中国对外贸易运输集团成本管理与控制研究
随着市场经济的发展，企业作为市场经济竞争的主体，应如何树立成本管理与控制观念来运筹企业的经营管理工作，是一个具有理论研究意义与现实探讨价值的问题。下文研究了对外贸易运输集团的成本管理与控制问题，欢迎阅读。
摘要：本文基于上述背景，首先以中国外运集团为例分析其业务成本与管理控制存在的问题;然后根据分析出的问题，提出提高中国外运集团成本管理与控制水平的途径。
关键词： 中国外运集团;成本管理与控制;存在问题
一、绪论
(一)选题背景与意义
世界己经进入了技术飞速发展，经济风云变幻的二十一世纪。经济全球化、技术飞速发展，使企业经营的环境发生了根本性的变化。一方面，社会财富的日益丰富，生产能力的大幅提高，使得消费者有了更多的选择，企业间的竞争亦日趋激烈;另一方面，全球经济一体化，使得企业有了更为广阔的发展空间，同时也面临着在大范围内的竞争。在竞争激烈的市场之中，企业生存与发展面临着极大的压力，也对企业的成本管理和控制提出了更高的要求，如何配置企业的资源，并有效运用这些资源来创造竞争优势，已经成为对每个企业都至关重要的问题。
成本管理成为一个企业管理的核心，成本控制成为企业日常经营的重要环节，成本管理与控制观念是人们对成本管理有关问题的一种认识，而实践中企业往往忽视他们的作用。所以在明确成本管理与控制的含义、基本方法的基础上，树立科学的成本管理与控制的观念，从成本控制管理的机理研究入手，分析企业存在的缺乏现代成本控制管理的观念、缺乏高素质成本管理人员、未建立起影响成本管理和控制的效果的有效制度等问题，寻找解决问题的措施，将会对分析企业成本管理与控制中存在的问题及研究相应对策产生重要的影响。
(二)研究方法
1、咨询专家法。通过对一些专家的咨询，开展专家交流会议，对成本管理与控制的发展趋势进行讨论，根据专家的专业性经验，合理的做出判断，提前收集相关资料，通过各专业性专家们的'互相交流，互相结合，取长补短，得出一个全面的结论，从而提高企业的成本管理与控制。
2、文献法：查阅文献资料，了解成本管理与控制的涵义，以某企业为例分析其业务成本与管理控制存在的问题，提出提高中国外运集团成本管理与控制水平的途径。
(三)研究思路
本文主要分为两部分个部分：
第一部分首先以中国外运集团为例分析其业务成本与管理控制存在的问题;
第二部分根据分析出的问题，提出提高中国外运集团成本管理与控制水平的途径。
二、中国外运集团成本管理与控制现状分析
(一)公司业务的背景
中国对外贸易运输(集团)总公司(简称中国外运集团)是中国外运长航集团有限公司的前身，成立于1950年，作为国际运输公共代理人，公司按照国际惯例运作，形成了独具特色的经营风格和企业文化。公司的主要业务为综合物流、船舶代理、货运代理、报关报检、总承包等，同时它也是经省外经贸厅批准成立的国际货运代理企业，具有交通部授予的无船承运人资格，长期以来与多家船务公司建立了良好的业务合作关系。中国外运是中国最大的国际货运代理公司、最大的航空货运和国际快件代理公司、第二大船务代理公司和第三大船公司。
一直以来公司都秉承持续完善的经营理念，不断努力为客户提供专业、高效、优质的服务，在代理行业率先通过IS09001质量管理体系标准认证，实施“专家型代理，人性化服务”的经营宗旨。公司良好的企业信誉、优异的服务质量、在海内外广大船东、货主中享有极高的声誉，在本地同行业中始终保持领先的地位。
(二)公司目前经营状况
2012年，中国外运集团的主营业务收入为576.61亿元人民币，2013年集团的目标是收入要达到800-1000亿元。在国家统计局发布的2012年度中国企业500强排名中名列第79位。截至2012年底，中国外运设有97家二级子公司，一家在上海证券交易所上市的公司、两家在香港联合交易所上市的公司，下属境内企业1161家，境外企业134家，网络范围覆盖了全国29个省、自治区、直辖市，以及香港、韩国、日本、加拿大、美国、德国等境外地区，与400多家知名的境外运输与物流服务商建立了业务代理和战略合作伙伴关系。
(三)公司业务成本与管理控制存在的问题
1、中国外运集团的成本管理与控制的范围较为狭窄
当前中国外运集团在成本管理中往往只注重企业内部成本的管理，而对于公司外部的价值链不重视，这样很容易造成企业投资、经营决策的严重失误。公司成本管理也与控制绝不能只是仅仅理解为内部成本，因为成本它是贯穿产品、服务生命周期的全部成本发生。成本管理的内涵也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本，如人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本、环境成本等等。
在市场经济环境下，中国外运集团应树立以人为本，全员成本管理与控制系统管理全局观念，将企业的成本管理与控制工作视为一项系统工程，强调成本管理内部与外部相结合，对企业成本管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究。
2、中国外运集团对人才的意识较为淡化，优秀人才过多的流失
员工与中国外运集团之间的关系，不仅仅是双方签署的劳动合同，更重要和更为关键的是双方之间任何时刻都存在于个体与组织之间的，一系列没有明文规定的期望，这便是心理契约，心理契约是个人与企业之间的一份内隐的协议，协议内容包括了在彼此关系中，一方希望给另一方付出什么，同时又该得到什么。
在企业里，良好的心理契约可以使员工与企业保持稳定的良性关系，员工会为了实现企业目标而努力工作，但是一旦这种心理契约受到破坏，员工与企业的关系将迅速恶化，甚至会产生激烈的冲突，使得企业需要产生更大的成本。
中国外运集团作为代理服务业，公司业务依靠的人的服务，公司的最大成本就是人工成本支出。而且中国外运集团也是依靠人来进行公司的成本管理与控制。中国外运集团的每项成本的发生必然涉及到公司每个部门、每个职工。优秀人才的过多流失，将会对企业的人员配置带来一系列的问题，同时，用工成本也会显著上升。
3、中国外运集团的成本管理与控制的制度较为落后
企业成本管理与控制观念没有跟得上经济环境的变化。成本管理与控制是一个企业生产经营效率的综合体现，是企业内部投入和产出的对比关系，低成本意味着以较少的资源投入提供更多的产品和服务，从而意味着高效率，但未必就是高效益。
中国外运集团按照成本习性划分和核算公司成本，通过提高服务量，降低成本分担的固定成本，如此，服务量越高，单位产品成本就越低，在服务量不变的情况下，企业的利润也就越高。这种做法导致中国外运集团不管市场对服务的需求如何，片面地通过提高服务量来降低产品成本，提高短期利润。造成这种现象的原因就在于企业成本管理缺乏市场观念，导致成本信息在管理决策上出现误区，似乎服务量越大，成本越低，利润越高。
4、中国外运集团未能建立较为有效的成本考核激励机制
激励是一种激发人类付诸行动的潜能力量，适当的使用激励措施，能激发全体员工成本控制的积极性。应建立有效的成本考核激励机制，确实有效地运用成本考核激励机制来提高员工的工作情绪，让员工将自己最好面发挥出来，使员工充分发挥成本节约的创造性。
三、提高中国外运集团成本管理与控制水平的途径
(一)加强中国外运集团的成本管理与控制的宣传工作
人是管理的核心和动力，没有人的积极性，任何管理工作都不可能搞好。人人都来自觉管理成本是成本管理与目标最重要的动力之一。成本是公司在生产经营过程中发生的费用，可以说公司的每个环节、每个部门、每个员工每天在形成成本。中国外运集团要增强市场竞争力，应将成本管理与控制意识作为企业文化的一部分，持续不断对一企业全体员工进行思想、业务培训，营造全员参与成本管理的氛围，使公司每位职工有成本控制的意识，比如充分利用“二手纸”，对于一些内部文件、通知、规定等，可以用平时用过一面不再需要的纸;对于用过一面的报表纸等可以经过剪裁作为草稿纸用;晚上亮灯的时间随着季节、天日长短、天气变化合理调整;员工离开办公室，随手关灯，下班前关好空调;培训员工成本节约的意识是一个长期的过程。所以提高企业价值，就必须充分整合和利用内、外资源，降低成本，在公司核心理念上形成内部员工共识。
只有公司全体员工对成本管理和控制有足够的重视，才能真正把公司成本管理好，提高企业经济效益。要把公司的成本管理与控制理念传递给每一个员工，让每一个员工都有意一识、有责任增强成本管理与控制意识，认识到公司的利益与自身的利益息息相关，应该从自身出发、自动自觉地努力降低成本，并对降低成本献计献策。
(二)中国外运集团的应该建立较为有效的成本管理与控制体系
一般来说，对成本实行有效的管理和控制的着重点，应在成本费用开支发生之前和费用发生的过程中，也就是说重点在事前和事中控制。在费用发生之前实施成本控制，必须将公司的成本分解到公司各部门。根据国内外成本管理与控制的经验，公司成本费用的开支与企业内部每个部门和每一职工的活动相联系，所以成本控制必须是各部门可以控制的。进行事后分析是下一个循环事前控制科学预测的开始，是成本管理与控制工作的继续。在坚持每个环节都实行综合分析的基础上，及时检查、分析、修正、补充，以达到管理和控制成本及提高效益的目标。我们可以将事前预测控制，事中引导调整，事后将事前、事中的成本情况进行详细的分析，总结出管理和控制成本的成绩及存在的问题，反馈到下一年的成本预算中去。科学地组织实施成本管理控制，才能促进改善经营管理策略，采用适合公司经营的机制，使得在激烈的市场竞争的环境下争取竞争力。
(三)中国外运集团的应该建立较为有效的成本考核激励机制
建立有效的成本考核激励机制，首先要建立相应的逐级审批制度，除了公司领导、部门负责人建立级别审批制度外，还给予成本管理部门一级审核权，对报销流程进行预算审核，审查费用是否超出预算的范围和超出预算的金额;财务部门二级审核权(最终审核)财务部按照费用管理制度严格把关，对预算的执行情况进行过程控制，审核报销部门是否按要求履行费用的审批制度，对于超出预算的单据要其详细说明，另外报公司领导批准。每月成本管理部门应汇总各部门的费用支出数据，并且按规定，编制预算执行情况分析报告，_上报公司领导层。办公室依据成本管理部门的成本分析报告，每月对各部门的成本管理与控制进行综合考评。
有效的成本考核激励机制必须与公司的实际业务特点相结合，充分发挥约束与激励作用，才能取得较好的效果。因此公司可将成本费用的整体预算指标分解到公司每个部门，进而分解到每位员工的头上，并且与员工的薪酬相挂钩，最终达到公司目标与个人目标的高度统一。同时，公司每个月要召开成本分析报告会，对每个部门的成本预算进行分析，找出原因，以便对成本管理和控制的薄弱环节及时进行改正。公司的成本考核可以每月进行，对于较好完成成本预算指标的部门，公司给予精神和奖励：对于未完成成本预算指标的部门，公司相应给予惩罚。
四、结语
成本管理成为一个企业管理的核心，成本控制成为企业日常经营的重要环节，成本管理与控制观念是人们对成本管理有关问题的一种认识，而实践中企业往往忽视他们的作用。所以在明确成本管理与控制的含义、基本方法的基础上，树立科学的成本管理与控制的观念，从成本控制管理的机理研究入手，首先以中国外运集团为例分析其业务成本与管理控制存在的问题;然后根据分析出的问题，提出提高中国外运集团成本管理与控制水平的途径。
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