络。升级仓库的管理系统和工作台，使用电子分拣货架，使货物的分拣时间大大大缩短。优化数据接口，统一数据标签，使一份数据报表可以多方面共享使用。培训相关工作人员，使员工可以熟练掌握系统以发挥最大效能。
（2）升级物流智能化水平。对货车安装GPS和通讯系统使得运输过程没有盲点。与物流公司深化合作，开启大客户绿色通道，优先解决发生的各种问题。
（3）建立协调小组，使各个渠道打通成为一体。建立协调小组，从企业角度出发改变各个渠道各自为战的现状。加强各渠道之间的信息交换。统筹协调产品的销售，使销售管理可以真正落到实处。
供应链管理论文6
基于不同管理机制联盟、买卖双方关系属性以及潜在契约环境，企业可以更好进行决策。在供应链质量管理中，基于结果的方法和基于行为的方法能有效帮助买方确定能否有效管理供应商的质量。导致代理问题产生的因素主要包括信息不对称、目标冲突、风险规避、关系程度、结果的可测量性和不确定性，本文针对这些因素进行探讨分析。
一、信息不对称
质量管理是基于事实的管理，需要系统地、及时地收集于质量相关的数据和信息以便及早发现质量问题并加以改进。在供应链质量管理中，买方收集和分析其供应商的能力和绩效的相关信息是十分重要的。通过这些信息，买方能够验证其供应商是否有能力提供所期望的质量以及其质量控制和经营管理是否恰当。收集供应商质量信息是非常困难和耗费成本的，尤其是双方并未达成共享质量信息的协议。供应商质量绩效和能力主要体现在两个方面：产品/服务质量和过程质量。
由于旅游产品的属性，买方不可能提前获得和体验，因此，在旅游供应链质量管理中，信息不对称主要关注买方是否能够获得供应商的过程质量性能和能力信息。当供应商不愿意共享信息或者提供错误信息时，买方倾向于基于结果的方法来管理供应商的质量。通常的做法是，组团社与地接社，或与酒店等供应商签订详细的合作协议，利用法律合同约束对方，保证酒店以及地接的服务质量。
信息共享对旅游供应链系统具有非常重要的作用。通过信息共享，双方的公开交流和协作时，买方具有足够的信息来评价供应商的质量管理能力和行为。此时，买方倾向于基于行为的方法来管理供应商的质量。合作过程采取监督措施，例如，全陪导游负责全程协调游客与地接社服务问题，及时向组团社反馈;游客监督，组团社让游客填写旅游服务质量意见单，对行程中有地接存在的问题给予反应。同时，买方更有责任和义务给供应商提供协助，如参与线路的设计，及时告知供应商顾客需求以使其主动采取措施为游客提供优质服务，提高响应速度。
二、目标冲突
旅游是协调密集型的行业，不同的服务产品(交通、住宿、景区等)捆绑一起构成了最终旅游产品。旅游供应链上的成员是异质的，有着不同的目标。各企业出于自我寻利的动机，将会利用各种可能的机会，增加自己的利益。因此，即使双方尽可能的协同合作，但也可能存在目标冲突。降低目标冲突，或增加目标的一致性在此交换关系中尤为重要，主要体现在鼓励供应链成员之间的协同整合、促进成员的共同利益、降低机会主义行为，减少监控成本等方面。
服务产品的无形性，以及顾客的输入增加了过程控制的难度。基于行为的方法来管理供应商的质量主要建立在协作和承诺的基础之上，同时在目标一致的交换环境中得到培育。供应链成员之间的合作关系可以固化无形的质量特性、创建支持最终顾客的质量定义、共同制定和管理目标，最终促使供应链成员共同满足最终顾客的需求。若双方目标一致，不管是否对代理方的行为活动进行监控，代理方将按照委托方的期望行动。
三、风险厌恶
风险规避是实体在承受风险情况下其偏好的特征，可以用来测量实体为降低所面临的风险而进行支付的意愿。在降低风险的成本与收益的权衡过程中，厌恶风险的实体在相同的成本下更倾向于作出低风险的选择。在供应链质量管理中，供应商对风险规避的态度影响其质量管理的行为、与产品/服务的质量相关问题，从而影响最终产品/服务质量。供应商倾向于风险厌恶时，会加大质量实践的投资并采取预防性活动，提高自身的服务技能以降低质量风险，向顾客提供更好的产品和服务，例如，酒店为提供更好的客房服务，选择更好的床垫，加大服务人员的培训。反之，供应商可能懈怠于服务产品和过程质量管理。
代理理论认为，代理方风险规避的程度影响委托方转嫁风险的意图。代理方降低风险规避的水平或者委托方倾向于风险厌恶，则委托方可能会将风险转嫁给代理方，倾向于采用基于结果的方法来管理供应商的质量。也就是说，若旅游供应商倾向于较低的风险规避水平，则买方(地接社/组团社)会采取基于结果的方法来控制产品/服务的质量;若旅游供应商倾向于较高的风险规避水平，买方应采取基于行为方法。因为供应商会采取严格的质量控制方法、加大质量管理的投资，以改进产品质量和服务过程，且更愿意与买方合作，了解顾客需求，以提高自身的服务技能。
四、关系长短
代理理论认为当委托方和代理方处于长期稳定关系时，委托方就会更加了解代理方，更加容易和准确地评价代理方的行为，相信合作伙伴的承诺，就会履行自己在交易中的义务。这种情况下，买方更倾向于基于行为的方法来管理供应商的质量。而双方处于较短关系时，信息不对称性较高，这种情况下，买方采用基于结果的方法更为恰当。
在供应链管理中，供应链成员之间建立了长期稳定的关系，则双方信任度就高，共享信息的等级就高，合作和整合程度就高。合作和整合程度是供应链有效质量管理的关键因素。与关键的供应商建立长期关系对最大化供应商对质量绩效贡献是必要的。稳定关系鼓励双方参与旅游产品的设计和服务过程的管理，促进供应商对买方质量需求的承诺。显然，很多旅行社在某区有固定的酒店供应商，这是在相互信任合作的基础上形成的，关于酒店等供应商质量管理的`问题，通常是根据顾客的反馈等及时告知相关企业，甚至监督企业完成。
五、结果的可测量性以及结果的不确定性
质量的准确定义和测量是获取质量的基本。要测量质量，必须先定义质量。质量专家建议企业若要提供顾客所需的产品和服务，则须明确定义和评估顾客需求，基于关键顾客特性确定质量指标和度量。在供应链质量管理中，买卖双方需要有一个可靠的方法来准确定义和测量产品/服务的质量。买方需要明确可测量的质量特性以准备判断供应商提供的产品/服务;同时，供应方需要明确买方关注的质量特性及其水平以确定能力水平。服务质量维度包括有形性、服务可靠性、响应性、保证性和移情性。并不是所有的质量维度都可以客观定义和定量测量的。若质量特性难以明确定义和直接测量，如旅游服务。那么，买方必须确保供应商是可信赖的，能够维护稳定的过程以提供顾客所期望的产品/服务。通常，组团社与地接社签订详细的合作协议，利用法律合同约束对方，保证服务质量。但是，这些策略并不能有效保证企业的长远利益及可持续发展。旅游供应链上成员之间应建立协同合作关系以保证质量管理和改进，即买方倾向于基于行为的方法，如，选择质量认证的酒店、及时反馈顾客信息，提供协助以监督和改进服务过程。
由于政府政策、经济环境、竞争环境、技术等方面的原因，代理方行为结果通常存在不可控的波动，导致结果的不确定性，引致风险。基于结果的方法通常是将风险转移至代理方，结果不确定性比较低时，转移给代理方的成本就低，则委托方倾向于采用基于结果的方法;反之，则倾向于基于行为的方法。旅游供应商产品质量的可预测性受到自身的服务能力、外部环境等影响，同时，由于顾客直接参与服务过程中，旅游供应商提供服务过程的波动较大，使得质量问题的概率较高，则基于行为的方法是必须的，且是更有效的来降低服务过程的波动和质量缺陷的概率。实际上，质量管理技术的目的是识别质量问题的起因，这样，过程波动就得到降低，就能保证传递符合期望和一致性的产品和服务。
六、总论
为了构建有效的供应链质量管理体系，管理者必须充分了解不同供应链质量管理方法的优缺点。基于结果的方法易于应用，但是买方不能确定质量是如何实现的，且质量最优水平的实现受限于供应商现有的能力和合同条款。显而易见，这种方法的弱点是质量故障的潜在风险随时潜伏在产品、服务及过程中。基于行为的方法的焦点在于确保供应商过程是稳定的，有能力的和可信赖的，通过提高供应商能力以降低质量风险的来源。然而，基于行为的方法需要旅游供应链上所有成员长期的投资和努力，且受财务和人力资源等影响。那么，如何在旅游供应链网络中设置供应链管理系统以有效管理所有供应商?当企业决定是否对特别的供应商投资基于行为的方法时，需要考虑，不同的供应商应选用不同的管理机制，这与治理选择、买卖双方的关系属性和合同环境有关。
供应链管理论文7
【摘要】供应链竞争是21世纪企业间的关键竞争方式，加强供应链管理势在必行。采购因其特有的地位和重要性，与供应链管理密不可分。本文从供应链管理概述出发，详细说明了供应链管理的定义、内容、原则和困境，探讨了采购管理对企业经营的意义，并对供应链管理下的采购策略进行了分析。
1 供应链管理概述
1.1 供应链及供应链管理的定义
关于供应链(Supply Chain， SC)的定义有很多，其中，美国供应链协会对供应链的解释为：企业在生产和销售最终产品或服务过程中包含的供应商、供应商的供应商乃至于一切向前的关系，与用户、用户的用户以一切向后的关系，供应链是一种关系的集成;我国学者马士华对供应链的解释则是：围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始
制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链，供应链是一个网状的链条结构。
不论怎么去解释，供应链均可以被认为是一个价值链，这个价值链包含了供应商、制造商、分销商、零售商以及最终用户，它是从客户需要开始，到提供相应产品或服务满足客户需求结束，所以，这也是一条增值链。供应链管理将相对松散、独立的群体联系起来，通过彼此之间的信任与合作，整合成一个完整的增值链。
顾名思义，供应链管理，则是对供应链这条增值链进行有效管理。严格地说，供应链管理是通过各种信息流的汇总分析，对供应商、制造商、分销商以及最终用户整体模式的综合管理。有学者曾总结：20世纪的70～80年代，得市场者得天下;90年代，得物流者得天下;21世纪则是做好供应链管理者得天下，谁的供应链管理做得好，谁将在激烈的竞争中取胜。
供应链管理能够促进企业加强供应商管理，节约交易成本和采购成本;促进企业完善库存管理，降低存货数量和循环周期;促进企业提高劳动生产率和产品质量。可见供应链管理的重要性。
1.2 供应链管理的内容、原则与困境
供应链管理的具体内容涉及供应、生产计划、物流、需求四个方面，包含供应商、用户的合作关系管理，产品需求预测和计划，企业内部与企业间的物料供需管理，产品涉及与制造管理，用户服务和物流管理，库存管理，信息管理等。
供应链管理一般遵循以下原则：第一，内外兼顾。外部企业与企业内部的管理同等重要。第二，纵横联合。材料供应商和最终用户同为关系处理对象。第三，信息畅通。不论是库存管理还是物流管理，甚或是产品需求预测等，都要保持信息畅通。第四，风险分担与利益共享。供应链管理基于合作与信任，链条上的各方共同承担风险、风险收益。
企业实行供应链管理同样存在许多困难，如：(1)供应链管理的成本较高。企业打造供应链，实施管理的成本较高，普通企业难以承受。(2)部门间的协调难度较大。供应链管理对企业间的内部协调提出了较高要求，实际操作中，会因为部门职能、利益的不一致而增加难度。(3)客户需求的多样性增强。供应链管理强调产品的单一性和规模性，面对客户需求的多样性，调整难度较大。
2 供应链管理下的采购管理
2.1 采购管理的意义
采购管理作为其中的一个重要环节，对企业发展有着重要意义。
(1)降低企业的采购成本。实施有效的采购管理，最直接的成效就是降低企业的采购成本，从第一环节，减少企业的经营成本。据有关数据显示，采购成本占企业总成本的平均比率为60%，具体如零售业占60～85，计算机业占60～80，汽车业占60～80，电子产品业占50～70，制药业占25～50，服务业占10～40，钢铁业占75%，轻工业占80%，在有色金属工业中甚至达到90%。采购管理能够促进企业建立合适的采购方案和价格监测体系，及时调整采购数量，降低库存占有率。
(2)提升企业的运行效率。采购管理将企业内部各部门的.材料需求信息进行了整合，并依据产品的需求、销售情况制定了细致地生产计划，强化了内部资源的运转效率。各个部门在沟通协调中，加快了信息传递速度，无形中提升了企业的整体运行效率。
(3)增强企业的竞争优势。采购管理促进的成本降低、效率提升，就是提升企业竞争力的举措。除此之外，采购管理使企业与供应商的谈判能力、对产品市场的分析能力均有较大幅度的提高，是企业外部竞争力增强的重要推动力。
由于传统采购审批环节多、内部组织成本高、采购周期延长，容易导致存货积压和待料停产等不利影响，强化供应链管理十分必要。
2.2 供应链管理下采购策略
(1)完善企业内部的采购流程构造。目前部分制造企业采用集中与分散相结合的采购模式，即根据总、分/子公司的不同权限，分为总部集中采购，分、子公司分散收货分散付款;分、子公司分散采购、分散收货分散付款两种模式。
前一种模式能够有效降低采购成本，但对企业采购管理效率提出较高要求;后一种模式便于分、子公司及时进行采购，但不利于降低企业的整体采购成本，容易各自为战。因此，完善企业内部的采购流程，把两种模式的优点进行整合，提升内部组织的运转效率，是供应链管理下的采购发展方向。
(2)加强供应商战略合作关系建设。供应链管理下，采购方和供应商之间的关系从博弈走向合作，与供应商之间形成战略合作关系是主要特点。供应商与采购方基于合作互信的基础上，共同面对市场风险，最小化交易成本、极大化收益，是一种帕累托最优状态。现实竞争中，供应商有寻求采购方进行战略合作的需要。在
经济形势不确定性逐渐增加的情况下，为了降低风险，稳定生产，供应商愿意与采购方进行战略合作，既可以明确市场，又可以减小生产成本，一举两得。同理，当采购方向另外一方供应原料时，也应该积极与对方建立战略合作关系。战略合作关系的建设，有利于共同抵御市场风险，加强整个供应链的竞争力，达到共赢。
(3)坚决实现JIT为主要管理目标。所谓JIT(Just In Time，准时生产制)是指在恰当的时间、恰当的价格、恰当的数量，及时采购物品，这是制造企业降低生产成本的关键举措。供应链管理下的采购管理，应该以实现JIT为主要目标。
通过JIT的实现，降低企业的库存率和库存成本，提高企业的物流管理能力。另外，JIT还广泛运用于企业向客户配送产品中，达到提升运行效率的目的。
3 结语
供应链管理作为企业的重要利润源泉，采购管理是其中降低成本的关键一环，所以，企业还应健全采购管理的制度保障，形成良好地绩效激励机制;应增强相关人员培训，配备足够的人员力量。
参考文献：
[1]王艳娜.供应链管理下企业采购流程的优化研究[D].西安电子科技大学，硕士学位论文，20xx.
[2]罗东.基于供应链管理的电子采购系统若干问题研究[D].电子科技大学，博士学位论文，20xx.
[3]罗伯特M蒙兹卡，罗伯特J特伦特，罗伯特B汉德菲尔德，刘秉镰.等.译.采购与供应链管理[M].北京：中信出版社.20xx.
供应链管理论文8
［摘 要］ 随着知识经济时代的到来，知识管理成为供应链管理的核心内容。本文探讨了供应链中的知识管理的含义，分析了供应链企业间的知识共享模式，并提出了基于知识共享的供应链管理的实施策略。
［关键词］ 供应链；供应链管理；知识管理
随着经济全球化的深入，市场竞争不断加剧，企业管理开始由“纵向一体化”向“横向一体化”发展，供应链管理正是在这样的背景下于20世纪90年代以后产生的全新的管理思想。供应链管理是一种集成的管理思想和方法，是从由供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户所构成的整个供应链的角度对传统的企业内部各业务部门间及企业之间的职能进行系统的、战略性的协调，以提高供应链及各个企业的长期绩效。随着知识经济时代的到来，知识成为企业重要的战略资源，而非仅仅是资源的一种，正在改变着供应链管理的策略和方法，并迅速成为供应链管理的核心内容。
一、供应链中的知识管理
传统的供应链管理是通过对各节点企业物流、资金流和信息流的集成化，解决由于需求波动引起的不确定性，有效地缩短供货时间，提高市场响应速度。但当人类进入21世纪之际，企业的生存环境与以往相比发生了革命性的变化，具体体现为：知识成为经济发展的决定性要素，知识的更新加快，信息技术的广泛应用使知识的传播速度加快、范围扩大，消费者对知识型产品的需求越来越大，经济全球化进一步得到强化。企业对知识的获取、创造、共享、传播以及应用的能力成为决定企业竞争能力的关键性因素，供应链的竞争优势不再只是源于企业有形资产的联合与增加，而是源于企业成为价值链的一部分，实现知识的优化重组，达到强强联手，也就是用最小的组织实现最大权能，通过知识共享和科学的知识管理，企业把精力集中用于最具创新能力的活动，运用集体的智慧提高应变和创新能力，帮助企业提高整体水平。因此，各节点企业间的知识流成为供应链管理中的核心要素。
供应链中知识管理的根本的出发点就是现代企业所面对的生存环境发生的革命性变化，其直接目标是提高知识创新与运用的效率，使供应链成员间的知识水平达到协调与优化。供应链管理和知识管理的结合有助于企业同重要的顾客和合作伙伴共同创建延伸的运行环境，而这个环境是通过鼓励创新，共享知识共同创建的。虽然一些公司在与供应商和合作伙伴建立电子商务环境上取得了巨大的进步，但直到目前为止，关注的还是存货、交易过程和客户关系管理。通过延伸的知识管理，企业创建涵盖顾客、供应商及合作伙伴的基本知识网络，才可能取得最大的收获，在创新、产品开发和交易过程中取得领先地位。
供应链中知识管理的内容包括以下几个方面：其一，从供应链企业内部来看，知识管理的主要内容包括对知识的生产、加工、传播与运用的管理，具体包括：建立知识库、促进员工的知识交流、建立尊重知识的内部环境、把知识作为资产来管理。其二，从供应链中的各企业之间来看，知识管理的主要内容包括知识的共享与传播，其根本原因是知识的共享与传播有利于整个供应链知识水平的提高，从而加强供应链的整体竞争优势。其三，知识在企业中的运用。在供应链中知识的运用包括成员间的知识存量、知识的吸收能力、知识的利用能力的协调，其目标是保证最终产品在各个环节上能在知识方面得到保证，实现其功能的协调与优化。其四，建立有利于供应链知识管理的环境。具体包括：战略性供应链各成员间的合作伙伴关系管理、支持知识在供应链间的交流与共享的联盟文化管理、在成员间的知识教育与培训系统管理等。在上述知识管理的内容中，知识在成员间的共享与交流是供应链中知识管理的核心内容，其根本原因是知识的共享与交流有利于知识在整个供应链中运用的效率，同时知识在成员间的共享与传播由于成员间在业务上的互补性，有利于知识的创新效率的提高。
二、供应链企业间的知识共享模式
知识管理中的知识共享是一个过程，是各个知识主体传播和交换信息、想法、经验等显性知识和隐性知识，并相互转化和反复提炼，以使其产生协同价值，从而提高知识个体的创新能力和适应能力。知识共同体理论强调知识共享是一种自觉进行和慷慨付出的.过程，共享动力来自责任和自我胜任感，是当今知识共享研究领域的一个重要理论思想。供应链企业间的知识共享应建立在信任和相互尊重基础上，内容以显性知识为主，注重集体知识的交互和传播。这是因为在供应链中企业是知识共享的主体，显性知识由于其内容明确，易于整理和传播的特点容易突破地理限制和企业边界，成为供应链企业间知识共享的主要内容；另外，处于保护知识产权和维护竞争优势等因素的考虑，由于隐性知识的内容抽象，其潜在价值不易估量，所以供应链企业不提倡隐性知识的共享，而趋向于剔除企业独有知识和核心知识的显性知识的共享。
供应链企业间的知识共享包括企业内部知识转化和企业外部知识共享两个层次。
（1）从企业内部来看，知识转化包括横向和纵向两个方面。在横向上，同一知识主体的显性知识和隐性知识相互转化，从显性知识到隐性知识的转化过程称为内化，是知识主体吸收外部显性知识的过程；从隐性知识到显性知识的转化过程称为明示，是知识主体把知识明晰化的过程，大量的隐性知识如生产或销售过程中得到的经验和想法被编码化。在纵向上，不同知识主体的显性知识和隐性知识相互转化，从显性知识到显性知识的转化过程称为汇总组合，是员工的个人知识库汇总到部门和企业知识库的过程，企业知识库在该过程中得到充实和放大；从隐性知识到隐性知识的转化过程称为潜移默化，是员工个体知识升华为部门和企业集体知识的过程，大量知识的相互转化推动了企业知识创新螺旋的上升。
（2）从企业外部来看，供应链企业之间的知识共享在个人、部门和企业３个层面进行，在个人层面强调以隐性知识为主的个体交流和沟通，注重实时交互和联络；在部门和企业层面强调以显性知识为主的集体知识传播和共享，注重异步知识交流和共享。
三、实施基于知识共享的供应链管理
针对供应链中知识共享的要求，实施基于知识共享的供应链管理，其具体内容包括以下５个方面：
（1）建立集成的企业供应链信息系统。各企业有适合自己需求发展的信息系统，如MIS、MRPⅡ、CMS、CRM等，它们主要是针对企业自己内部，而没有从全局考虑，实现整个供应链的资源优化配置。只有实现了整个供应链的信息共享才能实现知识交流和共享。首先各节点企业信息系统可以通过COBAR构建一个信息集成平台，解决供应链各节点的信息自动交换，不同数据库之间的互访，不同商用软件之间的接口等问题。增强各企业的信息系统网络通信处理能力用于与其他节点进行信息共享及供应链全局决策中的信息收集，进而实现知识交流和共享，提高供应链的整体竞争力。
（2）建立用于知识共享的知识库、方法库、模型库、文件库。一方面方便保存企业知识，同时为各种技术和系统进行知识共享创造条件。其中知识库的来源可以是供应链中各企业人为知识的拥有者，如知识员工，形成知识团队通过协同等方式构成知识网络，亦可是各个方面专业员工的知识特长。另一方面也可以是通过DM、OLAP从数据仓库中挖掘产生知识，经过与相应专家和用户认证，存入知识库。在模型库、知识库、方法库、文件库的支持下，提供供应链综合决策支持功能，如供应链合作伙伴选择、绩效评估、链节激励、利益风险共享、产品结构优化等，进行供应链整体优化。
（3）通过数据挖掘(DM)实现知识共享，支持决策。数据仓库和数据集市中存储了大量对生产经营有辅助作用的知识，只有通过DM、OLAP才能使数据转化为人为可以理解的知识。首先通过OLAP、DM从数据集市中获取的综合的、有价值的信息知识，同时采用相应的知识发现方法从模型库、方法库、知识库、文件库中发现知识，然后经过与领域专家交互，经过专家的认证，直接在网上发布，方便员工对知识的利用，为供应链中各企业管理和决策提供强大的支持。
（4）建立企业集成知识门户。为实现企业内部以及企业之间协同工作，必须提供一个知识共享的平台。企业集成知识门户使企业能够实时关联存储在企业内部和外部的各种信息和知识，使企业员工、客户和合作伙伴能够实现信息的交流和知识的共享。通过企业集成知识门户，任何员工不仅可以实时地与工作团队中的其他成员取得联系，寻找到能够提供帮助的专家或者快速链接到相关的知识，同时还能共享其他企业的资源，得到其他企业的知识支持和最新的信息。员工可以在企业集成知识门户上建立进行知识交流的BBS，通过这种形式，使得知识员工以协作的方式交流思想，协商解决问题，充分发挥知识的作用，发挥供应链的整体优化功能。同时可以通过电子会议、E—mail形式，就某一关系到供应链各节点间合作的专题，使决策基于链节的共同利益基础上，使知识作为决策的依据。成员企业间也可以通过电话、传真或现在的EDI数据交换等方式在企业集成知识门户上交流信息，获取知识。
（5）建立知识共享服务的注册中心。为了统一各企业之间的知识交流系统，使得信息和知识自由共享，企业联盟可以建立知识共享服务的注册中心、知识语义转换、以及应用集成规则引擎等机制，解决知识在其他企业难以理解的问题，实现知识表达和共享的标准化。可以利用Web Service的UDDI(Universal Description Discovery and Integration)来实现知识共享注册中心,利用基于XML的WSDL (Web Service Description Language)来描述和发布知识共享服务的访问接口特征,利用SOAP(Simple Object Access Protocol)协议实现知识共享服务的访问和使用应用集成规则引擎，从而完成业务协同处理和知识的共享。
主要参考文献
［1］ ［美］ 森尼尔·乔普瑞，彼得·梅因德尔.供应链管理——战略、规划与运营［M］. 李丽萍等译. 北京:社会科学文献出版社，20xx：370-392.
［2］ 杨敏才，凌超，王槐林. 供应链的知识管理系统［J］. 研究与发展管理，20xx，16（1）：44-48.
［3］ 彭灿. 供应链中的知识流动与组织间学习［J］. 科研管理，20xx，25（3）：81-85.
［4］ 蔡翔，严宗光，易海强.论知识供应链［J］. 研究与发展管理，20xx，12（6）：35-38.
供应链管理论文9
摘要：本文首先介绍了国内早期核电站备件及库存管理的现状,并对库存量持续上升的原因进行了分析。某核电在汲取了中国核电数年发展的经验后，结合核电站自身特点,在保障核电站安全、稳定运行的前提下，以降低库存资金占用为目标,建立了新的物项需求管理及库存优化方法和策略,并加强对备件库存管理的考核体系，希望本文探讨的内容能对国内核电站备件需求管理和库存优化有一定的参考价值。
关键词：核电站备件;.库存量.;需求管理.;库存优化;.管理创新
创新，是一个民族进步的灵魂，是一个国家兴旺发达的基础，更一个现代企业发展的原动力。对企业来讲，管理是一个需不断的创新和提升的永恒课题，管理创新是企业生存和发展的动力，没有管理的创新，企业就象一潭死水，没有生机，更谈不上什么竞争力。在市场化、全球化、信息化不断进步和发展的今天，企业发取得持续发展，必须根本性的变革管理理念、内容和优雅，用全新的管理方法来指导企业的管理工作，不断的进行管理创新，探索全新的管理方法。近年来，随着市场经济体制的不断完善以及互联网加时代的来临，民营经济的不断的发展和三资企业的壮大，给国有企业带来了巨大的冲击，如果这个时候还是墨守成规、停滞不前，必然会被市场淘汰。管理薄弱一直是国有企业成本高、效率低和竞争力低下的主要原因，管理水平低下成为企业发展的重要制约因素，不改革创新就是死路一条。对一个企业来讲，提高效益和竞争力最重要的事就是“开源节流”，对电厂来讲，电价由国家确定，其它经营又受限制，所以“开源”几无可能，只有从“节流”上做文章，通过创新，减少财务、人力、备件等管理性成本支出，提高企业的赢利水平和竞争力。
一、供应链管理的概念
供应链管理（SupplyChainManagement，SCM）是以提高企业个体和供应链整体的长期绩效为目标，对传统的商务活动进行总体的战略协调，对特定公司内部跨职能部门边界的运作和在供应链成员中跨公司边界的运作进行战术控制的过程。供应链管理就是要整合供应商、制造部门、库存部门和配送商等供应链上的诸多环节，减少供应链的成本，促进物流和信息流的交换，以求在正确的时间和地点，生产和配送适当数量的正确产品，提高企业的总体效益。供应链管理通过多级环节，提高整体效益。每个环节都不是孤立存在的，这些环节之间存在着错综复杂的关系，形成网络系统。同时这个系统也不是静止不变的，不但网络间传输的数据不断变化，而且网络的构成模式也在实时进行调整。
二、备件供应链管理创新的必要性、迫切性和重要性
核电站在建造成本确定的情况下，运营成本控制就成为核电站运行经济指标好坏的重要因素。据不完全统计，备件消耗占核电厂年度运营成本的三分之一左右，因此，如何在保障核电站安全、稳定运行的基础上，通过优化备件和库存管理来降低核电站运营成本，已经成为核电站关注的课题。为了对备件及库存管理进行优化，某核电对多家核电厂进行调研后发现，备件库存金额高是国内核电站存在的普遍现象，尤其是早期国内的核电站。由于当时国内同型机组少，以至于可共享的备件不足，加上运行经验缺乏导致的备件策略过于保守，还有就是成本控制意识普遍比较薄弱等，备件的采购量远大于实际使用量，日积月累，产生大量的库存积压。中核某电厂单台机组的库存金额高达3.2亿左右（且不含战略备件），每百万千瓦库存金额高达5.24亿元人民币，而正常情况下每台机组一年的备件实际消耗量在4000-5000万元之间，库存备件的使用率偏低，据统计：5年以上未领用备件占库存金额的60%-70%之间，所占比重高，过高的库存不仅大大造成了财务资金和库存资金的浪费，同时消耗了较多的仓储、人员资源。20xx年6月中核运行与中广核进行库存优化方面的对标交流，通过对标交流，对20xx年初的中核运行与中广核的存货金额进行了同口径对比，中广核单台机组库存金额高达3.18亿元人民币，每百万千瓦库存金额高达3.18亿元人民币，就单机组存货金额而言，双方基本处在同一水平，具体见如下表格。根据国外核电站相关科技文献，法国EDF有19个电厂共58个反应堆在运行，自20xx年开始，EDF为减少备品备件的库存，提高企业的竞争力，研究推行了备品备件高度集中管理模式（UTO），集中进行统一采购、共享，淘汰品策略研究，并于20xx年建立了库存面积39000m2的EDF国有仓库VELAINES，由此可见，国外同行也把备件库存优化作为一项重要的发展战略。国外发达国家核电站的备件管理手段相对国内更加科学和先进，我们还需不断进行学习和借鉴。
三、核电备件供应链管理创新
(一)备件需求管理方式的基本流程
首先，某核电公司全面预算管理委员会根据公司的战略规划及实际需求（历史数据或其它电厂年度实际消耗量），制订年度预算总盘子，并由全面预算管理办公室分解并下发到各需求部门（如维修、运行等）。备件需求部门根据生产实际需求和预算控制目标，制订备件需求计划并提交归口部门进行汇总和审核。此策略的目的就是实现了将成本控制的压力向需求部门转移。根据技术审核结果，备件需求部门提出采购申请，由预算审核部门进行会签及分交。采购部门接收到采购计划后，通过招标或询价，将市场信息向需求及技术审核部门反馈，由备件需求部门调整计划并判断是否超预算（在超预算的情况下，对采购申请或预算进行调整，在不超预算的情况下，采购部门签订合同并向企管处、设备管理处进行备案）。最后，项目实施完毕后，采购部门每月需将物项最终实际发生的费用定期反馈给预算部门，由全面预算管理办公室制订物项预算执行情况考核方案细则并定期组织考核。备件需求计划主要分为：年度备件需求计划、季度备件需求计划和紧急备件需求计划。具体流程图如下：
(二)备件使用等级及采购优先级
为了避免备件需求量提出过大，新的备件需求管理方式首先要满足备件使用等级和备件采购优先级高的物项。对于有寿期、数量大、易耗、易采购的备件，做到多批次少库存，对于制造周期长的战略备件，从发电需求的角度，优先进行储备。在采购资金不足的情况下，可由需求部门暂缓购买使用等级和物项采购优先级低的物项，在保障机组安全稳定运行的同时，有效控制成本。备件使用等级分为A、B、C三级，A级为必换件，指每次维修均必须更换的备件（包括长周期备件），B级为可能更换件，指维修前不确定是否更换，根据检查结果再确定是否更换的部件，C级为其他，指耗材等。采购优先等级分为1、2、3级，1级为本次采购必须购买，2级为本次采购次优先考虑购买，3级为如本次采购资金不足，可暂缓购买。
(三)备件需求计划及年度预算调整
商务部门在收到供应商的正式报价后，应及时向备件申请部门进行反馈，申请部门可根据年度预算控制要求，对原申请计划进行调整。调整后的备件需求计划应严格控制在部门年度预算范围内，保障对成本的控制。如出现：国家有关政策、法规发生重大变化；公司战略发生重大调整，进而年度目标发生重大变化；年度投资计划目标或上级规定的考核指标发生重大变化；股东会、董事会提出调整预算要求；机组安全、稳定运行必须的物项采购；发生不可抗力事件等情况之一，导致预算目标不能实现或产生较大偏离，可以通过年度预算调整的'方式，规避可能造成的不良后果和影响，保障机组的安全、稳定运行。
(四)集中采购与备件共享
为避免因备件需求优化后库存数量的减少而对机组安全、稳定运行造成威胁，积极配合中国核电努力推进与其他兄弟电厂实现备件共享。型号规格相同的备件，已计划在中国核电集中采购和联合储备方案下实现联采联储。20xx年中国核电集中采购目录已确定20类集中采购项目，集中采购金额计划占全部采购金额的55%以上。20xx年4月9日，在海盐召开的中国核电M310机组备件集中采购和联合储备工作会议上，已明确了20xx年集采目标、要求、目录、重点工作计划以及重要备件联合采购和储备的建议方案，各核电厂和中核运行签订了M310机组备件共享和相互支持协议，后续还计划与中广核建立集中采购和联合储备的合作关系。从共享层面减少了各电站重复采购，总体降低板块的采购量，更大程度的降低采购及库存成本，是体现效益的有效途径，并且解决了个别备件库存不足的难题。除上述提到的四点内容之外，在采购环节，也应做好与需求处室的沟通，尽量使到货时间与现场需求时间匹配；在仓储环节，则做好库存物资清理，对长期未领用物资、变更改造后不再使用的物资、寿期物资、暂存和封存物资等做好清理与减值报废工作。
(五)反馈及考核体制
为便于公司投资管理，形成预算、采购申请、合同之间的有效管理，在物项采购实施完毕后，商务部门应将该物项最终实际发生的费用定期（每月）反馈给预算责任及控制部门。按照“以奖为主、奖惩结合”的原则，由全面预算管理办公室提出物项预算执行情况考核方案细则，经全面预算管理委员会审批同意组织实施，并将考核结果纳入公司绩效考核体系，对各主要需求部门进行考核，提高其控制成本的积极性和主动性。四、供应链创新实施进展及预期成果根据某核电总经理部的要求，新的管理流程已在ECM系统中完成审批流程并正式发布实施。目标预期截止20xx年12月31日，将某核电两台机组备件总库存资金控制在5亿以内（即每台机组2.5亿），较以往核电站单台机组平均备件库存3.2亿元，节约备件采购金额1.4亿元；预计可节约财务费用：1.4亿元*5.1%*40=2.856亿元。参考某核电20xx-2015年仓储维护保养成本平均值计算，1.4亿元备件库存可产生每年约210万元库存维护保养成本，按照核电站40年寿期计划，预计可节约维护保养成本0.84亿。累计采购成本、财务费用和维护保养费用共计节约5.096亿元。
四、未来供应链创新优化的方向
从某种意义上讲，备件库存就是一种闲置的资源，它的存在会增加企业的开支，造成一定程度上的浪费，然而企业，尤其是生产企业之所以要维持一定的库存，是因为库存在生产过程中发挥着不可替代的作用。库存这两方面的特性便决定着库存优化对企业的意义，这种意义对核电企业来说更加重大，备件及库存的管理问题一直是困扰核电站的难题，如果可以很好的解决，在保障安全运行的基础上还将会带来巨大的经济效益。后续的创新、优化方向：
(一)开展机组差异性分析
目前，采用M310技术的在国内有十台机组以上，大部分共用一个备件数据管理平台，因此，后续可通过开展机组差异性分析来降低通用、非易损件、战略备件的贮备量，通过备件支持和共享来保障备件的供应。
(二)建立快速响应供应链(QR)
备件是机组安全、稳定运行的必要条件，备件采购计划措施需借鉴ABC分类法、经济批量的订货点法（EOQ）、物料需求计划（MRP）等方法进行优化调整。但由于故障的随机性，总有备件短缺的情况发生，因此，必须建立备件快速响应机制，避免停机停堆事故的发生，确保核安全。1、维修工程师快速确定备件技术参数、生产/供应商；2、采购任务及时下达到采购员，第一时间和供应商联系并下订单；3、组织、跟踪物流运输情况，及时入库、交付使用；4、和重要的供应商建立战略合作关系，确定合作机制，保证响应速度；5、通过ERP系统的数据库，了解其它电厂的备件情况，建立同行间的备件支持/借用机制，快速响应备件借用需求。
(三)备件共享、结算问题解决
由于核电备件的特殊性和重要性，部分核级、进口备件的借用是受到法规的严格管理和控制的，因此，各核电厂应尽早将相应的标准、程序、文件等进行统—，进口备件在监管期内的还需向海关申报。此外，由于各电厂购入备件的时间差异，产生采购成本、财务成本、管理成本、税务等问题，导致最终的结算非常复杂，需要提前做大量的工作和协调，甚至需向国家相关部门需求政策的支持。
(四)主要供应商联合贮备
目前，由于核电对设备极高的质量要求，因此重要设备的制造主要集中在全世界有限的几个供应商手中，双方形成了密不可分的战略合作关系。对一个制造商来讲，它可能面对是全世界所有核电站，且对备件的损耗情况了解的更全面和准确，如果由它来进行贮备，必然会大大的降低备件数量，提高备件的利用率，节省备件采购、维护成本。尤其是战略备件和长周期备件，最让电厂的备件策略制定者两难，备了，可能电厂的整个寿期也用不了，每年还需花费大量的人力和物力进行维护保养，但如果不备，一旦损坏了而没有备件，则会产生巨大的停产损失。目前，虽然各大集团都有自己的战略备件贮备策略和库存，但存在非常大的局限性和“山头主义”，仍然有巨大的优化空间。优化是一项长期工作，需要不断研究、创新和改进，建立一套完善的企业备件及库存管理体系，不断融入现代的管理理念，真正打破现状、直面挑战，希望通过本文初浅的分析，能有效改进核电备件及库存控制问题，降低库存成本，提高企业的核心竞争力。
参考文献：
[1]黄人杰.企业管理创新的内容与方法.南京：现代管理科学，20xx，01:1-2
[2]郭海蓉.国有企业管理体系创新研究.北京：现代商业,20xx,(17):1-2
[3]唐运明.浅析企业管理创新与实践.湖南：企业家天地(理论版),20xx，08:1-2
[4]肖旭.现代企业组织管理创新.广州：中山大学出版社，20xx:1
[5]许庆瑞.全面创新管理理论与实践.北京：科学出版社，20xx:1
供应链管理论文10
以企业的角度来讲，采购管理在企业成本中占据着很大的比重，进行合理的采购可以进一步保障原材料的质量问题，对提高产品的质量方面也有一定的促进作用，也可以加快资金周转速度，由此可见，采购管理具有重要作用与影响。与此同时，也可以通过对库存成本的有效控制来提升利润空间，增强企业整体的经济实力。
随着社会的进步以及信息技术的不断提高，企业与供应链之间的关系密不可分，同时作为单独的一个企业要想长久的在竞争中发展下去是一定要融入供应链之中的，因此，研究供应链体系中采购管理的作用与影响具有一定的现实意义。
一、传统采购方法与供应链采购管理对比分析。
传统采购方法只是机械的满足库存，库存不足时补货，库存积压时也没有合理的解决办法，采购部门与其他部门之间的沟通较少，造成部门的闭塞，消息不流通，企业的需要进行采购，对企业的生产过程并不了解。目前，在我国一些企业中仍然采用传统的采购模式，长时间的采用传统采购模式，会使得业务分散，缺乏规范性与整体性，最终的效率较低。由于传统的采购模式中采购部门与企业的其他部门联系较少，这将导致采购的时间不合理，且独立的部门不能完成多向性的工作，将出现流程多、库存多、资金周转慢等一系列的问题。
一旦买卖双方之间出现变更性的问题，供求关系不平衡时，这就表明企业需要再次付出同样的时间与客户沟通合作，因此，这种采购方式早已不能满足现代采购管理的新发展。在供应链体系中，采购管理具有一定的主动性，它不同于其他的环节，由于采购与订单之间的关系密切，例如，订单反映了客户的需求，而采购订单又直接影响供应商，整个过程是一体化且附有主动性，完全颠覆了传统采购方式中的被动，供应链体系对采购管理有了更加精细的要求，随着要求的不断精细和提高，真正的做到了响应客户的需求，在这样一体化的模式之下，库存的成本变低，商品流通的速度变快，避免了库存内的积压情况。随着经济的不断发展，现今市场竞争越来越激烈，企业要想在市场中占领一席之地并长久的发展下去就必须要树立长远的目光，正确地认识到供应链的作用，同时也要拥有合作意识以及长远的战略眼光。
在供应链体系中合作伙伴有着很重要的地位，对整个采购管理起着促进作用。而在整个供应链过程中，各个制造商可以通过不同的采购渠道来获得产品生产的信息。因此，在供应链环境的影响之下，企业中的采购管理模式不断得到优化，集中采购、全球化采购模式的运用规模越来越大，企业的各个供应链之间也更加融合。由此可见，采购管理具有一定的降低运作成本的作用，这对于增强企业的市场竞争优势十分有利。
二、采购管理在供应链体系中的重要意义。
采购管理对降低企业的生产成本、提高运营效率等都起到很大的作用，因此，它在企业的供应链管理中非常重要。根据以上对传统采购方式的分析，我们可以看出，旧的采购方式已经不能适应现代企业的新发展，而企业要想在激烈的环境中提高生产效率，就必须综合运用供应链管理的新模式，才能更好地促进企业的发展。下面通过一组数据来观察采购成本在企业生产成本中所占的比例情况，根据相关资料的统计显示，作为生产制造类型的企业，企业每年原材料等物品的采购占销售额的50%，众所周知，我国是工业大国，更是制造业大国，很多企业的采购成本要占到销售成本的70%以上。因此，做好企业的采购管理工作，这对增加企业效益具有重要的意义。一旦企业的成本降下来了，那么企业就会获得一连串的销售优势，比如，企业的成本直接影响到企业的利润、产品的价格、采购的效率、客户服务水平等方面。
（一）供应链管理中采购管理的特点。
1、采购管理更加青睐于对外部资源的管理。
在供应链采购管理系统中，采购管理不仅仅表现在对企业的内部资源管理方面，它更加注重对企业外部资源的管理，这种管理模式加强了企业与各个供应商之间的联系，提高了企业在产品设计、产品质量等方面的生产效率，能够实现供应商和企业之间的双赢。
2、采购管理转变为订单采购。
通常，企业的采购部门是为了完成生产任务而进行的活动，但是在供应链管理中，采购活动是以订单采购而展开的。现如今，越来越多的企业都推崇产品定制，产品生产任务是在客户的要求下而进行，因此，生产订单带动采购订单，而采购又能拉动供应商。这种采购模式能最大程度上满足客户的'需求，提高物流运转速度，降低产品库存。
3、买卖双方发展成战略合作关系。
在供应链发展环境下，采购企业与供应商之间不再是一种短期的、暂时的买卖关系，而是逐渐发展成一种长期的战略合作伙伴关系。买卖双方为了长久的利益而共同努力，也因此降低了双方交易的风险。
（二）供应链体系下供求关系的转变。
传统采购方式中，企业买卖两方只存在着单一的关系，没有其他的联系，他们二者之间并没有涉及到关于合作性与全局性的问题。当前的采购管理模式与以往传统的模式不同，采购管理结合了战略合作伙伴关系，在此模式之下最大的优势就是可以非常快速的通过合作解决采购管理中所遇到的一些问题，比如库存、风险、成本等方面。因此，在新形势的市场竞争下，企业应该充分的对战略合作伙伴关系引起重视。能够发挥出其优势，来完善供应链企业在信息和资源方面上的不足，最终使得双方都能够受益，在成本得到节约的同时，整个企业效益以及服务质量都能够得到提高。
三、采购管理在供应链中的作用与影响。
它的主要目标就是满足消费者的需求，详细来讲是根据消费者所需要的正确商品，可以在合理的时间，以正确的数量，送达到正确的目的地。根据其需求的多少来完成采购的基础工作。这样采购管理才能够在供应链环境下发挥出最大的优势，增加企业的核心竞争力。
1、促进企业经营方式的改变。
在供应链环境的影响之下，采购管理的重要工作就是对供应商进行有效的管理。这种管理方式得到有效的运行，则会带给企业经营方式一个很好的转变，当前，许多企业的发展重心和发展目光都投放在企业的核心业务上，同时也包括企业的资源和整体的注意力。让别的企业来负责不是核心业务的部分，这样的分配方式能够让企业的成本得到有效的控制甚至降低，降低成本的同时也是提高产品质量的契机，并且减少了流动的时间，市场竞争力得到不断加强。除此之外，企业想要得到更加完善的服务，与供应商之间的友好关系分不开，积极和供应商进行交流，是打开信任之门的钥匙，只有与供应商建立了良好的合作关系，才能获得更优质的产品，进一步地加强产品的质量问题，促进企业质量管理水平，最终增强企业的竞争能力。
2、改变企业库存采购方式。
在传统的采购管理中，采购供应部门往往是在等待生产部门的指令，当生产部门下达生产任务时，采购部门就会按照生产目标而进行相应的采购活动。因此，采购只是为了防止库存缺货，没有从整体上考虑到企业的生产运行过程，这种做法很容易导致采购占用很大的流动周转资金，从而积压库存，降低销售量。而在供应链管理中，企业的采购是依靠相应的订单来组织的，企业可以根据客户的需求来进行生产，生产部门将客户需求反馈给采购部门，采购部门再驱动供应商，这种采购订单模式能够最大程度上满足客户的需求，不仅降低了采购成本，灵活了资金周转，更加提高了企业的销售利润。
3、企业完成了由内部向外部采购管理的转变。
层次的、崭新的、精细化的供应网络系统。在这套系统中，企业可是随时根据自身发展情况选择合适的供应商，并在产品设计中采取供应商的意见和建议，将产品质量贯穿到整个生产过程，从而达到与供应商资源共享的目的。
4、最大程度上减轻采购风险。
采购风险存在于每个采购活动中，它是指采购中会出现的一些不可控或突发情况，比较常见的风险有以下几种：物品价格增加、延期交货、采购人员工作失误、产品达不到订单要求等等。企业传统的采购方式中存在着很多的风险因素，造成这些风险的原因又有很多，例如，采购商和供应商之间的信息不对称，他们相互之间缺少沟通，更不愿意将采购信息资源共享，这就很容易造成产品采购成本的增加，也会给双方带来很多的风险。而采购管理模式的建立，可以通过供应商的专业优势来指导企业产品的设计，将供应商融入到企业发展战略中，在供应链系统中，可以做到供应资源和信息的共享，而各个供应企业之间信息共享，这无疑大大增加了企业的竞争优势，在最大程度上减轻了采购风险给企业带来的损失。
四、结束语。
由文章可见，企业积极开创供应链采购模式，这不管对企业来说，还是供应商来说都具有很大的好处。一方面，对采购商来讲，供应链管理能够最大程度上降低企业的采购成本，获得稳定的市场价格，并能提高产品质量；另一方面，对供应商来讲，企业可以根据市场需求现状，改变供应方式，改善产品流程，才能获得更加稳定的合作伙伴关系，最终达到“双赢”的目的。
参考文献：
［1］杨梦，葛宏翔。现代采购管理对提升企业竞争力的探讨［J］。东方企业文化。20xx（21）。
［2］刘晓博。浅谈企业强化采购管理之途径［J］。中国外资。20xx。
［3］张晓敏。论供应链环境下的采购管理［J］。大众科学。20xx。（02）。
［4］中国储运。供应链环境下的采购模式的优化研究［J|OL］20xx。251
供应链管理论文11
1、供应链管理和采购管理
1．1供应链管理
供应链管理是通过现代通讯将生产、流通到用户端联系起来的一种管理模式，是一种为了满足用户需求，并且降低总成本，而将生产商渠道商零售商连接起来形成一个网链结构，结合物流等运输资源进行计划和控制以达到目的的一种商业行为。作为现代化的商业模式，供应链管理具备以互联网为依托的优势，因此在信息流通速度和掌握上具备独到的优势。
1．2采购管理
采购管理对于企业来讲就是在保证原料质量的前提下尽量压低成本价格，关于这个层次涉及到两个方面，第一个方面是选择合适的供应商，这一方面的确定直接影响到是否能够长期建立合作关系并得到采购和供应的双赢，因此在选择上要考量供应商的各个方面以确保合作的达成和双赢效果的建立;第二个方面是确定采购质量、时间、数量、价格，综合来讲，质量、数量、时间上的确定直接影响到价格是否合适，但往往企业直接忽略质量对价格的影响，因为质量是必须得到保障的因素，而从数量和采购时间上赢得价格方面的优势。
2、供应链管理下的采购管理
2．1基于供应链的采购管理
采购管理作为供应链管理下最基础的一环，也是最重要的一环，采购管理直接与供应方发生联系，对整体供应链管理的原料准备环节起到至关重要的作用和意义。
2．2供应链管理下采购管理的特点
其特点体现在与传统模式相对比增强了供应链的系统性和集成性，使企业对市场的敏感度和相应能力加以提升。与原料供货商及半成品供应商取得了联系和沟通，加强了生产需求和物资供应之间的关系。为供应链管理的整体运行提供效率保证和功能实现，相比传统模式供应链管理下的采购管理更具时效性和基础效率，为产品的塑造和企业的发展提供了有利的先决条件。
2．2．1以外部管理为工作重心
不再把价格作为采购重心，而是以市场的响应度和采购柔性为依托，根据供应链管理要求的协调、高效为原则建立的新的.合作关系从而促成整体化运营。
2．2．2面向过程的采购管理
因为采购过程涉及采购供应计划、生产、输送、出库、验收、入库等繁杂的手续，供应链管理下的采购将整个过程作为对象，把资金流、物流和信息流统一控制管理，从而达到采购过程的总成本和效率达到完整的最优效果。
2．2．3建立企业与供应商的双赢关系
双赢体现在区别于传统的简单买卖关系，而将企业和供应商紧密的联系在一起，从市场信息方面的共享到供应商接受企业给予的技术改良建议等形成多维度的交流和联系，从短期合作变成长期合作，通过多方面的交流和相互影响实现市场利益最大化，使企业和供应商都得到产业效益优势。信息化采购供应链管理下的采购管理区别于传统采购在于具备互联网电子商务这样的现代化采购模式，通过网络的实效特点具备采购业务系统和财务管理系统，实现无纸化采购，结束传统采购的繁琐的手续，提高采购效率的同时具备择优选择的优势，具备采购管理信息化和供应商供应信息化，实现信息的共享和长期合作的战略关系。
3、供应链条件下企业采购有效管理途径的建立
3．1运用JIT方法进行企业采购管理
JIT方法即准时采购，是一种先进的采购模式，在该种采购模式下要求企业选择数量较少的供应商以方便管理和价格压低;对于信息要求高度共享以配合企业完成符合市场预期的产品生产计划;化短期合作为长期合作，长期供应关系的产生需要企业在前期进行对供应商各方面素质的综合考量;进行小批量采购，在运输上采取混合运输等方式减少运输成本;并且要求交货准时，这是作为准时采购的中心目的，以此提高精度采购的作用，对市场产品需求做出及时回应。
3．2建立与供应商紧密的合作的采购管理模式
供应商的选择对于企业来说至关重要，好的供应商在长期合作中会提供低成本高质量的原料，因此在选择时需要进行借助科学的手段进行综合性的考虑。在建立途径上建立信息共享机制，在技术、管理甚至资金上给予供应商提供支持，建立有效的供应商激励机制，用本企业的价值观去影响供应商。
3．3加强企业采购管理中激励机制和约束机制的建设
对采购人员的激励机制的直接目的是调动采购人员的积极性以实现供应链下采购管理的最终目的，实现企业在供应链内企业共赢的目标。对供应商的激励机制包括价格激励、信息激励、订单激励、参与制造等从而实现采购过程中企业与供应商的双赢局面。约束机制的建设主要涉及到采购权利约束、采购制度约束、采购监督约束、采购利益约束这四个方面，在采购过程因为权利纷争、制度的不健全、监管监督的不到位以及利益的驱使造成采购的结果失去了供应链下采购管理的目的，造成资源浪费和人力物力的流失，这是需要我们在采购管理中需要避免的，所以加强激励机制和约束机制对采购管理有着非常重要的意义。
4、结束语
供应链管理下的企业采购管理则针对企业的采购与传统采购模式进行了区分和优势列举，市场经济下的企业需要结合新式的企业管理模式调整企业管理体制，结合供应链下的采购管理模式针对供应商和采购人员进行调整，以实现新市场状态下的企业盈利和多方面共赢局面，通过前期的评估准备到通力长期合作的战略关系达成企业与供应商之间的利益共赢是目前市场化环境合作共生，强强联合的有利方法，为国内企业的发展和进步奠定坚实基础。
供应链管理论文12
【摘要】目前市场的竞争逐步由企业之间的竞争转变为供应链之间的竞争，供应链将成为市场竞争的主体。RadioFrequencyIdentification(RFID)射频识别技术能实现供应链管理的同步化与集成化，使供应链的透明度大大提高。文章探讨了在供应链管理的各个环节中RFID技术所发挥的效应，并就中国普及RFID技术所遇到的障碍进行分析，提出了解决方案。
【关键词】RFID技术；供应链管理；效益；障碍；共享
供应链是围绕核心企业，通过对发生于该链上的信息流、物流和资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将原材料供应商、制造商、分销商、物流服务提供商、零售商以及顾客连成一体的功能网络结构模式[1]。
供应链管理是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，其目标是将顾客所需的正确的产品能够在正确的时间、按照正确的数量、正确的质量和正确的状态送到正确的地点、交给正确的客户，并使总成本达到最小，客户服务最优。供应链体系只是供应链管理的前提和基础，而要真正提升供应链管理绩效，则需要进行供应链信息化建设。现阶段供应链中的信息采集模式采用的是“人工+条形码”的方式，此方式有着如下不可避免的缺陷：人力成本高；数据包含信息量小，不能及时反映产品需求变化的信息；信息不能交互传递。因此，要改善供应链中的管理效果，降低整个产品的成本，必须从根本的技术入手，从而改变整个供应链中的信息传递模式。
一、RFID技术简介
RFID(RadioFrequencyIdentification)是一种非接触式的自动识别技术，其基本原理是利用射频特性和空间耦合（电感或电磁耦合）传输特性，实现对识别物体的.自动识别。RFID系统通常由读写器、标签、天线以及控制器（PC机）组成。
与目前得到广泛应用的条形码技术相比，RFID技术具有远距离识别、可批量读写、编码全球唯一、信息容量大、不依赖可见光、安全保密性好等优良特性。同时RFID标签可以用于潮湿、多尘等污染比较严重的环境中，克服了条形码一旦被撕裂或污损，扫描仪将无法扫描和识别商品的现象。此外，由于信息容量的限制，条形码只能识别一类商品，而RFID标签的编码为96位的二进制编码，能够识别单件商品。进而减少货品在各个节点企业中的处理错误。可见RFID技术能大大提高物流管理、零售库存管理的处理效率和准确率。
二、RFID技术对供应链管理的优化
RFID技术使得供应链的透明度大大提高，实现了供应链的同步化与集成化管理。下面通过供应链管理的典型路径来阐述RFID技术所发挥的效应。
（一）制造环节
利用RFID标签信息可实现对整个生产线上的原材料、零部件、半成品和产成品的自动化识别与实时跟踪，进而减少人工识别成本。采购人员可以通过后台的管理系统读取库存品的RFID标签信息，快捷地决定是否补货或退货，大大地优化了采购管理。
（二）供应环节
在射频天线工作区内，货物的RFID标签上所有数据（如生产厂家、货品名称、数量、批号、编码、生产日期、发货地址和目的地址）都通过天线传输给阅读器，最后输入到计算机的数据库中进行处理，进而实现了高效率的后台信息管理。
（三）分销环节
现场盘点人员将来自于不同企业的商品信息扫入RFID标签信息处理终端，就可以实现自动接货和派货处理，这种无缝流程极大地缩短了物流时间，从而大幅度地降低了流通成本。其结果是形成灵活、高效、可靠、低成本运作的供应链。同时，商品的流动情况可以被后台管理系统自动监控。
（四）零售环节
RFID阅读器会自动扫描消费者购买的商品信息，将其传到终端管理系统，接着从消费者的信用卡中直接扣除货款。通过这个系统，可以准确地跟踪各种商品的销售和库存情况，在恰当的时候才订货，由此缩短了订货周期，及时地满足顾客需要，大大地提高了服务质量。利用RFID的标签信息，零售商可以更好地给消费者提供售后服务，即使顾客的购物凭据已经丢失了。零售商通过访问后台的信息管理系统中商品的RFID标签信息，即可为客户提供服务，也有利于确定引起问题的环节。除此之外，RFID技术还可用于商品的有效期监控，当某种货物超过了其规定的有效期，标签就会发出警告。
（五）运输环节
货物外包装上安装的RFID标签，在运输检查站或中转站设置阅读器，这样不仅增加了核查点的效率，也实现了运输货品的可视化管理，实时地了解货物的具体位置。如果将GPS/GIS系统与之配合使用，完全可以实现对运输过程的全信息监控和追踪。
三、目前中国普及RFID技术所遇到的障碍及解决方案
（一）RFID标签的价格之高使得大多数企业望而却步
据最新消息，STMicro公司提供的最新价格是5美分(不过是10万个批量的单价，并不包含天线和封装成本)。显然，如果在牙膏、刀片、口香糖之类小物件上使用，很有可能超过物品本身的价值。经研究，只有把RFID的标签价格下降到（下转第18页）（上接第15页）3美分以下，才有可能应用于单件包装消费品。
一般来说，愿意尝试新技术的企业数量越少，其单位产品中花费在新技术上的代价就越高，反之则越低。因此，在RFID技术应用推广过程中，我们得打破“多米诺骨牌陷阱”，只有当更多的企业加入到这一先进技术的应用之中后，才有可能形成规模效应，从而让整个供应链的千万家节点企业来分担成本。而作为企业与市场之间交流沟通的中介组织——行业协会，便起了很重要的作用。当供应链中某些企业成功地应用了RFID技术后，行业协会应该对此进行广泛的宣传，以形成示范效应，而这种正反馈将会引导整条供应链的良性发展。
（二）适合中国国情的RFID技术有待进一步提升
在RFID标准方面，目前全球有两大标准阵营:欧美的Auto-IDCenter和日本的UbiquitousIDCenter(UID)[2]。这两套标准还处在初级阶段，互不兼容，如欧美的标准采用UHF频段，为860MHz～930MHz，日本的标准采用的频段为2.45GHz～13.56MHz。这使得RFID产品在不同市场和应用上产生混乱和孤立。到目前为止，我国部分频点的RFID技术还处于研发阶段，存在技术水平不高、标准规范不完整等诸多问题。
纵观几千年的世界科技史可以发现，几乎任何一项新技术在其应用之初都会出现标准混乱的问题。由于RFID的技术标准涉及到保护知识产权和“占领行业制高点”，我们需要借助政府部门的力量来改变现状。在市场经济条件下，各个国家的政府部门之间可以开展紧密的合作，在互惠互利的基础上协调RFID技术标准，以求在动态合作中为这一新技术寻找广阔的应用空间。
（三）RFID数据会受到安全性挑战
如果有人破译了某家公司的RFID信息密码的话，就可以提着一个装有复制功能的探测设备的公文包在公司内走一趟，从而轻易得到该公司的各种商业情报及信息。从目前计算机技术和信息技术发展来看，保证RFID数据安全的有效途径有：物理隔离、双标签联合认证、身份验证和数据访问控制等。
（四）RFID标签的大量使用会有的副作用
当RFID标签被大量使用的时候，例如大型购物场所，人们可能陷在一个充满电磁辐射的危险环境中，给人们健康带来损害，对于长期与RFID接触的人员，可能因此患上罕见的疾病。
面对现代社会对“环保”要求，应建立一个确保RFID标签有效回收与利用的管理体制：采用“谁获益谁负责”的原则，即产品生产商在利用RFID标签获益的同时，也有义务回收处理，或者增缴RFID标签的环保税。
我国已初步开展了RFID相关技术的研发及产业化工作，并在部分领域开始应用，但相对来说应用基础薄弱，缺乏核心技术，应用分散，不具备规模优势。因此，我国应抓住这一时机产学研相结合，集中开展RFID核心技术的研究开发，制定符合我国国情的技术标准，以适应全球制造中心的需要。可以肯定的是，在市场需求的巨大推动下，制约RFID技术应用的诸多问题都将会得到圆满解决，利用RFID技术来打造透明供应链、提升供应链绩效必将成为现实。
参考文献
[1]侯书森，孔淑红.企业供应链管理[M].北京：中国广播电视出版社，20xx．
[2]王信，薛小平.RFID系统数据安全研究[J].信息技术与信息化，20xx，（1）．
供应链管理论文13
摘要：目前，国内各现代化企业之间的市场竞争更多的为供应链管理能力与物流管理方面的竞争，供应链的管理理念使传统物流管理的手段与形式出现了极大转变，尤其是供应链物流管理。本文借助对供应链系统下的现代企业物流管理展开了深入的剖析，对现阶段供应链企业物流管理过程中出现的主要问题及相应解决对策等方面进行了细致的论述。
关键词：供应链系统；企业物流管理；研究与分析
在供应链系统当中，物流管理工作一直具有不可替代的作用。供应链系统下的物流管理同原来的物流管理存在着根本的区别。当前，供应链与物流管理在企业运营管理中发挥着更加重要的影响，借助供应链物流管理的加强能够迅速增强企业自身的竞争水平。
一、供应链系统下企业物流管理出现的主要问题
1.优秀的专业化人才资源不足。当前，因为全球化、一体化迅速的持续加快，在此前提下，各个企业对进出口贸易、电子商务、采购等工作的复合型物流人才的需求量会大大增加。但是，国内物流教育与物流人才的培养工作和国外发达国家相比，依旧存在较大差距，主要体现为各高校物流课程合理性欠缺、物流人才技能的缺失等，无法满足当前国内物流管理的基本需求。这同样大大降低了国内物流行业的发展速度，阻碍了企业物流管理能力的有效提升。另外，大部分企业不重视对物流管理人才的教育，为物流人才提供的教育机会十分有限，如此便造成大量物流人员不能很好地迎合企业现代化物流管理需求，最终束缚了企业的长期稳定发展。
2.供应链企业的物流设施不够先进，信息化水平不高现阶段，国内物流企业普遍存在着物流基础设施不够先进、信息化水平不足且功能单一、使用效率不高等各种问题。与此同时，因为基础设施的不规范、不先进，令物品在运输及储备等环节中难。以实现整体性、全过程的流动。如今，国内物流行业出现了信息化科技发展失衡的局面，各物流企业无法实现和用户之间的线上对接与供应链管控。此外，电商技术在供应链企业的物流管理工作中同样没有获得有效利用。
3.传统滞后的物流管理模式与思路限制了物流效率的提升。当今，国内不少企业仍旧沿用着产供销一体化、仓储运输一条龙的运作模式，各项物流活动通常需要依托于企业内部完成，像采购、仓储、配送等各项职能未能进行充分地整合，这样一来便不利于社会化专业分工，使得供应链企业的物流管理效益无法得到全面展现。除此之外，由于经济一体化进程的不断加快，客户对于物流的需求表现出多元化的趋势。国内大部分企业在制定物流服务标准的时候，常常会把有限的资源平均化，如此便在很大程度上影响了物流服务的效果及客户的体验感。
二、增强供应链企业物流管理能力的有效对策研究
1.从战略角度出发加强对物流管理的重视度。现如今，各企业应当把供应链物流管理上升至企业战略的高度，供应链物流管理不仅是企业短期的管理发展，更是一项长期的发展规划，今后的企业竞争即为供应链间的竞争，因此各企业必须不断加强对供应链物流管理的重视程度，积极主动地同另外一些企业搭建起物流战略联盟。战略联盟的形成有助于企业充分借助组织与市场两方面的优势，全面展现出供应链的总体优势，进一步提高市场占有率及竞争水平，最终达到互惠互利的合作目的。
2.借助先进的物流科技，充分体现信息化技术的作用。现今，电子商务对供应链管理的影响愈发突出，并且伴随着信息化科技的迅速发展，电子商务也随之呈现出迅猛的发展势头。当代电商平台的供应链管理本质上为电子商务和供应链管理两者的有机融合，把供应链当中的每个部分有机结合起来，这样一来除了能够提升整个供应链的效率，留住更多的现有客户，还有助于吸引更多新客户的加入，拓展各类新业务。另外，我们还必须主动利用更加先进的物流设施，持续不断地改进各项物流管理技术。抓住现在的良好契机，引入更多先进的`物流管理技术与经验对国内物流企业进行改头换面，提升自己的竞争水平，缩小与发达国家间的差距。
3.注重对物流管理人才的培养。人才资源是供应链系统下企业物流管理工作的重中之重，要想实现更好更快的管理创新，就离不开大量高素质的物流管理人才。由此可见，各物流企业应当更加重视对此方面人才的培养，不断加强和各管理咨询单位之间的沟通协作，并获得更多有益的指导；此外，企业还应当给物流工作者创造更好的条件、更多的机会，尽快形成完善的竞争淘汰体制，令拥有更强能力的专业化人才参与到实际的工作当中；还有就是，政府部门也应当加大对物流管理人才培养工作的扶持力度，让更多学生在实践过程中进一步深化对物流管理的认知与理解，为物流企业培养出更多此方面的人才奠定坚实的基础。
三、结语
综上所述，该作笔者主要对供应链系统下企业物流管理出现的主要问题及相应的解决措施等进行了全面、详细的探讨，旨在为今后企业物流管理工作的顺利开展、企业竞争力的增强等提供参考与借鉴。
参考文献：
[1]骆宏.供应链系统下的企业物流管理研究[J].企业管理,20xx(5):215.
[2]陆雯.现代供应链管理与物流管理的关系[J].沿海企业与科技,20xx(3):12-15.
[3]徐琳.供应链管理下的企业采购物流管理[J].社会科学,20xx(1):24.
供应链管理论文14
摘 要：射频识别技术 (RFID) 是一种先进的通信技术, 具有跟踪、识别和读写功能, 在物流供应链管理中得到有效的应用。文章首先对RFID技术在物流供应链管理中的功能进行分析研究, 探讨其应用价值。然后结合物流供应链管理的实际工作, 具体分析RFID技术在存货统计、订单填写、货物清点以及成本控制等方面的应用成效, 并根据新时期的发展需要, 围绕RFID技术的发展与升级, 提出相关意见和建议。
关键词：RFID; 物流供应链; 管理;
1 引言。
物流供应链管理是企业经营管理工作的重要环节, 涉及生产、营销、库存管理以及成本控制等多方面的内容。企业加强物流供应链管理的目的是为了更好地适应错综复杂的市场环境, 需要将先进的技术手段应用于管理工作当中, 进一步提高工作效率和工作质量。RFID技术的应用, 为构建更加完善的物流供应链管理体系提供了重要的支持, 其对于企业的快速、稳定发展有着积极的影响。
2 RFID在物流供应链管理中的功能。
RFID技术在物流供应链管理中的应用, 能够利用其自动识别功能, 使用电子编码对目标对象进行标识。在物流供应过程中, 对物品标签信息进行扫描。然后使用阅读器对标签信息进行读取, 根据标签传递的射频信号, 能够快速、批量识别。在获得数据信息后, 输入信息系统进行储存、分析和处理, 通过数据管理来控制物流供应。RFID技术的应用, 能够对物流供应进行实时跟踪, 对采购、加工、包装、运输以及仓储等信息进行记录、传输和处理, 比人工操作更加高效和精准, 避免了在工作中出现疏漏和差错。在物流供应链中, RFID技术起到组织、协调的作用。
3 RFID在物流供应链管理中的运用效果。
3.1 提高存货统计的准确性。
在物流供应链管理中, 存在着存货统计缺乏准确性的问题, 需要得到改进和完善。而RFID技术在物流配送中的应用, 建立库存跟踪系统和拣选系统, 自动生成订单, 同步记录物流供应过程, 存货统计更加准确。拣选系统可对货物进行自动识别和拣选, 判断存货是否满足标准。达到标准的'情况直接进行补货, 如低于标准, 则联系供应商进行采购进货, 该过程均是通过管理中心计算机系统来进行控制, 减少了人力的参与, 缩短了货物拣选的时间, 工作效率得到大幅提升, 便于更快地发货和配货, 提高了物流供应链管理的透明化程度。
3.2 订单填写的规范化。
RFID技术在物流供应链管理中的应用, 进一步提高了订单填写的规范性, 由管理中心统一负责。在订单中, 对发货、出库、验收以及更新存货目录进行了有效整合, 详细记录物流供应的各个步骤、环节, 按照统一的标准进行填写, 避免出现遗漏和差错, 有效解决了订单填写不规范的问题。
3.3 提高货物清点效率。
货物清点是物流供应的重要环节, 为了更加准确地了解库存数量及其金额, 便于有效地控制, 保证库存资料的准确性。与此同时, 根据发生损坏或丢失的货物, 确认企业的损益。RFID技术的应用, 采取DPS法 (摘果法) 或DAS法 (播种法) , 利用电子标签拣货系统, 对货物的RFID标签进行识别, 并与发货记录进行核对, 能够及时发现错误, RFID标签需要根据产品的动态进行更新。该过程中, 按照订单一次性到挑选区域挑选商品, 或是将每批订单按照产品汇总到货位, 实现了货物清点的自动化, 货物的拣选和分发更加高效和准确, 使配送速度更快, 使货物清点效率得到有效提升。
东莞EMS公司为了提高电商仓储配送效率, 依托于RFID技术, 建设其电商仓储配送仓, 能够自动对货物进行分拣和称重, 实现智能化的分拣发货作业, 在拣选、包装、发货、清点等方面实现工作环节上更加精细。该过程中, 实现全程可视化监管, 对物流供应进行有效的组织和协调, 其电商仓储配送服务质量得到显着提升, 订单量也在逐年快速增长, 客户的满意程度也不断提升。
4 RFID运用于物流供应链管理的新思考。
4.1 完善其技术标准。
RFID技术的应用, 在提高物流供应链管理水平方面发挥着重要的功能和作用, 但同时也存在着一定的局限性, 还有着很大的进步和发展空间。标准不统一问题是RFID技术在物流供应链管理应用中的阻碍, 世界各国有着不同的RFID协议标准。由于RFID标签数据格式存在多种类型, 需要由对应的RFID产品进行识别, 而其他类别的RFID产品无法进行识别, 显然会给物流供应带来麻烦, 这是RFID技术发展的主要制约因素。在经济全球化的形势之下, RFID标签数据格式标准有必要进行统一。而标准的统一和兼容需要克服一些困难, 需要各个国家在RFID协议标准上进一步交流与协商。对于涉及自身安全和利益的相关问题, 寻找完善的解决办法, 共同建立统一的国际标准, 实现RFID产品的兼容。
4.2 技术升级。
RFID技术的发展尚处于新兴阶段, 仍存在不成熟、不稳定的地方, 需要进一步予以改进。在使用RFID过程中, 缺乏完善的数据管理平台和后端数据库, 与物流供应链管理工作的衔接有待提升。这就需要对RFID技术进行改进和升级, 结合4G网络、Wi-Fi、蓝牙等通讯手段, 根据企业在物流供应方面的实际需要, 开发其软件与系统应用, 并与收货、拣货、盘点、集货、出货、送货等工作紧密联系在一起。在物流供应链管理的实际工作中, 明确工作人员的工作职责和工作权限, 并对相关业务进行操作、查询和分析, 了解详细、准确的物流信息, 为其工作提供参考。[3]
物联网为RFID技术的发展与应用提供了良好的环境, 同时也是RFID技术升级的重要支撑, 使其不断进步和完善, 更好地服务于更多的行业领域, 进而创新RFID商业模式。与此同时, 科技的发展与进步, 对于RFID技术升级有着积极的推动作用。深圳睿丰爱德科技公司在RFID技术升级方面取得了显着的成果, 其自主研发的新型RFID识读设备, 是一种性能良好的RFID供应链管理系统手持终端, 具有良好的标签识读能力, 在物流、制造、医疗等多个行业领域有着广泛的应用, 有效缩短生产周期, 提高工作效率, 充分发挥其应用价值。
5 结论。
综上所述, RFID技术的应用, 进一步提高了物流供应链管理的自动化和智能化水平。根据新时期物流供应链管理的实际需求, 充分发挥RFID技术的优势功能, 更加精准、规范、高效地完成物流供应的各项工作, 并有效降低成本。为了进一步提高RFID技术在物流供应链管理中的运用效果, 需要对其技术标准予以完善, 加快技术升级, 使RFID技术的应用更加稳定和成熟, 更好地为物流供应服务。
参考文献
[1]袁斌.跨境电子商务视角下国际物流供应链管理模式构建[J].商业经济研究, 20xx (18) :103-105.
[2]赵换丽.物流供应链管理技术的发展创新与应用[J].全国商情:经济理论研究, 20xx (3) :32-33.
[3]王新桥.基于信息网络的物流供应链管理模式研究[J].物流工程与管理, 20xx, 36 (5) :152-153.
[4]许兴奋.运用战略采购优化采购成本管理[J].中国市场, 20xx (22) .
供应链管理论文15
世界经济的一体化和电子商务的发展改变了传统的商业规则。企业已经难以再依靠传统的成本控制手段，如通过控制单位产品的物资消耗来提髙材料利用率以降低材料成本，通过提高劳动生产率控制产品单耗工时以降低人工成本，通过提高产品产量、扩大生产规模以降低单位产品负担的固定成本等。即使20世纪70年代以后出现适时制造、看板管理、精益制造、价值工程、全面质量管理等管理技术和方法，随着技术进步、工资上涨及需求变化，企业在上述各方面的成效越来越低。在这种背景下，供应链管理以一种全新的企业成本管理模式产生并很快得到发展和完善。
一、供应链及供应链成本
(一)供应链的概念和特点
1、供应链的定义。供应链是围绕核心企业，通过对物流、信息流和资金流的控制，从采购原材料开始，到制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络将产品送到最终用户，将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
2、供应链的特点。供应链的特点在于其所具备的网链结构,而并不是一个单一的链型结构。整个网链结构由最终用户的需要来拉动，所以其最基本特点是面向用户需求;提供的是在高度一体化的过程中获得的产品和增值服务;供应链的每一个环节都是可以视为一个包含供需关系的节点;并且供应链体现出物流、信息流、资金流等多种形态。
(二）供应链成本
1、供应链成本。供应链成本就是从原材料供应商到最终用户的物流、信息流、资金流所发生的各种成本。供应链成本包括“链”上的所有企业及其与生产产品和提供劳务相关的供应链活动所有环节所发生的费用。
2、供应链成本的构成。供应链活动主要是以满足客户需要的产品或服务为主线，经过采购、制造、分销和零售等环节，形成持续不断的物流、信息流和资金流，同时发生相应的成本,它们构成供应链的总成本。根据苏沃林在其所著的《供应链成本管理》一书中的观点，供应链成本包括三个部分:①直接成本，是指单个企业在生产产品过程中发生的构成产品实体的费用，主要包括原材料、人工成本和机器成本;②间接成本(作业成本)，是指与产品生产不直接相关的、在制造和配送产品到用户的管理活动中发生的费用;③交易成本，包括与供应商和用户在处理信息和通讯活动中旨在协调、控制和适应彼此交易关系而发生的费用。
(三）供应链中成本管理的特点
供应链管理的作用在于通过系统的设计和管理各供应环节，使企业更好地满足客户需求，使供应链系统的总成本最优。与传统的成本管理相比，供应链中的成本管理具有以下特点：
1、与传统的生产导向不同，它是一种需求拉动型的成本管理模式。将顾客需求及客户订单作为生产、采购的拉动力，以控制资金占用成本。张瑞敏称市场经济为订单经济，就是通过建立ERP、CRM等信息技术支撑体系，设计更具弹性的生产能力，以市场需求为企业经营的向导。需求拉动生产，即有市场需求才组织生产，企业的产、供、销等经济活动都要适时适地适量，从而减少存货资金占用费用、仓储费用以及存货损失和价值损失。
2、传统成本理论认为提高客户服务水平必然导致成本上升，而保证安全生产和经营必须依靠大量库存，因此这种成本管理的目标就是单纯地追求企业成本与服务水平之间的平衡。但在供应链系统中，改善服务和降低成本这两个目标可同时实现。一个有效的例子是美国国家半导体公司，在两年的时间内，公司通过关闭全球六个仓库、从新成立的中央配送中心采取向顾客空运微型集成电路的做法，不仅降低了销售成本2.5%,而且缩短交货时间47%，增加了销售额34%。
3、成本管理范围由生产领域向开发、设计、供应、销售领域拓展。传统的成本管理往往比较重视生产领域成本的控制，而将其他环节的成本视为为生产和销售产品所发生的额外费用。然而，随着科学技术的进步和市场竞争的加剧，生产成本在企业中的比重呈现下降趋势，而与产品相关的设计、供应、服务、销售等引起的成本不断上升，其数额甚至超过生产成本。据调查，企业平均物流成本约占销售额的10.5%,于是出现了物流管理，通过企业流程再造、物流体系设计来降低成本。
4、成本管理活动具有层次和整体性。供应链的整体性体现在企业自身流通环节的整合和与上下游企业间的整合两个方面。它要求企业必须在三个层次上权衡企业的成本：战略层次，主要包括合作伙伴的评价选择及仓库布局、数量和储存能力，以及材料在物流网络中的流动等决策；战术层次，包括采购和生产决策、库存和运输策略，其活动一般以年或季度进行重新评价；作业层次，是指日常决策如生产计划流程、估计提前期、安排运输路线等。
5、管理手段多样化。供应链管理的有效实现主要通过利用信息技术和供求信息在企业间的整合，建立客户关系管理系统（CRM)、供应链管理系统（SCM)、全球采购系统（GPM)和电子商务系统（E-commerce)等技术支撑体系，改善企业传统的业务流程，降低系统成本。
二、我国企业实施供应链成本管理存在的问题
(一)供应链成本控制观念薄弱.供应链成本管理的研究已经有30多年的历史,但由于理论的不完善和实践经验的不足，所以尽管有的企业已经在实
施供应链成本管理，但是对成本管理和控制并没有制定系统的制度。多数企业成本管理的思想依然单纯的停留在传统成本管理的基础上，只想最大限度的减少支出，降低成本,而没有把供应链网链中的所有企业看成是一个整体，通过业务流程重组,消除各企业的自我保护主义，实现整个供应链的优化，真正达到降低供应链总成本，实现企业利润的目的。成本管理只是本企业内部专业成本管理机构的职责，缺乏全员成本意识。由于企业的成本表现为生产经营全过程中的物化劳动和活劳动的耗费，因而成本的形成是企业内部各部门、各环节的各项要素与各项活动共同作用的'结果，成本控制的主体应该包括对企业成本的形成负有责任的影响者和参与者。因此，成本管理与控制不单是企业内部专业成本管理机构的工作，供应链上的每一企业、部门和员工都是成本形成的影响者和成本控制的参与者和实施者。
(二）缺乏成本整体效益观念
长期以来，一些企业成本管理的指导思想就是最大限度地减少支出，降低成本，并以成本升降作为考评企业业绩的重要依据。这种片面追求成本降低而忽略提高产品质量、改进产品款式与包装的方法，虽然节省了成本开支，但造成产品积压，不能实现价值。供应链管理下的企业成本管理在谋求成本降低的同时，还应重视系统整体效益的提高。
(三）供应链合作伙伴之间缺乏必要的信任
供应链中的企业都是独立的个体，企业间往往存在利益分配的矛盾,没有达到真正的相互信任。所以，为了相互合作,供应链中的企业都是借助具有法律效力的合同来实现的。同时,合作伙伴的选择也是目前供应链企业存在的难题,如何选择合作伙伴，该选择什么样的合作伙伴等问题还没有得到很好的解决。企业也尚未针对上述问题制定出合适的标准。
(四）供应链管理环节容易出现信息失真
由于存在利益目标冲突，获得的信息分散。各企业往往不会将所获得的真实信息全部传达给其他合作伙伴，使得信息失真。例如，在采购过程中，采购方处于有利地位，其往往会截留部分需求信息，人为地设置沟通障碍,而供应商也会隐瞒部分信息，双方都限制了有效的信息沟通，结果就会导致信息不对称，信息不对称带来的后果就是双方成本的增加。可见,信息共享对于供应链合作伙伴来说是至关重要的。
(五）缺乏主动出击市场的动力和积极性
外部资源利用率低，与上下游企业还没有形成战略联盟的关系。不少企业仍停留在单体生产管理思想上，即只愿按本企业的工作制度安排生产计划，而不愿与外部环境协同运作。由于上下游企业的生产率不同，很容易在供应链上形成很高的库存。因此应在供应链合作伙伴之间树立大物流观念，提高企业同步制造水平。过去企业认为自己拥有的才叫资源，这是不够的。我们应该从重视实有资源管理转向虚拟资源的运用，即把资源管理延伸到合作伙伴那里，上下游企业甚至客户都可以看作自己资源的扩展。
(六）标准成本会计限制着公司的业绩
公认会计原则（GAAP)要求企业应用标准成本会计制作外部报表，限制了销量会计的发展。然而以满足顾客需求为中心的供应链管理会计需要企业拥有顾客导向的信息。企业应逐步转换财务和会计职能，改善原有的标准成本会计，以适应供应链管理的需要，使组织关注经营供应链的成果。
(七）缺乏用户服务和合作伙伴的评价标准与激励机制
本位主义思想使激励机制以部门目标和企业自身的目标为主，孤立地评价部门和企业业绩，造成部门和企业片面追求自身利益。物流、信息流经常扭曲变形，产供销系统没有形成链。企业应建立以顾客满意度为衡量标准的服务管理体系，建立整个供应链绩效的考核标准。对下游企业来讲，供应链上游企业的功能不是简单的提供物料，而是要用最低的成本提供最好的服务。除此之外，企业实施供应链管理之前，还应将企业的业务目标同现有能力及业绩进行比较，发现现有供应链的显著弱点，同关键客户和供应商一起建立供应链的远景目标，并制定从现实过渡到理想供应链目标的行动计划。供应链中的企业都是独立的个体，企业间存在利益分配的矛盾。信息共享会带来额外的利润，而额外利润的增加主要体现在核心企业。各成员企业会担心核心企业滥用信息而占有额外利润,导致利润分配不均。其原因主要是没有建立对整个供应链企业的绩效考核与激励机制。
三、供应链中成本管理的对策
(一)培养供应链成本控制意识
首先，提高整体意识。要把供应链整个网链中的所有企业看成是一个整体,消除各企业的自我保护保护主义,实现整个供应链的优化。
其次，让每个企业认识到在供应链中不是孤立存在的，每个节点企业应紧密联系，环环相扣，组成一个有机整体。只有将各个节点企业有机的联系起来，互相信任与合作，才能发挥供应链成本管理的优势，最大限度的降低供应链总成本。只有这样才能达到降低供应链总成本的目的。
(二）建立信任与合作机制
供应链中的合作关系是指供应链中各企业之间形成的一种协调关系。建立合作伙伴关系是供应链正常运行的基础,是集成化供应链管理的核心。而合作关系是建立在相互信任基础上，有合作的地方都需要信任。供应链中的企业都是独立的利益主体，存在利益分E的矛盾。所以，供应链管理最重要的组成部分就是供应链伙伴之间的信任关系。要想加强供应链企业间的信任,达到合作的目的，就要慎重选择合作伙伴,因为好的合作伙伴是加强供应链成本管理的重要基础。同时还要强化合作竞争观念，共担风险、责任与成本，共享成果与利益，形成良好的竞争合作关系。
(三）建立信息共享机制
利用计算机网络技术建立信息共享。信息共享是供应链成本管理的基础，供应链的计划、组织、协调与调控都需要建立在各个节点企业的高质量的信息传递和共享的基础之上。信息共享能使供应链上的所有成员企业更好地制定生产、销售和库存等计划，能使目标成本顺利实施,并且使得企业在降低成本的同时能提高最终用户的满意度并达到促进供应链各成员间的相互信任的目的。可见，信息对供应链成本管理起着非常重要的作用。所以，供应链点企业要想提髙顾客满意度的同时降低供应链成本，就必须要获得充分的信息共享。
(四）建立绩效考核与激励机制
通过业务流程重组，建立完善的供应链成本管理制度，以控制整体成本，实现整个供应链的优化。还应该建立相应的绩效考核与激励机制，用于对整个供应链的运行效果、合作关系作出评价。使得之前的措施得以有效实施。供应链成本管理的组织机构要建立绩效评价指标，并制定考核标准来评价各节点企业的运营绩效以及节点企业本身的运营绩效对上下游节点企业或整个供应链产生的影响。考核要以顾客满意度和成本控制指标为衡量标准。对顾客满意度的衡量主要包括质量、价格、及时性等。如合格率、退货率、投诉率等都是考核的内容。对成本指标的考核主要是将目标成本与实际成本进行比较,分析目标成本的完成情况和改进情况等。经过考核之后，按照考核结果评定各节点企业对整个供应链贡献的大小,并依据其制定合理的分配标准进行利润分配。以此来改善利润分配不均的问题。激励机制包括企业内部员工的激励及各成员企业的激励两个方面。企业内部员工的激励可以通过以下措施来完成:及时关注员工的工作表现并对其进行评价，制定与员工相适应的培训与学习计划，给员工自我提升的空间和机会，制定奖惩机制和薪酬机制，还有休假和保健计划等。当然，与成本控制相关的激励措施应该更加突出，以此达到通过激励增强员工成本意识的目的。对各成员企业的激励可以采取以下措施:组织机构要确保制定的考核标准与分配标准的合理性，并根据分配标准对利润进行合理分配;做到时时听取各节点企业的意见，对绩效考核与麵机制进行补充、修改;核心企业要与从属企业保持良好的沟通，从属企业也要经常关注上下游合作方的运行状况;保证各节点企业保持长期稳定的合作关系，减少由于信息不对称带来的相互猜忌和争执，使成员企业在一个好的供应链环境下愉快合作。
【供应链管理论文】相关文章：
供应链管理论文物流与供应链管理论文02-06
供应链管理毕业论文03-25
供应链管理论文02-12
供应链管理论文07-26
企业供应链管理论文06-08
【精】供应链管理论文07-27
物流供应链管理论文07-02
供应链企业物流管理的研究论文02-21
[精华]物流供应链管理论文07-05
供应链管理下的物流管理论文范文12-03