成本管理论文锦集（15篇）
在社会的各个领域，大家肯定对论文都不陌生吧，论文可以推广经验，交流认识。你所见过的论文是什么样的呢？以下是小编为大家收集的成本管理论文，希望对大家有所帮助。
成本管理论文1
［摘要］随着20xx年住房和城乡建设部出台《关于推进建筑业发展和改革的若干意见》开始，国家和行业主管部门就开始以整饬行业发展环境为切入点，全面推进建筑业发展方式的转变，势必要将建筑业从粗放型发展向精细化发展转变。可以看出，在新常态下，中国建筑业企业的市场空间将从一线城市慢慢转向二三四线城市，而行业企业的竞争格局也正在快速地从房建市场迈向基础设施项目。在未来，建筑业势必由关系竞争时代迈入能力竞争时代，而在“低成本、高质量”的战略目标下，如何通过有效的项目成本管理来促进企业的经营发展、提高企业的管理水平及整体竞争力，必将成为企业发展的一项永恒课题。
［关键词］建筑业；机电安装；基础设施；成本管理；低成本
1前言
工程项目是施工企业效益的源头，合理、有效地降低工程项目施工成本，企业才会有更好的竞争力。施工企业为了加强项目的管理，通过对生产经营过程中的各个环节的成本进行控制，在合理范围内将成本降到最低，为企业创造“最大化”的经营利润，即企业的低成本运营。在以经济利益为主的今天，提高效益，较好的实行低成本运营策略是企业运行的终极目标，而成本控制就是企业能获得竞争力的核心部分，也是企业竞争最基本的手段。低成本运营是将降本增效作为主要手段，通过相对较低的成本而获得较高收益的方式，来扩大市场占有率，能够赢得企业最后的竞争优势，使企业屹立于激烈的市场竞争中。
2低成本运营的重要性
新形势下，建筑业的发展趋势是对工程建设质量要求愈趋“完美”，而伴随质量的提升，建设工程项目生产成本也就水涨船高。但严酷的事实是，在项目投标竞价中，建设工程项目合同中标价格却并未呈现相同的增长态势，反而有愈趋下降的势头。在此情况下，企业经营也愈发艰难，为保障企业的经营资本，企业及项目两级单位必须制定严格的“低成本运营”绩效考核方案，以便更好地执行低成本运营战略，为企业长久健康发展保驾护航。所谓低成本运营，也就是规避企业运营中不必要的成本，控制并降低其他必须发生的成本支出。项目低成本运营管理是指项目施工准备、进度控制、质量控制、成本控制、安全管理等全阶段的管理，其实质是全专业、全方位、全过程的“三全”管理。以机电安装专业低成本运营为例，在项目实际生产管控中，办公生活及施工现场临时用水、临时用电做为项目临时设施及安全保障性支出，其费用产生存在必然性。既然无法避免此项费用的支出，那我们可以通过合理设计、合理优化等方式尽量减小其发生额度。
3通过调整临时设施工程举措施工成本
3.1房建工程临时消防工程
案例一：为保障临时消防工程，一般房建工程的高层建筑每单元均需要设置至少一根临时消防立管，同时每隔几层需设置一处临时消火栓箱。以上述要求为基础，如果一个住宅小区建筑面积为15万平方米，共包含4个建筑高度为100米左右的住宅单体楼，假设每个住宅单体楼设置3个楼梯单元，则仅一栋单体楼的临时消防立管就将达到300米以上，如果考虑消火栓箱及相应配套措施、人工费及维护费等，则仅一栋单体楼的临时消防成本就将达到10万元以上，而整个小区的临时消防费用将突破40万元。措施：针对上述情况，项目部完全可以采用正式消防管道替代临时消防的方式转移及减少临时消防费用成本。首先项目部应在前期策划准备阶段将消防单位纳入总承包管理范围内，在分包合同内约定且要求其单位在建筑工程主体预留预埋阶段提前进场，并随建筑工程主体施工进度安装正式消防管道并预留临时用水接驳口。同时项目部应加强现场分包管理，提高全体管理及施工人员机电安装工程成品保护意识，避免消防设施遭到无故破坏。通过上述管理措施，项目部仅需支付消防安装单位少量的维护费用，就可以节省大量临时消防设施费用支出，节约项目成本，提高项目经济效益。
3.2市政工程临时消防及临时用电工程
案例二：某大型基础设施工程，其占地面积约为61万平方米。其长为1.5公里左右，宽为0.8公里左右。如按传统房建项目方式布设临时消防及临时用电，则需要临时消防管道5000米以上、临时电缆3000米以上，以上费用不考虑人工及维护费用，则需要临时设施费用130万以上。措施：针对上述情况，项目可以于施工场地提供几处水源点解决临时用水问题，并设置若干处消防应急处置点并加设临水临消共用的消防水车以解决现场临时消防问题，同时于现场变压器处提供一级箱用电接驳点以解决现场临时用电问题。针对部分没有临时电源及临时水源的施工部位，项目可通过提供便携式发电机及临时用水软管来解决上述问题。经简单测算，此项措施将为项目节约成本100万元以上。
4通过设计变更为企业创效
4.1市政工程管线设计变更
以上案例均从“狭义”的成本节约方面考虑成本降低措施，除此之外，因为低成本运营贯穿项目的全生命周期，因此我们也要集思广益，善用其他管理措施为项目及企业增加效益，如合理采用设计变更等方式提高企业的经营利润。案例三：某大型基础设施工程，其施工内容为道路、外网、训练场地等。为减少成本支出，原设计方案为将全部外网管线（包括给水管道、消防管道、雨污水管道等）设置于道路正下方以减少土方开挖量。由于场地内污水均排入最南侧污水处理站，因此管道线路较长，且由于场地内地势原因，原设计中最深处雨污水管道埋深为11m+，严重超过图集中6m最大埋深要求，且使整个场地内埋深超过6m的雨污水管道达到800多米，这既增加了管道开槽的难度，也增加了雨污水管道后期维修的成本。一旦雨污水管线出现问题，给项目造成的损失将是不可估量的。同时由于大开挖方式导致道路下方均为回填土，如夯实不到位必将导致后期道路路面塌陷下沉。措施：经过项目部多次协调，最终说服建设及设计单位将所有管线调整至道路外侧绿化带下方，并调整雨污水管线路由以减小管道埋深，同时变更埋深超过6米区域雨污水管道及检查井材质。此项举措同时使埋深超过6m的管线由800多米减少至400多米，极大的减少了管线的施工难度及后期的维修风险。同时由于各种管线调整至道路外侧，这也使得路基下方不再是难以预控的回填土，也就避免了后期道路塌陷下沉的`风险。此外，原设计中管线施工采用大开挖方式，道路路基开槽土方并在管线土方内。但设计变更后，道路路基需要单独开槽，因此此项举措也增加了土方开挖的工程量，提高了总包合同转化率并增加了利润。至此，我们可以看到，上述设计变更案例既减小了后期管线施工难度，也规避了后期管线维修及道路下沉塌陷的风险，同时增加了土方工程量，为项目创造了额外的利润，可谓一举多得。
5结束语
施工企业如何在激烈的市场竞争中立于不败之地并持续取得源源不断的发展动力是现代施工企业面临的首要难题。在传统建筑行业中，许多施工企业未能根据内外部环境变化制定成熟有效的成本控制策略，而只是盲目的将目光置于单纯的为降低成本而降低成本上。尽管降低成本对任何企业来说都是一项重要举措，但事实上现代企业更应注重降本增效的效率，在保质保量前提下达到利益的双赢或多赢局面。至此，我们应该明确，低成本运营不是一个简单的概念，而应是以“开源节流、节能创效”为目标的一系列活动策划。为达到以上目的，我们既要从“传统”的手段入手，精简不必要的开支，同时也要开动大脑，利用一切可开源节流的方式，为项目及企业创造最大化的利润，提升企业竞争力、生存能力，也为员工幸福创造基础条件。
参考文献
[1]汉斌刚.加强施工企业项目管理实施低成本战略[J].中小企业管理与科技，20xx（8）：66.
[2]舒历梅、刘甲庆.浅析建筑施工企业成本管理现状及应对策略[J].建筑工程技术与设计，20xx（8）：2191.
成本管理论文2
随着电力体制改革的深入，电力工业进入快速发展期，电力市场竞争环境更为激烈，电力企业要在市场竞争中占据优势，需要先进的经营战略理念和方法做指导。战略成本管理就是以构建企业竞争优势为目标，将成本管控和战略管理相结合，从战略的高度进行成本信息和数据的处理与规划，构建企业的核心竞争力。因而在电力企业引进战略成本管理，通过对价值链和成本动因的分析，有助于企业确定发展战略，实现价值增值。
一、电力企业战略成本管理的实施范围
战略成本管理由英国管理学家西蒙提出，将成本影响因素上升至战略高度，通过预测、计划、决策、控制、业绩评价等程序，实现成本的战略管理。与传统成本管理思想相比，战略成本管理具有战略性、动态性、竞争性和外部性等特征。战略成本管理的实施范围一般包括战略定位分析、价值链分析和成本动因分析。
1.电力企业的战略定位分析
战略定位是通过对企业自身和外部竞争环境进行分析，制定出企业战略目标的实施过程，常见的分析方法有PEST分析、五力分析、SWOT分析等。新的电力发展体制下，厂网分开，竞价上网，发电企业面临日趋激烈的竞争，这也给自身带来了更多的发展机会。另外随着市场竞争环境的深入，电力企业技术创新加速，员工的市场意识增强，管理机制不断健全。另一方面也存在企业经营负债率高，还款压力大，管理水平不高的发展瓶颈。在这种形势下，竞争战略对企业意义重大，波特将竞争战略分为成本领先战略、成本差异战略和目標聚集战略三类，基于电力产品差异不大，提高企业竞争力就是为在电力市场中占据更多市场份额，成本领先战略较为适合电力企业。
2.电力企业的价值链分析
价值链分析是将企业的各项经营活动看作一系列的价值增值过程，分析出这一系列作业的增值能力，对于增值作业继续发展，不增值作业给予削减的管理思想。价值链分析分为产业价值链、内部价值链和外部价值链分析。电力行业是从煤、水、气、核能的'原材料投入，经历发电、输出、销售，到终端顾客的电力消费的产业链。电力企业往往涵盖这条产业链一个或多个单元环节，对企业内部价值链的成本效益分析，对不同价值链作业进行比较、调整，如果作业总成本能小于竞争对手，就形成该企业的竞争优势。对于外部价值链分析，考虑利用与上下游企业整合，降低成本或调整企业行业地位，也可以获取竞争优势。现在兴起的煤电联营、银企合作等经营模式就是这种管理思路的体现。
3.电力企业的成本动因分析
成本动因是产品成本发生的根本原因，成本动因分析是探寻成本的决定性因素，桑克将成本动因分为结构性成本动因和执行性成本动因两大类。对于电力企业来讲，结构性成本动因包括市场环境、系统配置、厂址选择等因素，这些因素在项目投产竣工后就确定下来难以更改，又对下一步成本发生产生决定性影响，要进行战略成本管理，就要从投资决策、施工建设、设备选型、生产准备各个因素进行全面系统的论证分析，才能实现成本根源性管控。电力企业的执行性成本动因分析就是在已有的生产环境和生产条件前提下强化成本控制，达到资源的使用效果，比如全面质量管理。
4.电力企业的战略业绩评价
业绩评价是实现战略目标的重要保障，基于战略业绩评价方法有业绩金字塔、经济附加值、平衡计分卡等。这些方法是以战略为评价目标，将财务和非财务的业绩评价指标相联系，形成科学的指标体系。结合电力企业经营目标的特点，在安全生产、发电量与上网电价、电费回收、库存成本、消耗费用为考核指标，构建完整的业绩评价标准。另外就是做好两方面工作，一是建立过程监控，及时发现业绩考核中出现的问题，预防风险，特别是可以引入第三方监控，开发监控平台，使考评更为客观。另一方面是建立业绩反馈机制，保证考评公正性，调整业绩管理计划。
二、电力企业实施战略成本管理的保障措施
1.树立战略成本管理观念
战略成本管理以构建企业核心竞争力为目标，树立战略成本观念，将企业长期发展战略作为制定成本管理决策的依据。战略成本管理需要将成本管理从传统的财务管理向长期战略管理转变，构建企业长期的竞争优势。这就需要对电力市场环境变化的预见性，对竞争对手、潜在竞争对手；顾客、潜在顾客，供应商等价值链进行分析，研究这些因素变化引起的电力行业在经济结构和技术组织上的变革，树立市场观念，适应电力市场规则，强化长期发展战略。
2.基于价值链细化成本项目分析
战略成本管理要求对电力企业内部价值链分解，对成本项目分类，以明确成本管控的界限，对于战略成本管理而言，寻找各项成本发生的动因，发现价值链中需要加强管理的环节是成本管控的重心。企业的成本可以划分为固定成本和变动成本、刚性成本和弹性成本，成本管理不是一味降低成本，在具备了竞争优势条件下，增长的成本开支是可以被多样化市场需求增长补偿的。
3.分析价值链环节中成本项目的关联性
电力企业属于资本和劳动力双密集型行业，在电力行业链中，投资增加和员工数量增加同属刚性增长需求，对于这种经营特点，需要在资本和劳动力成本中探索联系性，这也属于一项重要的成本动因，合理配置资源，也是调控成本的关键。
三、结论
战略成本管理的目标是建立企业长期的竞争优势，在我国电力体制改革的背景，对电力企业具有较强的现实指导意义。战略成本管理有利于完善企业经营管理机制，是加强成本管理体系的必然选择。通过实施战略成本管理，使电力能动的适应和处理与发展环境相协调的和谐关系，从而实现企业长期可持续发展。
参考文献：
[1]徐伟.浅谈项目成本管理在企业经营中的重要性[J].北方经贸，20xx（5）.
[2]徐娟.加强电力企业战略成本管理的措施[J].当代经济，20xx（35）.
成本管理论文3
一、工业企业进行成本核算和监控的重要性
企业在日常的生产活动中只有充分利用成本核算和监控机制，节约企业的生产成本，降低企业的管理成本，从而提升企业的利润空间，在竞争日益激烈的工业市场中保持竞争活力。
二、工业企业在成本核算和监控中存在的问题
1.成本管控的垄断性。目前，在我国很多的工业企业中成本管控机制不够完善，成本监控过程存在一定的局限性。很多企业原材料采购和成本管理的过程中都存在集中管理的现象，这样的情况下，在进行成本核算时就会忽略环节与环节之间的成本，从而使企业的成本管理机制不健全。这不仅影响了企业整体运行，而且使企业未来的发展和市场竞争力受到影响。
2.工业原材料的采购过程中的自利性。在工业企业的生产过程中，原材料的采购管理是企业成本管理中的重要环节。原材料采购市场在市场机制的影响下，企业在原材料采购方面会有很大的自由，采购商能够比较多家供应商的原材料并从中选取质高价廉的原材料进行采购。同时，原材料采购商为了获取更大的利润空间，降低企业的生产成本，会对原材料供应商进行大幅度的压价。这样的话，会使供应商的利润降低，而在原材料供应市场竞争激烈的情况下，供应商会在较低的价格下接受采购企业的价格。但是，原材料的供应商为了获取更高的利润，会不断寻求其他的原材料采购商，一旦新的原材料采购商所给出的价格高于原来的采购商的价格，供应商就会停止与原来采购商的合作关系，转而与其他采购商合作。而原材料采购商不能够在短时间内找到新的原材料供应商，工业企业在缺少供应商的情况下会形成原材料供应压力，给企业的生产带来不良的影响。
3.生产过程中过分追求节约材料成本，过分调低库存量。材料成本占据了企业生产成本的大部分比例，是企业成本管理的重要组成部分。所以，在生产过程中对生产材料进行适当的节约能够降低企业的生产成本从而提高企业的利润。但是，近些年，一些企业为了追求利润最大化，在生产过程中使用质量较差，价格低廉的原材料进行生产，使产品的质量降低，从而影响了企业在市场上的竞争力。此外，工业企业在生产中必须具有一定的库存量来保证原材料的供应，使企业能够顺利生产。企业中会存在一定的产品库存。用于企业生产的原材料很多，企业生产的产品种类也很多，而这些库存会占用企业一定的资金，如果原材料不能尽快生产为产成品，或者生产完的产品不能够及时销售就会造成产品积压，不能使企业资金流动。所以，一些企业为了减少在库存中所积压的资金，而过分调低库存，使得企业在生产过程中因原材料供应不及时而耽误生产，或者出现产品不能够及时供应导致信誉降低等情况。
4.企业会计成本和监控不够严格，成本核算方法落后。企业的会计成本核算是对企业的各项费用进行事前、事中和事后的管理和审核的过程。企业的成本核算的大部分问题是发生在费用发生的过程中，由于企业花费的各项费用缺乏有效的监管力度，使企业的监管和审核机制流于形式，导致费用超出计划范围。此外，企业中还存在大量的不合理费用支出和超额支出甚至是浪费的现象。企业的成本审核应依据国家的有关方针政策，不能企业自己私自制定。但是在企业的实际执行的过程中，由于没有认识到企业进行成本审核时应执行的具体依据，导致企业对成本核算政策的执行力度不够，企业的具体开支不够透明，使企业的成本开支过大，直接给企业造成严重的经济损失。除此之外，随着社会经济的不断发展，传统的企业成本核算方法已经不能够适应企业发展的需求。然而实际的操作过程中，一些企业将注意力集中在经济效益上，而忽视了企业管理的成本核算过程。这直接导致了企业在成本核算中方法落后、管理模式落后等问题。这不仅影响了企业成本核算的正确性还使得企业的市场竞争力受到影响。
三、改善成本核算和监控的具体措施
1.建立完善的成本监控体系。工业企业进行管理时，企业成本管理应具有全面性和科学性。各部门做好自己分内的工作并做好成本监管机制是企业发展的基础。但是，这样会使企业的各个部门忽视与其他部门之间的联系，从而使整个企业管理出现间隙，容易使企业的整个成本管理体系受到影响。因此，企业管理时必须对各个部门出现的间隙进行有效的管理，通过企业的管理人员对企业各部门之间的`各个环节进行处理，从而保证企业部门之间能够实现有效地连接。
2.进行充分的沟通协调。企业的供应链条是指企业通过不断协调和管理自身与上下游企业的关系，从而优化和整合供应链中的信息和物流信息。例如，企业可以通过供应链管理正确地掌握所需商品的数量和质量，将企业的产品在正确的时间和正确的地点进行销售，从而使利润达到最大化。企业的成本监控具有持续性的特点，所以，企业在进行原材料采购时，应与相关的供应商进行及时的协调和沟通，从而不断优化企业主导的供应链条。
3.引进物流金融，降低库存成本，构建企业文化。物流金融是指在物流的运营中，通过对金融产品的有效运用，从而使包括存款、贷款、信托、抵押和贴现在内的一系列货币资金得到有效地组织和利用。企业在金融活动中可以利用自身的优势，增强下游企业资金实力，并通过物流服务对下游企业进行融资，从而扩大自身的销售量。此外，企业在对库存进行管理时，可以实行以销定产的管理方式。库存的数量和品种根据顾客的需求来确定。也就是说，企业的生产活动以客户的需求为主要依据，这样的话企业的库存减少，库存所占用的空间和企业用于库存管理的制度和管理成本就会大幅度降低，从而能够降低企业的库存成本。企业文化是企业员工意识和素质的整体体现，同时也是企业思维方式和工作模式的体现。制定良好的企业文化，不仅能够为企业的生产注入道德血液，为企业生产高质量产品提供保证，同时也为企业正确成本核算的实现提供保障。
4.选择合适的企业会计成本核算方法，加强费用核算的监管机制。企业成本核算中包括品种法、分批发、定额法和分步法等多种核算方法。这些方法根据核算对象的不同，其具备的优缺点也不同。所以在进行企业核算时，应考虑企业的具体情况并结合企业未来的发展目标，选出适合企业生产的成本核算方法。此外，应加强对费用发生过程中的审核机制，减少或避免超支和不必要的浪费。
四、结语
企业的成本核算和监控不仅能够从根本上提高企业的生产效益，而且能够为企业的生产节约大量的成本投入，为企业节省大量资金，从而提高企业的竞争力。所以，工业企业应重视生产过程中的成本核算和监控，及时修补其中存在的漏洞，保证企业成本核算和监控的有效性。
作者:蔡芬 单位:武汉苏泊尔炊具有限公司
成本管理论文4
摘要：信托业经过近几年的快速发展，已经成为我国第二大金融子业。然而，业内更多关注业务收入与信托规模的急剧扩大，为寻求良好的业务发展，除了具备开拓创新能力、拓宽业务渠道等方式外，还有一个特别的手段就是加强业务的成本管理。作业成本法作为一种先进的成本核算与管理方法，不仅可以提高成本计算结果的精度，还能引导企业经营者高度关注成本动因，分析作业的构成和合理性，提升企业竞争力，同时也为行业转型奠定基础。文章试图通过作业成本法在信托公司的应用研究，分析作业成本法在信托公司应用的可能性及可能存在的问题。
关键词：信托业成本管理作业成本法界定作业成本动因选择
一、作业成本法的定义与核算程序
作业成本法（activitybasedcost-ing，ABC）是一种通过对成本对象所涉及的所有作业活动进行动态追踪和反映，以计量作业和成本对象的成本，评价作业业绩和资源利用效率的成本计量和管理方法。作业成本法根据“作业消耗资源，成本对象消耗作业”的逻辑，将资源通过资源动因分配给作业形成作业成本，而作业成本通过作业动因分配给最终成本对象。
二、信托公司实施作业成本管理的可行性分析
信托公司成本是指信托公司开展经营活动发生的成本，目前信托公司所实施的成本管理实质是费用管理，没有将成本动因和产品联系起来，建立以产品为对象的核算，所以无法提供成本信息，单个金融产品的成本也就无法确定，费用支出与业务收入并不直接挂钩，导致成本失真。从成本特点来看，信托公司间接费用较多，发生的与产品直接相关的费用很少，共同占用的资源很多，有很多的共同成本，很难直接追溯到产品中，而作业成本作为一种解决间接费用计入成本问题的成本计算方法，对信托公司具有适用性。
三、信托公司作业成本管理的基本程序
信托公司实施作业成本法与制造业基本原理和方法相同，但是，信托公司提供无形的金融服务，没有易追溯的直接材料和直接人工，“间接费用”归集和分配需要依据以下程序。
（一）确认作业中心
作业中心是指具有同质业务作业动因的作业集合。作业中心的确认可以根据信托公司业务活动范围而确定，分为信托产品和固有产品作业中心，再根据业务种类的不同继续细分；也可以根据部门的设置划分为业务作业中心、营销作业中心、审计作业中心、财务作业中心、IT作业中心等。
（二）界定作业
作业的界定需要根据实施作业成本的目的，成本信息要求越高，作业内容定义就越详细，作业种类也越多。考虑到现有账务核算中业务管理费用以部门口径归集，可以考虑结合部门设置分配作业，但是不同于传统成本核算，具体每项作业又涉及多个部门协作共同完成，以单一信托产品作业中心为例，按照业务流程，大致可分为项目立项、项目尽职调查与决策、项目实施、项目管理、项目清算五项作业，为准确将资源追溯到成本对象，还需要对每项作业项目再加以细分，上页表1列举了单一信托产品作业分配表。
（三）确认资源
按照现有实际费用发生情况和明细账分类，信托公司支出成本主要包括税费支出，利息和手续费支出，业务及管理费用三大类。1.利息和手续费支出可以明确业务经营过程中的耗费对象，与公司业务收入挂钩，成正比关系，属于直接成本，可以不通过作业直接归集到产品。2.税费支出按照税收种类归集，如增值税、附加税、印花税等与业务相关的税收可以明确业务耗费对象，属于直接成本，而房产税、车船税等则需要根据部门占地面积、车辆使用状况等进行分配，属于可追溯至作业的成本。3.业务及管理费用，是公司维护正常运转所必须的费用，其内容较为复杂。既包括因某项业务拓展发生的营销、差旅费等直接成本；也包括可追溯至作业的间接成本，如信息部门对系统调研、开发、维护、储存管理等人工成本，还包括不可追溯至作业的成本，指与作业活动不相关的成本，如年报审计费、协会会费等，这就需要采用其他方法计入产品成本中。
（四）成本动因的选择
成本动因是成本变化的原因，通常选择作业耗用资源的计量标准来计量，如调研次数、占用面积、人工工时、转账复核次数等，根据作业成本法原理，可以分为资源动因和作业动因两类。1.资源动因。资源动因是对一项作业所消耗资源数量的计量，是资源耗用量与作业量之间的关系，表2列举了信托公司部分资源成本库及资源动因。选择了资源动因后，就可以根据资源动因为计量标准将资源成本库的成本追溯至作业，计算出作业成本。具体方法：（1）归集各个成本库的费用；（2）计算资源动因率，资源动因率=资源成本总额/资源动因总量；（3）根据每项作业耗费各项资源的耗费量计算作业成本总额，即作业成本=∑（各项资源动因率×该项作业对该类资源的耗费量）。2.作业动因。作业动因计量了某一成本对象耗用了多少作业量，将不同作业中心归集的成本分配到成本对象。作业动因选择的合理性直接关系到资源费用能否准确分配到最终成本对象，在选定了作业动因后，用作业中心的总作业成本除以作业动因量便可计算出作业动因率，即作业动因率=作业成本总额/作业动因量。然后用业务产品消耗某项作业的'作业量乘以该项作业的作业动因率，便可得到该项中间业务产品消耗该项作业的成本，最后将某项业务消耗的所有作业的作业成本相加，即可计算出各业务产品的总作业成本消耗作业的作业量。作业动因主要是确认作业动因的类型和总量，项目管理作业计量标准是监管监察的次数，虽然同样的作业在重复发生，但因项目自身情况不同，每次作业耗费时间也不一样，单位作业成本也不完全相同。信托公司的人力成本支出占总成本的比重较大，在多数情况下，可以通过“作业时间”这一计量指标，将很多后台支持性作业，比如办公室、财务部门、技术维护部门等人工成本分配计入到产品对象中去，把人力成本支出与价值创造结合起来，建立富有弹性的人力成本支出模式，不仅可以从总体上控制人工成本水平，还可通过流程优化、信息系统改进、员工持续学习等措施进一步提升工作效率，减少重复性及事务性工作，以提高人工成本的支出效率。
四、作业成本下信托公司成本管理需要注意的问题
（一）传统核算观念的转变
作业成本计算法不仅是一种成本计算方法，更是成本计算与成本管理的有机结合，需要全公司上下共同协作完成。对于财务人员而言，不仅需要扎实的财务知识，还必须了解公司的业务流程和管理知识。对于业务人员而言，由于业务和成本的结合，除了具体的业务作业知识，还需要有很强的成本意识和财务管理知识。因此，企业员工首先要积极改变传统成本计算观念，提高自身素质，因为当计算机输出系统难以满足需要时，作业成本实施不可避免地运用到人工估计，相应的数据收集就需要加入个人的主观判断。
（二）成本效益原则
作业成本法要求的原始数据精细。要求原始数据越多，收集和整理数据的工作量越大，虽然从长远来看，采用作业成本法可以给企业带来更多、更长久的经济效益，但是初期建设方面会面临相关人才匮乏，初期培训费用增加以及相关系统建设成本上升等，都会给企业资金提出更高的挑战。
（三）强大的信息技术支持
实施作业成本首先需要足够的财务和非财务基础数据，这就需要强大的信息技术支持以保证产品涵盖信息的全面性，在作业动因和分配指标选取中，应尽量避免个人主观判断因素，保证产品成本信息的客观性与准确性。
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成本管理论文5
摘要：企业的经营需要在新的成本管理方式下才能创造出效益，不仅是对生产成本的管理，更要在各个经营领域予以掌控。基于经营环境的变化，企业需要不断纵深拓展，新常态经济是整个市场经济需要经历的一个发展阶段。要做好施工现场成本管理，必须遵循市场环境变化规律，更新成本管控方法。现就施工现场成本管理措施进行了归纳总结，以供参考。
关键词：施工现场；成本管控；人工成本
成本管控是动态管控，它是在经济发展和科技进步的推动下，渐渐从传统化向精细化管理模式发展的，促使成本降低的重点应在科技的创新，而不应局限于节约开支。施工企业的成本管控不仅要缩紧成本开支，还要在结合施工生产部分、工艺技术部分及品牌感召力的前提下，对人和事加以管控，通过降低能耗及技术、工艺、产品领域推陈出新的方法加强成本的管控，从而实现企业资本升值、竞争力升值、经济效益升值，为社会的发展贡献力量。在政府提出的“大众创新、万众创业”的号召下，以科技创新为重点，加大科技研究投入，利用互联网和大数据，将有限的资本投入到新设施、新科技、新工艺的研究上，吸取国际国内先进的管理机制的经验，以降低运营成本、提升经济效益。
1控制人工成本
1.1对项目管理人员推行有效管理
将成本管控工作做好的第一要素就是明白成本管控要求全部工作人员实施项目管理。成本管控不单单是项目管理者的工作，也是该工程项目其他工作人员的`共同工作内容。要让全体工作人员树立经济思维，就需要做到以下几点：（1）为了明确在施工中遇到问题后由哪一方承担责任，项目经理与公司领导以签订责任书的方式规避这一问题。如果成本在既定范围里人为超出损耗，就要针对具体问题参照一定比例将奖金予以降低；如果工程项目成本降低，即成本的亏损低于预期成本计划，就要参照一定比例将奖金予以提高。（2）要求项目部各个负责人分别独立担责并签署责任状，做到责任分摊。明确每个项目成员需要担负的职责，谁负责就由谁来担责。如若做到了成本降低，那么节约下来的成本的3%可作为相关负责人的奖励；但如果成本提升，且是认为造成的亏损，就要对相关负责人进行扣除成本亏损额的1%的处罚。
1.2对施工人员进行管控
（1）项目开始后，需要针对工作量、工人数量、出勤率及加班问题严格管控。在施工过程中，作为工长要在每天提前安排好每个施工人员的工作，如出现消极怠工、分工不明确、人员分配不合理的问题要及时予以解决。工人的数量要符合工作计划，由工长负责安排，在遇到特殊问题时可以适量增减施工人数。（2）为了明确项目经理与民工负责人的责任，双方可以在施工前签订责任书、或者承包书。依照施工工序的不同将工期、施工质量及工人数量予以明确，由双方分别负责某一部分工程。通过这种方式可以在工程管控过程中避免出现一些问题，帮助项目经理和民工负责人分摊了工作量，最终实现降低人工成本。
2管控好工程材料费用
工程材料时项目施工成本中极为重要的一部分，必须对它合理的管控和安排才能控制好整个施工项目的总成本。施工项目管理人员及施工单位都应对材料费用管控问题高度注意。应该参照施工图明确列出涉及到的材料的型号、数目，各个阶段（询价阶段、采购阶段、仓储阶段及现场使用阶段）的负责人要做到以下几点：（1）项目中标后，项目经理需要与相关工程负责人对工程项目所用材料的金额明细逐一核对，是否与项目设计图一致，对采购的数量及金额进行反复确认，确定数量与标书是否相同。工程材料采购价格有一个波动的范围，采购部门的职责就是做到合理预测价格走势，争取拿到最合理的采购价格。（2）在仓储阶段加大对施工材料的管控，规范材料进出，限额、定额领用材料，对工程材料的入库、领用、退库及报损的环节加强管控力度。规范材料审批流程，针对采购量大的材料及报损数目多的材料必须在报项目管理人员审批。按照施工工序，在工程完工后，材料管理人员要将工程材料的领用、使用、结存、报损等数据一一明确列出，并将材料库存明细提交财务加以审核，争取做到预计与实际支出一致，降低材料费用的误差。针对工程材料成本的管控，要建立切实可行的奖惩措施，将材料成本的节约或浪费与主要负责人的经济利益挂钩。（3）施工材料的现场管控。当施工材料运送至工地后，因为现场没有做好有效的材料监管，使得材料在暴晒、浸水或其他人为踩踏的情况下报废，无法应用在施工项目中，造成材料的浪费。因而一定要在思想意识上对材料管理员及现场施工工人进行教育，使得材料得到有效管控。材料领用时要精确核算，适量领取。（4）施工材料的成本保护工作也是关键的问题。许多工地在竣工后，由于各种原因推迟了验收时间，施工现场搁置。在真正进行项目验收之前就必须对施工现场的成品做好保护，避免因施工材料损伤产生材料浪费和维修成本的提升。合理调度各工种工人，避免因施工工序的相互影响损伤现场成品材料，造成不必要的人工和材料成本的增加。
3做好机械费用的成本管控
机械费在施工项目的总成本中占五分之一的比例，要做到对成本管理的真正管控，机械费的合理管控也是必不可少、极为关键的。在保证施工质量及工程进度的前提下，项目负责人才能自主租赁合适的机械。还要明确几点要求：（1）对机械操作工人的责任要予以明确，并要求其对机械的工作情况加以记录。同时作为机械的操作工人，不仅要了解机械的各项性能，还需了解工地施工项目，了解是施工进度。（2）操作重要机械的工人，可以在该施工工序开始前向施工管理方申请符合施工内容的机械类型、数量及班台量，待该道工序完成后，施工管理人员可以加以核算，将节支成本的10%作为奖励，这种方式大大的降低了机械使用成本，实现对其合理管控。
4结论
总而言之，对施工现场进行有效的成本管控是一个大工程，它要求企业在依据健全的管理制度明确管理职责的同时，更要发动广大项目参与人员，自觉参与到成本管控中来。因而，可行的方式归纳下来有以下几点：①施工项目开工前，项目负责人要做好预测，掌控项目中人工、材料、机械费用的成本目标；②要把项目成本既定目标责任到人，分层管控，将奖罚机制与相关负责人的经济利益挂钩；③通过阶段性召开成本目标讨论会的方式，讨论项目的施工进度、人工、材料、机械等成本的支出及消耗情况，总结节支、超支的原因，将奖罚机制落实到位。
参考文献：
[1]李云川.建筑施工企业的质量管理与控制[D].吉林大学,20xx.
成本管理论文6
摘要：随着市场经济的发展，企业作为市场经济竞争的主体，应如何树立成本管理与控制观念来运筹企业的经营管理工作，是一个具有理论研究意义与现实探讨价值的问题。本文基于上述背景，首先以中国外运集团为例分析其业务成本与管理控制存在的问题；然后根据分析出的问题，提出提高中国外运集团成本管理与控制水平的途径。
关键词： 中国外运集团；成本管理与控制；存在问题
一、绪论
（一）选题背景与意义
世界己经进入了技术飞速发展，经济风云变幻的二十一世纪。经济全球化、技术飞速发展，使企业经营的环境发生了根本性的变化。一方面，社会财富的日益丰富，生产能力的大幅提高，使得消费者有了更多的选择，企业间的竞争亦日趋激烈；另一方面，全球经济一体化，使得企业有了更为广阔的发展空间，同时也面临着在大范围内的竞争。在竞争激烈的市场之中，企业生存与发展面临着极大的压力，也对企业的成本管理和控制提出了更高的要求，如何配置企业的资源，并有效运用这些资源来创造竞争优势，已经成为对每个企业都至关重要的问题。
成本管理成为一个企业管理的核心，成本控制成为企业日常经营的重要环节，成本管理与控制观念是人们对成本管理有关问题的一种认识，而实践中企业往往忽视他们的作用。所以在明确成本管理与控制的含义、基本方法的基础上，树立科学的成本管理与控制的观念，从成本控制管理的机理研究入手，分析企业存在的缺乏现代成本控制管理的观念、缺乏高素质成本管理人员、未建立起影响成本管理和控制的效果的有效制度等问题，寻找解决问题的措施，将会对分析企业成本管理与控制中存在的问题及研究相应对策产生重要的影响。
（二）研究方法
1、咨询专家法。通过对一些专家的咨询，开展专家交流会议，对成本管理与控制的发展趋势进行讨论，根据专家的专业性经验，合理的做出判断，提前收集相关资料，通过各专业性专家们的互相交流，互相结合，取长补短，得出一个全面的结论，从而提高企业的成本管理与控制。
2、文献法：查阅文献资料，了解成本管理与控制的涵义，以某企业为例分析其业务成本与管理控制存在的问题，提出提高中国外运集团成本管理与控制水平的途径。
（三）研究思路
本文主要分为两部分个部分：
第一部分首先以中国外运集团为例分析其业务成本与管理控制存在的问题；
第二部分根据分析出的问题，提出提高中国外运集团成本管理与控制水平的途径。
二、中国外运集团成本管理与控制现状分析
（一）公司业务的背景
中国对外贸易运输（集团）总公司（简称中国外运集团）是中国外运长航集团有限公司的前身，成立于1950年，作为国际运输公共代理人，公司按照国际惯例运作，形成了独具特色的经营风格和企业文化。公司的主要业务为综合物流、船舶代理、货运代理、报关报检、总承包等，同时它也是经省外经贸厅批准成立的国际货运代理企业，具有交通部授予的无船承运人资格，长期以来与多家船务公司建立了良好的业务合作关系。中国外运是中国最大的国际货运代理公司、最大的航空货运和国际快件代理公司、第二大船务代理公司和第三大船公司。
一直以来公司都秉承持续完善的经营理念，不断努力为客户提供专业、高效、优质的服务，在代理行业率先通过IS09001质量管理体系标准认证，实施“专家型代理，人性化服务”的经营宗旨。公司良好的企业信誉、优异的服务质量、在海内外广大船东、货主中享有极高的声誉，在本地同行业中始终保持领先的地位。
（二）公司目前经营状况
20xx年，中国外运集团的主营业务收入为576.61亿元人民币，20xx年集团的目标是收入要达到800-1000亿元。在国家统计局发布的20xx年度中国企业500强排名中名列第79位。截至20xx年底，中国外运设有97家二级子公司，一家在上海证券交易所上市的公司、两家在香港联合交易所上市的公司，下属境内企业1161家，境外企业134家，网络范围覆盖了全国29个省、自治区、直辖市，以及香港、韩国、日本、加拿大、美国、德国等境外地区，与400多家知名的境外运输与物流服务商建立了业务代理和战略合作伙伴关系。
（三）公司业务成本与管理控制存在的问题
1、中国外运集团的成本管理与控制的范围较为狭窄
当前中国外运集团在成本管理中往往只注重企业内部成本的管理，而对于公司外部的价值链不重视，这样很容易造成企业投资、经营决策的严重失误。公司成本管理也与控制绝不能只是仅仅理解为内部成本，因为成本它是贯穿产品、服务生命周期的全部成本发生。成本管理的内涵也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本，如人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本、环境成本等等。
在市场经济环境下，中国外运集团应树立以人为本，全员成本管理与控制系统管理全局观念，将企业的成本管理与控制工作视为一项系统工程，强调成本管理内部与外部相结合，对企业成本管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究。
2、中国外运集团对人才的意识较为淡化，优秀人才过多的流失
员工与中国外运集团之间的`关系，不仅仅是双方签署的劳动合同，更重要和更为关键的是双方之间任何时刻都存在于个体与组织之间的，一系列没有明文规定的期望，这便是心理契约，心理契约是个人与企业之间的一份内隐的协议，协议内容包括了在彼此关系中，一方希望给另一方付出什么，同时又该得到什么。
在企业里，良好的心理契约可以使员工与企业保持稳定的良性关系，员工会为了实现企业目标而努力工作，但是一旦这种心理契约受到破坏，员工与企业的关系将迅速恶化，甚至会产生激烈的冲突，使得企业需要产生更大的成本。
中国外运集团作为代理服务业，公司业务依靠的人的服务，公司的最大成本就是人工成本支出。而且中国外运集团也是依靠人来进行公司的成本管理与控制。中国外运集团的每项成本的发生必然涉及到公司每个部门、每个职工。优秀人才的过多流失，将会对企业的人员配置带来一系列的问题，同时，用工成本也会显著上升。
3、中国外运集团的成本管理与控制的制度较为落后
企业成本管理与控制观念没有跟得上经济环境的变化。成本管理与控制是一个企业生产经营效率的综合体现，是企业内部投入和产出的对比关系，低成本意味着以较少的资源投入提供更多的产品和服务，从而意味着高效率，但未必就是高效益。
中国外运集团按照成本习性划分和核算公司成本，通过提高服务量，降低成本分担的固定成本，如此，服务量越高，单位产品成本就越低，在服务量不变的情况下，企业的利润也就越高。这种做法导致中国外运集团不管市场对服务的需求如何，片面地通过提高服务量来降低产品成本，提高短期利润。造成这种现象的原因就在于企业成本管理缺乏市场观念，导致成本信息在管理决策上出现误区，似乎服务量越大，成本越低，利润越高。
4、中国外运集团未能建立较为有效的成本考核激励机制
激励是一种激发人类付诸行动的潜能力量，适当的使用激励措施，能激发全体员工成本控制的积极性。应建立有效的成本考核激励机制，确实有效地运用成本考核激励机制来提高员工的工作情绪，让员工将自己最好面发挥出来，使员工充分发挥成本节约的创造性。
三、提高中国外运集团成本管理与控制水平的途径
（一）加强中国外运集团的成本管理与控制的宣传工作
人是管理的核心和动力，没有人的积极性，任何管理工作都不可能搞好。人人都来自觉管理成本是成本管理与目标最重要的动力之一。成本是公司在生产经营过程中发生的费用，可以说公司的每个环节、每个部门、每个员工每天在形成成本。中国外运集团要增强市场竞争力，应将成本管理与控制意识作为企业文化的一部分，持续不断对一企业全体员工进行思想、业务培训，营造全员参与成本管理的氛围，使公司每位职工有成本控制的意识，比如充分利用“二手纸”，对于一些内部文件、通知、规定等，可以用平时用过一面不再需要的纸;对于用过一面的报表纸等可以经过剪裁作为草稿纸用;晚上亮灯的时间随着季节、天日长短、天气变化合理调整;员工离开办公室，随手关灯，下班前关好空调;培训员工成本节约的意识是一个长期的过程。所以提高企业价值，就必须充分整合和利用内、外资源，降低成本，在公司核心理念上形成内部员工共识。
只有公司全体员工对成本管理和控制有足够的重视，才能真正把公司成本管理好，提高企业经济效益。要把公司的成本管理与控制理念传递给每一个员工，让每一个员工都有意一识、有责任增强成本管理与控制意识，认识到公司的利益与自身的利益息息相关，应该从自身出发、自动自觉地努力降低成本，并对降低成本献计献策。
（二）中国外运集团的应该建立较为有效的成本管理与控制体系
一般来说，对成本实行有效的管理和控制的着重点，应在成本费用开支发生之前和费用发生的过程中，也就是说重点在事前和事中控制。在费用发生之前实施成本控制，必须将公司的成本分解到公司各部门。根据国内外成本管理与控制的经验，公司成本费用的开支与企业内部每个部门和每一职工的活动相联系，所以成本控制必须是各部门可以控制的。进行事后分析是下一个循环事前控制科学预测的开始，是成本管理与控制工作的继续。在坚持每个环节都实行综合分析的基础上，及时检查、分析、修正、补充，以达到管理和控制成本及提高效益的目标。我们可以将事前预测控制，事中引导调整，事后将事前、事中的成本情况进行详细的分析，总结出管理和控制成本的成绩及存在的问题，反馈到下一年的成本预算中去。科学地组织实施成本管理控制，才能促进改善经营管理策略，采用适合公司经营的机制，使得在激烈的市场竞争的环境下争取竞争力。
（三）中国外运集团的应该建立较为有效的成本考核激励机制
建立有效的成本考核激励机制，首先要建立相应的逐级审批制度，除了公司领导、部门负责人建立级别审批制度外，还给予成本管理部门一级审核权，对报销流程进行预算审核，审查费用是否超出预算的范围和超出预算的金额;财务部门二级审核权(最终审核)财务部按照费用管理制度严格把关，对预算的执行情况进行过程控制，审核报销部门是否按要求履行费用的审批制度，对于超出预算的单据要其详细说明，另外报公司领导批准。每月成本管理部门应汇总各部门的费用支出数据，并且按规定，编制预算执行情况分析报告，_上报公司领导层。办公室依据成本管理部门的成本分析报告，每月对各部门的成本管理与控制进行综合考评。
有效的成本考核激励机制必须与公司的实际业务特点相结合，充分发挥约束与激励作用，才能取得较好的效果。因此公司可将成本费用的整体预算指标分解到公司每个部门，进而分解到每位员工的头上，并且与员工的薪酬相挂钩，最终达到公司目标与个人目标的高度统一。同时，公司每个月要召开成本分析报告会，对每个部门的成本预算进行分析，找出原因，以便对成本管理和控制的薄弱环节及时进行改正。公司的成本考核可以每月进行，对于较好完成成本预算指标的部门，公司给予精神和奖励：对于未完成成本预算指标的部门，公司相应给予惩罚。
四、结语
成本管理成为一个企业管理的核心，成本控制成为企业日常经营的重要环节，成本管理与控制观念是人们对成本管理有关问题的一种认识，而实践中企业往往忽视他们的作用。所以在明确成本管理与控制的含义、基本方法的基础上，树立科学的成本管理与控制的观念，从成本控制管理的机理研究入手，首先以中国外运集团为例分析其业务成本与管理控制存在的问题；然后根据分析出的问题，提出提高中国外运集团成本管理与控制水平的途径。
成本管理论文7
摘要:本文以施工企业为主题,探讨工程材料成本控制与管理的相关问题。首先结合材料的重要性对加强工程材料成本控制与管理的必要性及价值进行了简要概述;主要从管理、市场、管理人员、材料的购进、入库出库、应用等方面,展开具体分析,并以此为基础,提出了一些具体的控制措施与管理方法。希望通过本文初步分析,可以引起更多的关注与交流,同时,希望可以为该方面的理论研究工作、施工实践工作,提供一些有价值的信息,以供参考。
关键词:施工企业;工程材料;成本控制;管理
由于经济政策的倾斜、国民居住需求的高涨,以及城市化的巨大发展,推动了我国房地产业的蓬勃发展。从当前的发展趋势来看,小型资质较差的建筑施工企业纷纷转向了其它发展领域,留下了一些商业大亨,不仅仅提高了国家整体建筑水平,而且,在建筑质量、建筑物的层高、建筑物的设计等方面有了很大的提升,与城市发展的关联性越来越大;另一方面,随着材料的更新、施工工艺的改进、施工技术的创新,工程材料的投人成本也在不断增加,因此,需要对该方面的问题加强研究,找到一些材料成本控制的方法与管理措施。
一、概述
基础工程项目的建设,是推动国民经济发展的主要动力;在我国,近些年迎来了发展高潮,各种工程项目纷纷进驻市场,不但拉动了内需,也刺激了消费,为国民经济的增长起到了重要的推动作用。从当前的发展来看,居住条件不断向着“和谐化”、“品质化”、“风格化”方向发展,而且,近年来,建筑行业的迅速发展,也推动了新型材料的发现与创新,与此同时,工程建设中的材料成本也是水涨船高般的上涨;由于建筑设计的变化、装饰需求的增多带来的多样化、丰富化,促进了构件与部件的增多,因而,原本在工程成本中,已经占到60%到70%的材料成本,也相应的不断增加;简单来讲,即是材料成本的增加,降低了企业的经济收益,加上施工工艺的改变与增多,工序的增加,造成了工程建设盈亏出现了重大浮动,“只赚不赔”的建筑工程,近年来,只能靠“炒房”来达到经济效益的逐步稳增,而实际上,二三线城市的交易额度并不大,闲置房产较多,因此,需要紧跟时代步伐,认清当前的发展趋势,采取必要的控制手段与管理措施,降低工程材料的成本投人。
二、施工企业工程材料成刘空制与管理中存在的问题
首先,从管理方面看,材料的选择、购进、使用、废料的处理等,缺乏统一管理,换句话讲,在材料管理方面,缺乏系统性管理,易造成额外损耗与不必要的浪费;另一方面,在实际施工中,对于材料—施工进度间的关联性较为忽视,造成了材料在库存方面混乱,或者在使用方面的混乱,尤其是库管大多为一人,而建筑工程中的材料与施工项目种类较多,因此,管理上人员不足,存在积压、待料等情况,也易造成窝工现象,因而,给施工带来了诸多影响;另外,在成本控制方面,购进时,不注重在市场进和调研、试品购进、实验、价格方面的评估,因此,成本与质量之间的关系,未能达到“质优价美”的要求,还存在“关系材料”的问题,给工程质量、材料成本投人等带来了多方亏损,可以称之为“看不见的成本流失”。其次,从制度方面看,材料从购进到最后的废物处理,每个施工企业都会有相应的规章制度,但是,从实际情况来看,各大企业在这方面,只是粗略的进行一些规定,并未进行环节、关联、系统性方面的考虑,因此,在执行中,往往流于形式,加上材料管理者大多选择“亲信人”,因而,制度的施行,还是与制度规定存在较大差距;另一方面,在考核评估方面,对于材料的评估,停留于记录与单据之上,复核根本没有效果,即使出现问题,也未有相关的奖惩制度加以激励或者惩罚、罚款了事的方式,带来了后续的连锁反应,易造成更大的浪费与投机取巧。第三,从人员素质方面看,管理理论缺乏,受到传统的“看护”思维的影响,只经管材料的保护、数量,在需求与预算方面的知识较为缺乏,而且,在施工中,材料的准备大多有预留,多出一点点,因此,在材料的出库、领料方面,都存在将多余备料进行支出的现象;另一方面,在运输损坏、储藏、材料变质、丢失、多出方面的.记录、处理方式等,存在核算缺失的问题;再一个,材料成本核算方面的不细致,资料记录不完全、帐物存在出人等,都造成了不同程度的消耗量计算漏洞,精准性差,带来了工程材料成本反映方面完整性的缺失。第四,在材料的监管、控制、成本管理方面,与技术管理、施工管理、质量管理、数据管理等配合度较低,因而,往往会造成综合考量因素的减少,单一的材料成本控制与管理落空;最主要的是未能将材料管理与其它方面的管理进行配套化的管理体系构建,最终导致局部管理方面的混乱,造成材料成本与施工成本在总量上的增加,影响了经济效益。
三、解决措施
首先,需要从战略上进行管理部署,从整体上构建起材料管理的计划,将工程材料成本放人核算中,不仅仅是简单的归人,需要将与材料相关的资金、购进、种类、库存方式、出库手续、帐物记录、复核检查、施工需要数量规格等等进行统一计划,制定出统一性的计划与统一表格,将内容细致罗列,一一对应起来,确保材料管理方面的内容全备、数据要求详实、细致;然后,将管理理念进行更新,采用现代化的全面管理,将材料管理、安全质量管理、技术管理、财务管理等等进行统筹安排,合理协调,科学制定出施工管理方案。其次,材料管理需要设置单独的部门,将其部门化、专门化,把与材料相关的每个环节纳人其中,进行集中统一管理;并根据方案制定出详细的制度细则,引人责任制度,将管理权与负责权两相分离,形成互相监督模式;对于工程设计方面的需求,应该严格执行,确保材料在质量、规格、型号、数量方面有理有序,减少备用量,提高利用率;尤其是应该注重技术管理与施工现场管理,对材料进行严格把控,将成本控制在初始阶段,防止在后续施工中的成本上升或者追加,以及不必要的浪费、损耗带来的巨大成本损失,注重节约、合理应用的原则。第三,需要根据管理制度、管理模式、管理方式,选择专业性较强的管理人才,一方面可以从社会上进行招聘;另一方面,应该通过设置的材料管理部门,进行管理人员整体素的培训,比如,在专业知识、管理方法、管理理念方面的培训。另外,还需要将合作精神融人到团队建设当中,建立起一个经得起考验、处理事物能力强的队伍,以合作促发展,以团队塑造企业形象。第四,需要搭建起一个公共平台,将整个施工企业的各部门进行统一协调与管理,增加交流空间,促进内部资源的共享,形成互相监督;引人现代化的信息管理技术,利用管理软件,增加对材料数据的分析、预测;另一方面,需要制定出体系化的评估机制、激励机制,并将这些机制、制度、管理、施工对应起来,形成一个施工企业的系统化管理模式;以此推动企业施工中,对各方面的保障,最终确保工程材料成本的合理控制与科学化管理。另外,还可以通过设置第三方进行材料监督,如此必然会有一些监督支出,从长远发展与成本控制的角度来看,这种第三方的监督,能够起到更好的监督效果,让材料成本控制与管理有理有序的进行;通过以上建议可以看出,材料成本控制与管理,存在于施工管理大系统中一个重要部分,贯穿于整个施工过程,因此,加强多方协调与齐抓共管,才是最好的控制管理方法。
四、结束语
总之,材料在施工企业工程中,所占的比重较大,因而,在具体的市场购进、材料标准、材料试验方面,需要认真执行,做好质量把关;另一方面,需要通过对比选择物美价廉的材料。在施工中,要做好材料的人库与出库记录,加强技术管理,尤其是在材料的使用方面,需要进行跟进评估,采用统计表格的办法,细致记录施工实际中的使用情况与损耗情况,并分析、预测可能的损失,若出现问题,则需及时进行调整,挽回不必要的浪费;另外,工程材料成本控制与管理与整体工程的施工相关联,需要从配套管理的角度,做好全面控制。
参考文献:
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成本管理论文8
摘 要：当前，在经济的推动下，我国高速公路得到了良好地发展。然而，高速公路在运营过程中，存在着成本控制难的问题。本文分析了高速公路运营中成本管理存在的问题，提出了提高高速公路运营的战略成本管理水平和经济效益，分析了高速公路的战略成本管理体系的内容，形成了以高速公路运营价值链和成本动因的战略成本管理控制方法。以此，提高了高速公路运营的战略成本管理水平。
关键词：高速公路；营运；战略成本；管理
1 引言
高速公路处于新的发展管理环境下，原有的成本管理不适应战略管理的要求。因此，高速公路在运营过程中应创新成本管理的目标，实施战略成本管理，这样才能促进高速公路的快速、健康的发展。
2 我国高速公路成本管理的现状分析
当前，我国的高速公路虽然发展迅速，但是其自身存在着一些问题。
2.1宏观上高速公路成本控制难度大
我国高速公路相关的管理制度和法律法规还不健全，这样导致了高速公路收费管理的混乱现象。由于多体制并存，高速公路存在着不同管辖级别间的矛盾。高速公路存在着地域分管，高速公路设置了多个专门管理部门和多种收费标准，造成属地管理和全线管理的矛盾[1]。高速公路经营主要采取的是分散的经营管理模式，阻碍了资源的有效利用和共享，导致了重复建设，资源的浪费，运营成本的增加。高速公路的债务比率高，资金成本大。高速公路的建设依赖于高额的资金的投入，导致了债务比率高，资金成本大。这样导致高速公路的运营压力大，增加了高速公路还债负担。
2.2高速公路的营运成本控制落后
我国高速公路营运管理在管理上的理念比较落后，缺乏有效的成本控制。管理部门缺乏成本意识，还未能建立成本指标控制体系，导致高速公路的营运成本控制落后。
在高速公路养护成本的控制方面，其养护成本占运营成本的比重大。由于高速公路的地形的复杂，存在着特殊路段，增加了高速公路路面养护的难度。很多高速公路车辆超载，损害了路面，导致高速公路养护周期缩短，加大养护成本的支出。高速公路养护所用的材料等再生废料回收使用的落后，导致养护成本加大。在高速公路上的电力能源的消耗方面，运营中的日常消耗电力支出比较大。因此，高速公路遇到落后的管理制度的障碍，导致了运营成本控制困难，加大了运营成本。以往的高速公路成本管理系统重视经营价值耗费，采取的是实时实地成本控制，还不能适应战略管理环境对成本信息的要求[2]。
3 高速公路实施战略成本管理
高速公路的战略成本管理促进了高速公路运营的战略管理和成本管理，增强了对高速公路成本行为及成本结构的分析能力。
3.1 战略成本管理的分析
战略成本管理方法的分析工具包括价值链分析、成本动因分析和战略定位分析这三种[3]。价值链分析寻求确定运营竞争优势的工具。价值链分析主要是对运营中的成本进行分析，对各项经营成本进行比较，以此为根据采取相应的成本战略。高速公路战略成本分析，可以在价值链上降低成本，重点控制高速公路运营的财务费用和折旧两项成本。高速公路应采取多种融资渠道，降低财务费用。提高高速公路保障机电设备正常有效运行等投入，制定合理有效的战略成本管理措施。对高速公路的战略成本动因分析包括经济结构和执行作业程序，高速公路的结构性成本动因的因素包括投资主体、投资规模、建设区域范围[4]。高速公路的战略定位分析，根据高速公路经营的目标确定与市场深度结合采取战略，以此明确高速公路的成本管理的方向和管理运行机制的成本管理战略。
3.2 高速公路的战略成本控制
高速公路应加强基础管理水平，促进营运的科学化。要使运营管理规范化，明确工作岗位责任制，严格遵守工作岗位的业务流程。高速公路的收费计量实现标准化，按照定额和计划价格目录执行。设计一套统一的核算用表，高速公路的成本控制实行程序化管理，促使各项工作有秩序地进行。高速公路运营过程中应重点对公路养护成本控制、电费支出的控制、资金成本的`控制[5]。在高速公路的养护成本控制方面，应加强科学的养护观念和方法，改善节约大量的施工养护成本，提高了高速公路的营运能力。在高速公路电费支出的控制方面，应科学制定照明方案，加强用电调度管理，并且应采用新型节能型材料和技术，节约高速公路的能源成本。在高速公路的财务费用中资金成本的控制方面，应为高速公路运营提供了良好的融资环境，提高资金的运作效果，降低财务成本。在高速公路营运成本控制体系方面，建立完善的成本指标体系，以养护成本、电费支出、管理成本、财务费用建立成本控制指标。高速公路的养护成本主要是日常保养、维修费用、交通监理费。高速公路的电费支出为照明支出，根据用电指标进行节约能源。高速公路的收费管理成本包括办公费用、年审费等。高速公路的财务费用为利息支出何融资手续费。高速公路应制定成本控制指标体系，建立职能部门指标、管理处指标、收费站指标，形成成本控制的组织体系。高速公路运营中应建立成本考核体系，增强成本控制能力。高速公路的成本考核要遵循严格科学的标准，公平合理的评价。
4 结论
高速公路的战略成本管理能够提高其成本管理效率，应在各方面创造条件，促进其实施的顺利进行。我国的高速公路运营过程中加强成本管理可以更好地为社会提供交通服务，也促进了高速公路的成本管理更加规范。我国高速公路实施战略成本管理运营，促进了高速公路的健康、可持续发展。
参考文献
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成本管理论文9
1当前项目责任成本管理面临的问题
1.1管理体系不完善，人员职责不清大部分建筑企业都希望项目能做到先算后干以利于成本的管控，但在实际操作中经常是干了后算或边干边算。一般工程项目部都配有专门的预算人员，但责任不落实，工作无法到位，财务、材料、合同等部门工作脱节，不进行经济分析比较，没有具体的节超建议和措施，即使能从最终结果上反映项目盈亏，但弄不清盈亏原因。1.2成本核算与奖罚不挂钩，现场人员积极性工程项目在施工过程中只考虑资金能否更上，账上有没有钱，对于阶段成本分析、分部分项成本分析及实际成本与预算成本、计划成本的比较等成本核算分析不够重视，现场人员负责绩效无法体现。1.3施工现场千变万化，绩效考核无法跟上工程公司在项目上场预控时制定的成本控制目标与项目过程中面对工期紧、任务重、技术含量高、拆迁难度大、协调问题多、施工图纸不到位等诸多困难时，难免存在需要调整目标但调整很难及时的状况。
2针对责任成本管理的思考
2.1健全体系，明确责任
施工项目是以项目经理为核心的相对独立的经济实体，施工企业成本管理的主体是项目经理部，成本管理的主体是工程项目、项目全体管理人员及施工作业队全体施工人员。项目经理是项目成本管理主体的核心领导，这样形成了一个以项目经理为核心的成本管理体系。对该体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围都要进行明确的界定;赋予相应的权利，以充分有效地履行职责;在责任支配下完工作任务后，需要用一定物质奖励去刺激，彻底打破过去那种干好干坏一个样，干多于少一个样的格局。
2.2强化基础，提高意识
2.2.1制度建设是前提综合管理、施工管理、安全管理、质量管理、物资管理、设备管理、成本管理、财务管理等各项制度的完善，为项目管理程序化、规范化、标准化夯实了基础。如:建立规范的材料采购制度，对所有材料实行招标采购，规范了物资招标采购行为，降低了采购成本，确保单价可控;建立工程数量、材料数量逐级控制制度，将工程量分解到各工点责任人，由各工点的责任人对劳务队每月完成的实物工程量进行核实，然后由分项目部总工审核，最后由指挥部工程部和计划部进行复核，三级审核无误的数量才能作为计价结算的依据，确保数量可控;制定机械设备使用、报批制度，现场负责人做好使用记录(包括使用时间、完成工程量等)，使用完毕及时审核，确保设备可控;制定施工技术质量管理办法，对由于质量事故、现场管理不善等因素造成损失的罚款额度作了详细的规定，确保安全质量可控。2.2.2经济分析是核心为避免成本管理出现累积误差，项目应坚持每月组织各科室召开成本管理分析会，检查各项经济管理措施的落实进展，及时掌控经济运行真实情况，对项目当月各项经济指标完成情况进行分析、讨论。通过掌握项目盈亏动态，总结成本控制和各中心费用节超情况，找漏补差，及时制定措施进行整改，保证项目各项经济活动有序可控运行。如某隧道项目部责任预算对比分析见表1～表6。XX项目隧道进口计价的'里程是:(1)掘进里程DIK20xx+937～DIK20xx+030累计93m;(2)初期支护里程DIK20xx+937～DIK20xx+030累计93m;其中DIK20xx+937～DIK20xx+942为Ⅳ级围岩，DIK20xx+942～DIK20xx+030为Ⅲ级围岩。2.2.3细化考核，及时奖罚通过确定每单项工程工料机等成本费用开支的应耗量，把每单项责任成本预算费用下发到各责任中心，使各中心责任人在施工前对本费用中心的成本费用一目了然。并制定严格的奖罚制度，成本管理绩效直接与职工效益工资收入挂钩，节奖超罚，加强项目管控，明确管理目标和奖惩办法。为了增强绩效考核的有效性和可操作性，当面临重大方案、合同工期变更等状况时，项目在上报上级单位调整责任预算的同时应及时调整项目责任预算二次分解，并与各责任中心重新签订责任中心合同，重新界定各责任中心的成本控制目标。
3结语
成本管理是建筑企业一项常态性的工作，贯穿施工管理的全过程。在项目成本管理中，更加需要牢固树立责任成本管理意识，强化定期成本分析制度，规范责任成本管理流程，增强施工过程创效，推动责任成本管理上新台阶。
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一、前言
企业中的成本控制在企业的正常运营中发挥着越来越重要的作用，现如今，企业的目前的财务状况上来说，已经得到了好的改观，成本控制逐渐的受到了公司中的管理者的重视，但是依旧有许多的企业对成本管理不够重视，使得出现了许多的问题，制约了企业的又好又快的发展，因此我们必须明白，在企业中做好成本控制，能够让企业的经济效益有所提升，企业能够得到更好的发展，因此，这就需要我们进行成本控制工作。这已经成为了一个势在必行的任务。
二、企业财务管理上成本控制的概述
要想增强企业的竞争力，就需要我们开展成本控制工作，我们要将企业的资源进行发挥，企业的盈利是和企业的成本相关的，因此，企业要想得到好的发展，就要认清成本控制工作的重要性，认真地做好企业的成本控制工作，这样企业的未来才会得到更好的发展，企业才能够做出更好的选择，更好更快的进行发展，成本控制主要是在成本费用行的分类，明确成本的用途，比如：制造费用、管理费用，和生产环节的产前、产中、产后，企业因此需要在这里入手，提高企业的成本质量，企业在进行产品的研发时也要注意不要增加企业的负担，减少不必要的消费，减少运输成本，做好控制工作，减少成本的不必要浪费。
三、成本控制在企业财务管理中的意义
(一)有利于企业的整体经营利润提升
企业进行的所有活动都是为了提升利润，市场的竞争环境不断的激烈，因此，如果且想要获得更大的经济利益，就要加强财务成本的控制，时代在不断的进步，市场上也出现了越来越多的高仿产品，比如：耐克，耐克作为一个家喻户晓的品牌，由于它的受欢迎程度较高，使得在市场上有许多和耐克相似的鞋子，经常款式和配色和耐克相仿，因此，价格的高低便决定了消费和如何进行选择，企业通过改变自身产品的价格，增强竞争力，在改变价格时，按照企业自身的发展进行价格的制定，实现企业利益的最大化，企业的发展也会更好。
(二)影响企业进行其他方面的工作
企业中的财务管理是一种极其复杂的工作，他包含了多种方面，因此在企业开展成本控制时会影响到与他有关的工作，比如进行财务制定和利润分配都会有一定的影响，因此需要企业进行充分的对成本控制的特性进行了解，并且对开展成本控制工作对其他工作的实施的影响程度认识到位。
(三)对股东经济利益的影响
现在企业大致分成了股份公司和有限责任公司，因此企业是否能够更好地发展和股东的经济效益密不可分，因此企业进行成本的控制是，要保证科学、合理地进行，使得企业能够健康的发展，企业能够获得更多的利益。
四、企业财务管理上成本控制问题的现状分析
(一)企业领导者缺乏成本控制的概念
现如今，多数企业在进行企业的工作开展时，把重点放在了营销的阶段，没有充分意识到成本控制可以给企业带来的影响，这些情况便制约着企业的良性发展，还有，一些中小型企业的财务管理人员观念比较落后，在进行选拔财务人员时不够严格，没有按照正规程序进行选拔，而是通过多种渠道直接插入，有些甚至是财务管理人员的家属或者时朋友关系，这些的不专业性影响了企业的健康发展。
(二)缺少市场观念
多数企业把“高产量”、“低成本”作为企业的经营的理念，没有成本管理上的市场观念，单单只是把重点放在如何提高产品的生产质量上，没有充分考虑到产品的质量和存货上的问题，这样会导致企业的存货会后越来越多，企业的成本不仅不会下降，反而更多，加之，企业的过于提升产品的`质量，增加了企业的生产成本，企业容易出现资金链短缺的状况，使得企业不能够正常地进行生产，影响了企业的发展。
五、加强企业成本控制的方法
第一：企业需要做好资金的管理工作，目前企业并没有做好资金的管理工作，资金是一个企业畸形发展的基础，只有做好资金的管理工作，企业的资金才能更好地流动，因此，企业要制定好关于资金管理的各项制度，减少企业上的资金浪费，珠海总企业管理模式的有效性、科学性和合理性。企业在进行管理的时候，要注意建立一个科学的管理的体系，以便每个环节能够做好，使得财务管理工作在每一个环节都能够出现好的效益。
第二：加强领导者和员工的成本控制的意识，企业的领导人要自主的进行学习，不断提高自身的工作能力，掌握先进的管理的经验，引导企业进行全面的发展，员工要加强知识的学习，提升财务人员和员工的各项素质，领导者可以通过建立各种激励机制，进行员工的奖励、绩效、考核，让每一位成员能够认识到成本控制的重要性，加强信息建设，企业在进行成本控制工作时，为了使企业的信息准确，企业要制定统一的软件，使得企业的资金能够提升，企业将成本控制贯彻落实到每一个环节，使成本控制的作用得到发挥。企业能够又好又快的发展。
六、结论
企业的财务管理成本控制在企业中的发展中有着极为重要的作用，因此需要我们高度重视，虽然现在依旧存在着许多的问题，但是只要我们不断的改进成本控制工作，做好财务管理成本中的资金管理的工作，加强信息化的建设，提升企业的成本控制的水平，企业就能够得到好的发展，效益能够获得大的提升。这都离不开大家的重视和努力。
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当前，作为企业经济管理中的重要方面，成本管控与企业的经济效益与发展有着密切的关系。对于企业来说，要想获得长远发展，需要在成本管控方面制定科学的举措，重视起定额管理的重要性。笔者主要针对相关问题，提出了定额管理在企业会计成本控制中运用的科学手段，希望能够有效帮助企业赢得相应的利润。
一、定额管理的内涵与组成
所谓定额，主要是针对企业自身的现实情况，在生产经营时制定的标准额度，以此来对参与生产的人、物、财等进行合理分配，这样的手段能够对生产中的现实需要进行客观反映，以此可以使一些不必要的损耗得以减少，在保证生产成本降低的基础上，提升利润。这是企业进行成本控制管理的重要手段，可以促进企业经济效益的提升。而对于企业的定额管理来说，主要由三方面内容组成。首先，就是对经济活动的定期考察，在运用具有针对性的手段的同时，对经营手段进行科学调整，以此使其与既定的标准相符，保证企业的成本管控。其次，就是企业预算的管理。企业需要合理审查立项项目，考察期投资可行性与收益情况，这样有助于企业更好地进行资金预算，保证成本得到科学的管控。最后，就是定额标准的制定。作为定额管理的基础，定额标准需要进行科学的制定。企业的成本控制具有相应的变化性，所以在制定定额标准过程中应该注重时效性。此外，还要从自身企业的类型出发，从企业的现实情况出发，积极落实好定额管理工作，从而能够为企业的发展做出积极的贡献。
二、企业会计成本控制中定额管理的重要意义
作为企业来说，成本控制是非常重要的。尤其是定额管理这一环节。针对一些具有大规模、管理架构复杂的企业，定额管理也会被单独设计成一个部门，并且还注重对其管理体制的完善等。因此，首先定额管理能够增加成本经营的透明度。借助定额管理部门的作用，能够使企业的定额管理质量得以提高，使其具有相应的科学性与合理性。在定额标准制定完成后，各个不同部门会依据相应的标准来实施工作。这也能为企业未来的发展，行业以及市场现状等的分析提供重要依据，具有相应的公开性、透明性等，促进部门竞争意识的提升，保证竞争的公平性与透明性。此外，还能积极完善事前成本控制。作为财会部门工作的.重要内容，分析、总结与评析一笔支出是非常重要的。然而，这属于一种事后核算，而且不能实现事前监督的目标，这会造成相应的损失。因此，制定定额标准是非常重要的，能够合理改善这一状况，可以借助财会部门的作用，转变这种单纯的事后核算，使其成为事前、事中与事后共同管理，以此能够更好地实现成本管理。最后，作为企业的管理来说，应该积极区分开事前控制与事后管理。对于事前控制来说，主要是借助定额指标的形式，系统管控成本开支，从而以此为指导来工作，以此促进企业成本管控质量的提升。
三、当前定额管理在企业会计成本控制中的应用现状
从目前来看，企业会计成本控制中，定额管理方面存在着一些不尽如人意的方面。因为企业的生产成本与经济效益密切相关，而要在保证质量的前提下，更好地降低成本已经成为企业最为重视的问题。当前，很多企业的成本控制比较混乱，存在着不清晰的数据统计情况，而且反馈不够，缺乏完善的管理体系，而且管理队伍水平不高；不能人情管理主体，成本控制水平不高，以及没有构建科学的成本管理激励体系等等，这都会在成本控制方面造成较大的问题，以此不能为企业带来更高的效益，对企业未来的健康发展造成不良影响。另一方面，企业中的会计从业人员水平不高，管理水平较低，这不利于会计成本的良好控制。对于企业中会计成本控制工作，定额管理程度的高低会对企业未来的发展造成直接影响，因此应该培养良好的会计管理队伍。但是，当前尽管高等院校中对会计人才的培养比较多，但是整体上会计人才的职业素养较低，而且一些会计人员缺乏相应的实践水平与能力，在现实工作中不能承担起相应的职责，这也不利于企业做出合理的经济预算，会计成本预算的科学性也较低，决策不够科学，不利于企业的积极健康发展。
四、企业会计成本控制中定额管理的合理对策
（一）定额管理方向的合理明确
对于企业来说，要想能够使会计成本得到最大化的控制，进行成本的定额管理，需要对成本定额管理的环节进行良好把握。一方面，能够保证企业会计成本控制目标的实现；另一方面，还要提升企业的利润。因此，首先，主要借助核算会计成本中相关的对象项目，进行采集与控制企业会计成本的基础台账数据；其次，需要在会计工作中，摊销会计成本费用，定额管理企业摊销费用的期限与比例等。最后，还要合理采集各個经济业务的数据，针对企业中出现的会计成本进行科学的定额管理控制。
（二）定额管理流程的积极优化
会计成本的控制工作需要企业对自身财务资源的合理整合，对会计成本控制流程进行科学优化，以此使资源消耗降到最低，借助不同的资源，合理树立工作流程，将会计成本控制定额管理点确定下来，使冗余的管理环节得以减少，降低会计成本消耗。所以，首先，可以积极按照企业会计的直接成本与间接成本，将会计成本定额标准的预算制定出来，将其当做成本控制的标准；其次，基于企业会计基础数据，对各个因素进行综合归纳考虑，制定企业会计成本的定额标准，合理对比会计目标成本与现实成本等，并且根据两者的差距找到相应的关键点；最后，将成本控制的业绩考核标准加以制定，将定额管理的成本与收入作为企业效益的评价标准，从而能够保证企业会计成本定额管理的科学性。
（三）构建科学的人才管理机制
企业的会计成本控制工作离不开会计工作人员，而会计工作人员的职业素养与能力直接关乎企业资源的运转。因此，针对当前企业中会计工作人员素质较低的现状，需要努力改善这一现状。首先，应该提升企业会计管理人员的能力素质，可以合理借助团队合作的形式，促使会计人员的相互进步与发展，促进职业道德的提升。其次，作为企业来说，可以向外聘请专业的经济管理专业人员，从企业的现实情况出发，积极指导相关工作人员，对其进行科学的培训，能够在巩固会计人才理论知识的同时，提升会计人员的实际能力与水平，以此更好地为企业的成本控制工作作出贡献，促进企业会计人员实践能力的提升。最后，还需要构建科学合理的人才管理机制，并且需要对激励机制进行不断完善与发展，能够吸引更多的优秀会计人才，从而能够为企业储备优秀的会计人才。
（四）定额管理水平的科学评审
企业进行会计成本控制与核算的依据主要是企业将要开展的项目，而借助与分配率结合的形式，能够科学计算项目的各项费用以及总和，以此可以对企业项目预算成本目标进行合理测算。定额管理能够基于成本预算，对成本控制的方向进行合理明确，针对定额管理中会计成本控制的问题，需要实施科学的举措来解决，以此保证企业会计成本控制定额管理效率的提高。另外，需要積极了解企业会计成本控制管理的现实情况，在对企业成本进行认真分析与核算的基础上，以此能够实现会计成本控制的精细化管理。
五、结束语
总而言之，作为企业经济管理中的重要内容，定额管理能够为企业未来的发展以及经济计划提供重要依据，能够帮助企业进行经济核算。因此，作为企业来说，制定相应的定额管理策略是非常重要的，以此能够积极适应当今社会对会计发展的需求，有助于企业积极抓住机遇，能够在复杂的经济社会环境中获得更大的经济效益，谋求长远的健康发展。
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成本管理论文12
摘要：随着社会经济的不断发展和进步，国内建筑行业的市场竞争也变得越来越激烈，建筑行业要想在激烈的市场竞争中获得长远的发展，就必须在现行的市场经济体制下制定科学合理的建筑经济成本管理方案，并加强落实和实施，才能使得企业在激烈的竞争中立于不败之地，从而得到稳定持续的长远发展。本文分析了市场经济体制下的建筑经济成本管理目前的现状以及不足，并提出了一些可行的建议和解决措施。
关键词：市场经济；建筑经济；管理体系；管理理念
1市场经济体制下的建筑
经济成本管理的现状及不足
1.1缺乏先进的理念
建筑企业目前所使用的建筑经济成本管理方案中，大多都缺先进的理念，这就使得建筑企业内部的经济成本管理的意识比较淡薄，从而造成了管理理念变得越来越落后。这一现象主要表现在对风险的防御以及预测意识比较缺乏，大多数时候都是在出现了问题后才来进行补救和处理，因而使得建筑经济成本的管理缺乏一定的前瞻性。滞后的风险预测又使得建筑企业不能有效的避免或是控制一些恶劣情况的发生，从而使得管理工作一直处在比较被动的局面下。而在建筑经济成本管理中，管理者们由于没有灵活多变的管理拓宽意识，只对工程的施工环节做到了经济成本管理，而没有对整个工程项目的经济成本管理树立牢固的意识，这就造成了整个建筑工程项目没有贯彻落实经济成本管理。再加上建筑企业在实施经济成本管理时，只考虑到了当前存在的一些问题或者是现象，从而使得其不能很好的对工程施工的进度以及整个工程的动态变化起到良好的管理作用，进而使得成本控制就不能有效地适应建筑企业发展的趋势和状态。另外经济成本管理太过主观性也会导致其发生不良的情况。比如管理人力成本以及物料成本，一些潜在的问题因素就不能得到良好的重视，再比如工程设计发生了变动也会使提高建筑的经济成本。如果没有重视建筑的整个过程的管理，仅仅只是看中了当前的利益，就会使得企业成本管理缺乏全局性，从而造成一些不可避免的成本问题发生。
1.2缺乏完善的管理体系
在建筑经济成本管理中，目前还有一些企业的管理组织无法得到良好的保障。例如一些企业没有成立相关的部门来进行专门的管理，而只是由财务管理部门来进行操作。同时有些建筑企业又由于成立的经济成本管理的部门太多，而使得其主要的工作不能进行有效的分工，以及某些权责也不能进行明确的划分，这就造成了管理人员在工作中一旦遇到问题就会出现相互推卸责任的现象，从而使得问题责任不能具体落实到个人，因此也无法对这些责任进行追究。其次就是一些建筑工程单位没有制定健全的奖惩体系，再加上也没有重视和实施现有的奖惩制度，因此不能对管理工作人员的工作进行有效地考核和评价，这就使得一些管理工作者们会逐渐降低对工作的热情和积极性，并且也会使得一些人在工作中出现渎职懈怠等现象，从而使得经济成本管理不仅不能取得良好的成效，还会给建筑企业的发展带来严重的影响，另外由于目前的建筑经济成本管理还缺乏科学的核算与监管的体制，因此很多建筑企业在对经济成本进行核算时就会出现一些问题，例如核算方法有误，以及核算的结果不能得到有效地审核等。而某些建筑企业也没有对经济成本管理设定专门的监管人员，现行的监管制度又缺乏一定的高效性和自发性，因此不能对超前性的管理问题进行有效地监管，从而使得建筑企业的经济成本管理工作不能顺利的进行和开展。
1.3人员的素质偏低
建筑企业在施工的进程中，除了管理人员对经济成本管理起到一定的的影响外，其具体的施工操作人员也会对建筑的经济成本管理起到一定的影响作用，并且也会对企业的发展以及项目的建设造成一定的影响，因此就必须对施工人员实施重点关注以及进行专业的培训。而目前部分管理人员的专业素质都相对偏低，这就使得其工作不能取得实际的成效，因而造成经济成本管理不能落实到实处。而在企业的管理人员中，大部分的管理者都不是复合型的人才，即不仅有丰富的经济成本管理的知识，又掌握了具体的管理内容的人才，这种专业人才的缺乏既会影响建筑经济成本管理，还会对建筑工程的质量以及效果造成不良的影响，因此就使得建筑工程的经济成本管理不能够与时刻变化的市场经济体制相适应。同时，由于建筑工程的施工人员的的素质也相对偏低，因此其在施工的.过程中，没有对经济成本管理引起重视，并认为这项工作本就是财务管理部门的职责，因此就使得施工的环节与经济成本管理没有有效地联系起来，再加上他们也没有这方面的责任意识，因而就使得建筑经济成本管理这项工作不能获得较高的成效。另外由于施工人员们的专业技术与施工水准的不整齐，并且施工阶段还会发生偷工减料等现象，因此给建筑企业的经济成本管理带来了非常严峻的挑战，从而使得企业不能获得持续的良性发展。
2市场经济体制下的建筑经济成本管理的建议和措施
2.1创新管理理念
市场经济体制下的建筑经济成本管理，其首要的任务就是创新管理理念。即首先管理人员要创新和改变传统的管理理念，要深刻认识和了解建筑经济成本管理的目的和作用，提前对某些可能出现的问题进行预测和预防，并对建筑工程的经济成本实施严格的预算和监控。同时还需要运用高效的经济成本管理办法来进行成本管控，从而使得经济成本管理能够为建筑企业的制定相关的体制以及规范提供充足的依据。而建筑经济成本管理理念也还需要具有一定的可变性以及适应性，从而能够有效地适应动态变化的市场经济。并且这样的管理理念不仅能够将建筑工程施工的各个具体环节都管理到位，对于工程项目的招商投资、制定决策、工程设计直至竣工以及验收和复审等都能起到良好的作用，从而使得经济成本管理能够深入到工程的整个过程及其具体的细节当中去。同时可变性的经济成本管理也需要设立相应的监管部门来进行审查和考核，从而有助于及时发现其中存在的问题并处理和解决。另外建筑企业在进行经济成本管理时，不仅与厚爱关注其表面存在的问题，还要对一写些隐藏的问题进行挖掘，并对其实施监督和控制，然后从企业的长远发展目标出发，制定出科学的经营与发展的方案和策略，并在加强管理意识创新的同时，有机的将各个工作部门联系起来，促进他们之间的合作与配合，这样才能使得建筑经济成本管理变得高效化、科学化。
2.2完善管理体系
要想实现良好的经济成本管理，其次就是完善当前建筑经济成本管理的体系。因此建筑企业首先要为经济成本管理提供良好的组织保障，并设立专门的职能部门来对经济成本管理的具体任务进行合理的分工，以及对具体的责任明细积极性确立，避免有些部门的工作发生重复现象，从而使得各个管理部门之间的工作能够进行合理的配合和调整，进而达到经济成本管理的监督与控制。另外还要制定科学公正的奖惩体制，积极调动管理者与施工人员的积极性和主动性，从而激发出他们无限的工作激情，并让他们的心中树立牢固的责任意识，从而在工作中也能起到促进经济成本管理的作用。此外还要建立健全的经济成本预算与核对的体制，并运用正确的核算方法，从而避免成本预算与核对出现较大的偏差，并达到优化经济成本管理的目的。
2.3提高管理人员的专业素质
在市场经济体制下的建筑经济成本管理，还需要不断提高管理人员的专业素质。因此建筑企业必须要对已有的管理人员进行专业的培训和指导，同时还适当从外面引进一些高素质的专业技术人才，以及运用人才招聘的方式或者是从各大高校来吸引建筑专业的技术管理人员，从而有效地提升建筑企业的经济成本管理的水准和质量。这样不既能够尽量减少经济成本管理问题的发生，还能够使得建筑企业获得持续稳定的发展。同时强化建筑经济成本管理的专业知识以及技能的教育和指导，结合更多的专业指导来促进管理人员的工作水平和技能的极大提升，就能够促使企业建立一批专业的技术队伍，从而为建筑经济成本管理提供源源不断的人才资源和动力。另外建筑企业还要对管理工作成绩突出的人员予以一定的奖励和晋升，从而确保其能够发挥出更大的作用和潜力，从而为推动建筑经济成本管理做出更大的贡献。
3结语
总之，建筑企业要创新管理理念和制定更加完善的管理体系，以及提高管理人员的工作素质和技能，只有这样才能极大地提升建筑企业的经济成本管理的成效，从而使得的经济成本管理能够真正起到提高企业经济效益的目的。
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成本管理论文13
摘要：近年来，我国工业发展进入了瓶颈期，很多工业企业所面临的压力变得愈来愈大，行业市场竞争也变得愈来愈激烈，这给工业企业提出了不小的挑战。财务管理是工业企业日常运营过程中的重要环节之一，财务管理的有效性将直接影响到工业企业未来战略目标的实施。在财务管理当中，成本控制又是关键点之一。只有做好成本控制工作，才能让财务管理充分发挥作用，从而为工业企业发展提供稳定的内部环境。基于此，本文对工业企业财务管理及成本控制的融合进行探讨，并提出了相关对策，以供参考。
关键词：工业企业;财务管理;成本控制
一、工业企业财务管理目标分析
在工业企业日常运营过程中，财务管理具有十分重要的意义。从本质上来看，工业企业的核心目标是股东财富最大化，实现股东财富最大化是工业企业必须优先考虑的问题，因此财务管理与工业企业实施战略目标存在着紧密联系。在当前环境下，整个工业行业并不景气，工业企业要获得稳定的盈利，必然要节约运营及生产成本，只有控制好成本，企业才能在竞争当中处于优势地位。由此可见，在工业企业具体实施财务管理过程中，必须重视成本控制的作用，通过将两者融合起来，最大程度上发挥两者的作用，让工业企业的竞争力不断提升。
二、工业企业成本控制与财务管理之间的关系
对于现代工业企业而言，财务管理具有范围广、综合性强、管控度高的特征。同时，财务管理是一个循环的过程，要实现财务管理目标，就必须将成本控制导入其中。从企业目标是股东财富最大化角度来看，企业存在的目的是为股东创造价值，而价值主要体现在企业为股东创造的利润上，利润是企业总收入与总成本之间的差值。若工业企业市场份额达到瓶颈，继续提升存在一定难度，在总体收入维持稳定的情况下，控制总成本能够让企业利润得到进一步提升，从而使股东财富得到增加，为提高市份额提供了保障。对于股东而言，有效的成本控制意味着企业整体获利水平会得到一定程度提升，股东分红也会有所增加。以成本控制为导向，能够让财务管理工作衔接更为流畅，有利于工业企业资金链更加平稳地运转。从现代经济学角度来看来，成本控制应该是全过程控制，而财务管理也覆盖于企业日常运营、项目活动的全过程当中，两者必然会产生一定交集。优化好产品寿命周期的成本内容，有利于提升财务管理成效，真正意义上资源节约，这无论是对于工业企业发展而言，还是对于现代社会发展而言，都是大有裨益的。
三、工业企业成本控制过程中存在的问题
随着经济发展的不断全球化，我国大多数工业企业在财务管理和成本控制方面也得到了快速发展，其管控机制亦变得越来越健全。当今工业企业的竞争主要体现在核心技术和服务意识上，在这种发展背景下，我国的很多企业在成本控制方面仍然存在一定不足，主要表现在以下四个方面：
（1）企业在产品设计时没有独立的成本控制人员参与成本测算，并分析其可盈利性；或者有独立的成本控制人员参与，但无法起到实质性的作用。其弊端有两个：其一，因测算成本方法不同于财务管理的口径，使得成本偏高或偏低；其二，不利于成本控制人员在新产品试生产时准确地计算成本。
（2）企业在全面预算管理的宣传和贯彻上，执行得不到位。随着财务管理的发展，不少企业都有自己的预算，但是普通员工甚至底层管理人员很少知道本企业在预算上的情况，及预算的执行情况，这会使得普通员工和底层管理人员没有量入为出的全局意识，不利于企业的成本控制。
（3）财务管理及成本控制方面的规章制度未对具体的责任明确到部门、班组或个人，这一点需要从两个方面来理解：首先是“具体的责任”说明了责任应是具体可衡量的，不能是模糊不清的；其次，责任是需要逐级落实到部门、班组及个人这样具体实体上的，这样才能使得责任具有可追溯性。
（4）随着财务管理信息化的发展，很多工业企业都用集成化的财务管理软件，但未能对新进员工在管理软件中进行详尽地岗位培训，这会给后续操作中带来一定麻烦，不利于企业的成本控制管理的实施。以上四点是成本管理工作存在滞后的'因素。若不加以改善，最终所得到的成本控制效果并不理想。
四、工业企业完善财务管理及成本控制的有效对策
1.落实财务监督工作。在财务管理及成本控制实施期间，财务监督工作是重要的环节。一方面，要对财务监督机制进行完善。在开展会计核算工作过程中，要求相关人员必须遵从相应的法律法规。财会部门与其他部门之间应相互配合、监督、约束。管理上则要做到职务分离，各项经济业务需要经过授权、主办、核准、执行及记录等流程。同时，要实施“钱账分离”，并做到“账物分离”，以保证财务监督的公正性。另一方面，要构建出合理的会计核算程序。企业财务部要指派专人负责成本核算及成本管理工作，从产品的设计开始到产品的销售，全面参与到成本控制环节中。在产品成本管理方面，要始终坚持“权责发生制”，以实际发生为准，并与企业预算成本相结合，进行对比分析。要优化会计核算程序，并构建出一个标准化流程，让相关工作规范化实施，以提升会计核算整体质量。
2.将责任会计与预算相互结合。责任会计具有业绩量化、权责清晰、便于考核的特点，将其导入到财务管理及成本控制当中，能够得到更好的管控效果。责任会计将责任中心视为核心目标，通过核算及考评来对分工负责的经济业务进行有效评价[3]。财务预算当中的部分项目可转变为内控责任预算，并以责任中心为导向，对这部分项目进行分解，能够大幅度提升预算效率，并可降低会计人员的工作量，让人力资源得以节约。
3.对成本核算方法进行优化。在工业产品生产过程中，传统成本核算主要是将产品成本划为三个部分即直接材料、直接人工与制造费用。直接材料与直接人工费用会被直接归入到产品成本当中。然而，制造费用是一种典型的间接性费用，无法直接纳入产品成本当中[4]。在统计制造费用的过程中，先要对其进行归集，然后再结合一定的分配标准将其分配到产品成本当中。显然上述成本核算过程不能准确地分配到相关产品，采取作业成本法则能一定程度上规避上述问题。将作业作为中心，对作业成本进行归集时需考虑成本动因，从而获得产品成本。该方法能够对产品相关的作业活动进行动态可追溯地分析，有利于提升成本计划、控制的有效性。
4.完善生产物料支出管理。生产物料成本在工业企业整体成本当中占据了较大比例，对产品成本产生直接影响。控制生产物料购买支出，能够降低企业成本，使其获得更高的利润。在购买生产物料前，采购人员要充分把握市场动态，通过询问、比较、统计，获得准确的生产物料价格作为参考。同时，要筛选口碑良好的供应商进行合作。在批量购买时，应采取竞标方式，通过竞标比价来降低生产物料采购支出成本。
五、结语
工业企业财务管理与成本控制，两者密不可分。在开展财务管理工作的过程中，要充分贯彻成本控制理念，通过优化制度、调整方法、落实监督工作等，创造出一个良好的成本控制环境，从而为企业提供更大的利润空间，使其获得更为充足的发展动力。
参考文献：
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[4]吴奇玉.关于工业企业成本控制与财务管理问题探析[J].财经界(学术版),20xx（19）:160-162.
成本管理论文14
随着我国教育改革力度的不断加大，中等职业学校教学成本管理的不断加强，与中等职业学校的未来发展、发展需求、管理水平提升和办学绩效等有着极大联系，需要给予高度重视、采取有效管理措施，才能真正促进中等职业学校教学水平快速提升。本文就中等职业学校教学成本管理存在的主要问题进行分析，提出中等职业学校教学成本管理应采取的策略，以促进我国中等教育职业学校更长远的发展。
在社会各行业不断发展的情况下，中等职业学校在培养优秀人才上发挥着非常重要的作用，是我国教育改革和创新的重要组成部分之一。因此，对中等职业学校教学成本管理有比较全面的了解，对于提高中等职业学校的办学效率、竞争力等有着重要影响。
一、中等职业学校教学成本管理存在的主要问题
对中等职业学校的运行进行全面分析发现，当前教学成本管理存在的主要问题有如下几个方面：
(一)办学经费和学校发展方面
在中等职业学校的发展中，办学资金和学校的发展需求有着直接联系，而教学成本和收入预算也有着直接联系，因此，中等职业学校教学成本管理存在的问题，需要对办学经费的获取、规划等给予高度重视。但是，受到人员工资增长和物价上涨等多种因素的影响，中等职业学校需要支出一大笔资金，致使中等职业学校的办学成本不断提高。与此同时，在中等职业学校升格的情况下，需要购买很多设备和仪器，尤其是招生规模不断扩大，给中等职业学校带来了更多资金需求，从而严重阻碍中等职业学校的发展。
(二)财务管理观念和教学成本观念方面
在中等职业学校教学成本管理不断加强的情况下，传统财务管理观念、教学成本观念等给中等职业学校的发展带来了极大影响，并且，较多中等职业学校都采用“记账”和“报账”的方式进行成本管理，最终导致中等职业学校教学成本管理出现账目不清、混乱等多种情况。与此同时，在中等职业学校的经济活动中，财务部门提出的建议很多时候都没有得到重视，资产重构、管理效率不高等都给中等职业学校教学成本管理水平不断提升带来了很大影响。
(三)教学成本概念和核算意识方面
在我国教育改革不断创新的情况下，教学成本核算始终是一个薄弱环节，使得教学成本概念、核算意识等存在很多问题，最终出现成本概念不明确、核算意识不强等情况下。根据中等职业学校的发展需求来看，需要注重教育经费开支的合法性、合理性等，并制定合适的教学成本管理体系，而不是考虑经费支出的效益性，才能实现教育资源的优化配置，最终降低中等职业学校的教学成本。
二、中等职业学校教学成本管理应采取的策略
在中等职业学校严格按照相关制度进行财务管理的情况下，学校需要根据自身的实际情况制定与学校发展需求相符的策略，才能真正实现中等职业学校的教学成本管理，最终促进中等职业学校更长远的发展。总的来说，中等职业学校教学成本管理应采取的策略主要有如下几个方面：
(一)注重权责发生制的合理运用，不断完善双轨制核算体系
在经济水平不断提升的情况下，中等职业学校的会计目标已经发生一定转变，需要对资源的有效利用和使用效果给予高度重视，并选择最合适的会计技术、会计核算方法等，才能保障中等职业学校的经费能够得到最合理配置。在实践过程中，中等职业学校需要明确确定各项成本，将教学费用、教学收益等紧密联系在一起，才能真正反映出中等职业学校的教学成本，最终保证教学成本核算结果的准确性。因此，注重权责发生制的合理运用，并不断完善双轨制核算体系，将权责发生制和收付实现制有机结合到一起，才能真正实现中等职业学校的教学成本管理。例如：对中等职业学校面临、可能存在的财务风险进行全面分析，并明确学生培养所需的教学成本，不仅可以使中等职业学校的成本支出和收入更加合理，还能促进中等职业学校更长远的发展。
(二)注重成本项目的合理确定，正确运用固定资产计提制度
目前，中等职业学校的经费支出项目主要有商品与服务、工资福利、个人与家庭的补助、其他资本四个方面，可以有效反映学校的`教学成本情况，因此，注重成本项目的合理确定，并正确运用固定资产计提制度，才能确保中等职业学校教学成本中公务费、业务费、修缮费、人员支出和折旧费等的优化配置。与此同时，注重教学成本监控体系的有效完善，高度重视中等职业学校的教学成本管理，并快速转变相关工作人员的管理观念、财务控制意识等，才能在会计核算方法多样化发展的情况下，推动中等职业学校更长远的发展。在实践过程中，中等职业学校教学成本管理应采取的成本控制措施，需要参照行政事业单位的预算方法、会计制度等，才能根据中等职业学校的实际情况、教学活动等制定合适的计划和预算，最终提高教学成本管理的整体效果。
三、结束语
综上所述，在中等职业学校的实际发展中，资源的优化配置、资产的有效利用等，都是中等职业学校教学成本管理的重点，对于促进我国中等职业教育事业可持续发展有着重要影响。因此，根据中等职业学校的实际发展需求，有效落实上述几种策略，并注重管理方法、管理模式等的不断创新，对于促进中等职业学校教学成本管理水平不断提升有着重要影响。
成本管理论文15
本文在阐述价值链和战略成本管理的基本概念基础上，分析指出价值链应当成为战略成本管理的核心或枢纽，并对企业价值链进行分类与分析，以便进一步提高企业战略成本管理水平。与一些国际化大集团、大公司比，我国企业目前在资金和技术上都处于劣势，要想在竞争日益激烈和管理水平不断提高的国际市场立足，就必须加强自身的实力，充分利用劳动力成本优势，争取市场竞争中的成本领先地位，不断扩大销售，抢占市场份额。
但传统的成本管理方式已经不能适应现代企业管理的需要，就要对企业产品生产和服务过程中的各种活动进行价值链分析，扩大成本管理的范围，能够贯穿企业经营活动的基于价值链的战略成本管理逐步成为现代管理者进行成本管理的一个重要方式。
一、基于价值链的战略成本管理的基本内涵。
价值链是1985年由美国学者克尔·波特在其著作《竞争优势》中首先提出来的。波特认为，每一个企业都是在研发、生产、销售和辅助其产品生产过程中进行各种活动的集合体，是指企业为顾客生产有价值的产品或劳务而发生的一系列创造价值的活动，这些活动既消耗一定资源，又产出一定价值。所有这些活动都可以用一个价值链来表示，既包括企业的内部活动，又包括企业的外部活动。具体包括企业内部的价值链、行业价值链和竞争对手价值链三部分。战略成本管理是1981年英国学者西蒙首先提出，开始从战略的角度对成本的形成与控制进行研究，从而进一步发现降低成本的途径。具体就是指企业要站在战略的高度，管理人员运用专门方法提供企业本身及其竞争对手的分析资料，提供从材料的采购、产品的生产及销售、顾客服务等一系列作业活动有关的准确且与决策相关的成本信息，并进行分析与考核，帮助管理者形成和评价企业战略，以有利于企业建立和保持长久的竞争优势。价值链理论和战略成本管理理论都是为适应企业战略管理的需要而发展起来的新的管理系统，其本质都是通过战略的制定与实施，形成企业的竞争优势。
基于价值链的成本管理是一种在传统价值链思想的基础上，以企业价值增值最大化为导向的管理思想，拓展了企业成本管理的空间和时间，并在方法或手段上不断创新，主要以价值链分析和战略成本管理为指导，以作业成本管理为基础，进行全面收集、分析和利用价值链上各个环节的成本信息以构建和优化价值链，降低价值链各环节的成本，提高核心企业及整个价值链联盟的长期成本竞争优势。不仅包括企业内部价值链分析，而且包括竞争对手价值链分析和所处行业价值链分析。
二、基于价值链的战略成本管理的原则。
成本管理原则是对成本管理活动规律的概括，反过来又成为指导成本管理活动的指南。为了更好地达到基于价值链的战略成本管理目标，企业在进行成本管理时首先要坚持以下几项原则：
（一）协调优化原则。
价值链管理的目的是通过对价值链系统进行协调优化，遵循强强联合的原则，实现最佳业务绩效。企业进行成本管理不能只关注价值链的采购、生产、销售、售后的某一具体环节，而要从价值链整体出发，对整个价值链的`相关各企业进行系统分析和控制，充分发挥系统成员的能动性、创造性及系统与环境的总体协调性，建立和保持企业长期竞争优势，使整个价值链做到优化，发挥最佳的效能。
（二）战略导向原则。
价值链的构建应从战略成本管理的角度考虑，要体现价值链发展的长远规划和预见性，价值链系统发展要和战略规划保持一致，并在既定的战略定位下寻求持续的成本降低、企业价值链优化和竞争优势的提高。
（三）创新性原则。
在价值链的管理过程中，要用新的角度、新的眼光审视原有的管理模式，进行大胆地创新和改造。坚持创新在企业总体目标指导下进行，并与战略目标保持一致；要综合运用企业的各方的能力和优势，发挥企业全体人员的智慧，并与关联企业共同协作，发挥价值链整体优势。
（四）顾客需求原则。
价值链的内在特性决定企业成本管理要针对顾客价值的提高而展开。价值链及价值链上各企业的价值增值来源于最终顾客需求的满足，顾客需求拉动了整个价值链的运行和发展。企业采购什么、生产什么、如何生产以及售后服务都要由客户的需求拉动。因此，基于价值链的成本管理应是以发现和探索顾客需求点、确定最佳买方效用为逻辑起点开展的成本管理活动。
三、战略成本管理的价值链分析方法。
价值链分析就是通过对企业价值活动中成本收益的比较分析，推进价值活动的优化与相互协调，并为实现企业竞争优势而进行价值活动的改进。价值链分析作为一种战略分析工具，对战略成本管理提出了新的思路，战略成本管理的目标就是要通过成本信息的收集与分析为企业战略决策服务，帮助企业创造成本持续降低的环境；而价值链分析可以从多方面发现企业的成本是处于竞争优势还是竞争劣势，从而进行成本竞争地位的维持或改进，以实现战略成本管理的目标。具体来讲，价值链分析可以从企业内部、竞争对手以及整个行业三个方面进行分析：
（一）企业内部价值链分析。
企业内部存在许多价值链，构成相互依存和联系的一个系统。企业内部价值链分析的目的在于通过识别企业自身价值链及其优势和劣势，找出最基本的价值链，将之分解为单独的作业，并对价值进行战略管理，从而构建或重构支持企业良性价值链，解决降低企业内部成本问题和提髙企业整体效益目的，使价值链最优化，提高企业竞争优势。
（二）行业价值链分析。
产业价值链是指一个产业从最初原材料的采购、产品生产的完成到最终消费所形成的一系列不同作业的结合。任何企业都不可能超越其所在的产业价值链而单独存在，影响企业成本的因素不仅局限于企业内部，更重要的是企业与供应商、客户以及它们彼此之间的关系。企业应突破其自身价值链分析的局限，应将价值链置于整个行业的价值系统中，从战略高度分析企业与供应商、顾客等上下游之间的价值链，寻找最佳合作方式，从而采取战略行动建立同供应商和顾客的战略合作伙伴关系，降低采购成本、形成稳定的销售渠道，努力提高企业自身的综合效益，实现双赢的目的。
（三）竞争对手价值链分析。
竞争对手价值链分析主要是从市场的角度，通过对竞争对手价值链的分析来考察企业的竞争地位，为企业的战略决策提供信息。一般从对要素条件的要求差异、利润水平差异和战略重要性差异几方面分析。产业中往往存在着生产同一产品的竞争者，企业应对竞争手价值链的调查、模拟和分析，在识别竞争对手的价值作业和价值链的基础上，测算出竞争对手的成本构成与成本支出情况，找出自己成本竞争的优势和劣势，根据不同的战略，确定成本目标和定价策略，以实现更多的增值效益。
四、价值链分析在企业战略成本管理中的应用。
价值链分析在我国的应用并不广泛，企业长期以来只是单纯地分析生产部门的成本，缺乏整体观念，而没有计算其他部门的成本，更没有考虑整个价值链的成本。为了使我国企业能够在的激烈的市场竞争中生存和发展，建立以价值链分析为核心的战略成本管理对我国的企业管理具有很强的现实意义。具体来说，可以通过企业内部价值链分析；行业价值链分析和竞争对手价值链分析，形成企业成本竞争优势和相对成本持续降低。
（一）运用企业内部价值链分析优化价值链。
企业内部的价值链是由若千产品研发、生产、销售和售后等作业连接在一起组成的价值链。而企业内部价值链优化正是通过企业内部的价值链分析来实现企业的战略目标和成本的持续降低。内部价值链优化具体来说有四大步骤。
一是确定企业价值链。企业通过对自身价值链的优势环节和薄弱环节全面分析，优选、整合价值链。当内部单元价值链具有成本优势时，企业可以通过资源外包等形式，将企的价值链转移到企业外部。
二是降低价值链的资源消耗。要降低企业的总成本，必须全面降低各个单元价值链的资源消耗。严格区分增值作业和非增值作业的基础上，减少或去除非增值作业，确认企业待优化的价值链。
三是业务流程再造。要打破企业部门职能的界限，将工作流程重整，去掉一些不必要的业务流程，使业务流程的各个步骤根据业务流程的性质重新组合，使资源的配置与效益挂钩，实现最优化，获得显著的成本优势。四是采取成本改善措施，长时间的维持、巩固企业成本优势，即保持成本优势的持久性。
（二）运用行业价值链分析增强企业竞争优势。
行业价值链是指某一行业中从最初原材料的采购到产品的最终消费形成的一系列不同价值作业的结合。任何一个企业都处于行业价值链中的一个或多个节点，而很少位于整个价值链上，既是买方也是卖方，价值链中的企业互为竞争对手。为寻求竞争优势，企业应突破其自身价值链分析的局限，把企业置身于行业价值链中，从战略的高度对供应商价值链和购买商价值链及其与本企业价值链之间的联系进行分析，进一步降低成本或调整本企业在行业价值链中的位置及范围。发现与上下游之间不必要的成本环节，从而采取战略行动，建立同供应商和购买商的战略合作伙伴关系，降低采购成本、形成稳定的销售渠道，实现双赢的目的。
竞争对手价值链分析主要是企业必须从战略的高度进行分析，利用上下游价值链进一步降低成本或调整企业在行业价值链中的位置，比如改善企业价值链与供应商、客户及购销渠道价值链之间的关系，为降低成本提供的良好机会，使供需双方共同降低成本，共同获益，提高这些相关企业的整体优势。行业间价值链的构建既可以在拥有不同价值活动的企业纵向上下游之间进行，亦可以在具有相同价值动的企业竞争对手之间进行，可以通过建立战略联盟，使每个企业都增强自身的竞争力，每一成员都能从中受益，寻求整合一体化的方式降低成本，以满足顾客的要求，增加顾客价值来获得竞争优势。
（三）运用竞争对手价值链分析创造企业相对竞争优势。
受企业经营行为影响最直接的就是竞争对手，他们有的与企业处于同一价值链环节，有的跨越价值链的几个环节。有效的竞争对手分析可以帮助企业明确其相对的成本地位，进而采取相应的战略行动，消除劣势，创造优势。但是在现实经济环境中，行业竞争对手数目众多，获取竞争对手详尽的成本信息难度较大。
因此在进行竞争对手价值链分析时，首先需要对竞争对手进行分类，确认核心竞争对手及潜在对手，了解毎个竞争对手的战略环节、价值链以及所在的价值系统；其次，进行有关信息的收集，尤其是核心竞争对手的信息收集，识别对方价值链和价值作业，确定重点环节；再次，通过对其价值链的分析和测算，测算出竞争对手的成本，从而与本企业相关内容进行对比，确定企业与竞争对手相比成本上的优势与劣势，结合分析结果确定扬长避短的战略，阻止竞争对手的进入，及时巩固本企业已取得的优势竞争地位，并以此为基础，对企业战略做出相应的调整，不断改善本企业的价值链和相应的竞争地位。
价值链分析作为一种有效的战略成本管理工具，可以弥补传统成本管理的不足，为企业制定战略提供全面、准确、有效的成本信息。通过价值链分析，可以优化企业的核心业务流程，从整体上降低企业管理成本，提升企业的核心竞争力，确保有效地实现企业持续战略成本优势和持续竞争优势。
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