论制造业跨国公司价值链策略的转变

论制造业跨国公司价值链策略的转变

　　 近10年来，全球出现一个普遍现象，就是许多按传统方式经营的制造业举步维艰，只有像诺基亚公司、福特公司等一些制造业跨国公司取得了骄人业绩，虽然他们经营的领域迥然不同，但都不约而同地实现了公司价值链策略的转变，致力于开拓新的利润源泉。因此，深入制造业跨国公司价值链策略的转变，对于提高我国制造业企业的效益具有极强的借鉴意义。 


　　一、当前制造业跨国公司面对的市场现实

　　以全球最大的美国市场为例，一方面市场需求的回落削弱了跨国公司传统价值链中生产和销售环节的作用；另一方面，整个价值链的增值环节明显向产品使用和维护等下游环节转移。最近几年美国市场的汽车年销售量一直维持在1500万辆左右，而汽车的维护数量与销售量的比率为13：1，此类现象同样也出现在其他产业。与此同时，服务业占美国国内生产总值的比率已上升到40％，而制造业仅占17％。对于许多制造行业来说，下游环节的营业额已是主导产品销售额的几倍甚至几十倍。许多公司年度有关机费用的支出中只有1／5左右是用于购买新计算机的，其余则用于已有计算机的技术支持。维护和管理等方面。

　　美国市场的现状充分反映了全球市场的趋势，一些跨国公司从中深刻认识到，下游环节不仅能创造大量的营业额，还是公司重要的增值环节，与传统生产环节相比，下游环节对投资规模要求较低，但创造的收益却较高。为此，许多跨国公司及时调整其价值链策略，开拓下游环节这一新的利润源泉。

　　二、制造业跨国公司价值链策略的转变

　　价值链这一概念是由美国著名经济学家迈克尔·波特首先提出来的，其含义是指企业从创建到投产经营所经历的一系列环节和活动。从价值的形成过程来看，上述各环节的活动中既有各项投入，又同时显示出价值的增加，从而使这一系列环节联结成一条活动成本链。传统观点认为，为了增强竞争力，企业的价值链策略应以通过降低成本来开发、经营主导产品为主。尽管上述观点对于企业保持成本优势和销售增长具有一定促进作用，但它对于开拓日益重要的下游环节具有很大的局限性。为此，许多跨国公司都转变了价值链策略，调整其经营重心。

　　1．扩展价值链的内涵

　　传统价值链策略将下游的服务环节视为为实现销售而不得不向客户提供的服务。例如，空调制造商为了销售其产品而被迫承诺对产品免费保修一年。然而，当今世界市场的客观现实已使许多跨国公司认识到，制造商应主动参与下游服务环节，以开拓新的利润源泉。

　　首先，一些跨国公司已开始从消费者的角度来价值链，着重分析消费者从购买产品到淘汰的整个过程中使用和维护产品的所有行为。他们意识到下游服务环节的范畴远比其原有的保修环节要广泛很多。以波音公司的民用飞机为例，过去仅从企业角度对价值链的理解是狭窄的，只包括原材料采购、生产、销售和提供零部件等环节；而现在从消费者角度来说，其价值链包含的环节却复杂得多，除上述环节外，还包括融资、租赁、维护以及相关人员培训等下游环节。波音公司正是由于不断主动地开拓下游服务环节，才使其民用飞机在竞争激烈的飞机市场中保持着领先的市场份额优势。

　　其次，在扩展价值链内涵的同时，一些跨国公司已认识到重新评价其主产品利润率的必要性。由于主产品利润率并不能代表与其相关的下游环节的利润水平，因此很多情况下主产品利润率无法准确反映出公司的整体经济效益。例如，以复印机为主产品的施乐公司由于受到佳能、理光等公司的激烈价格竞争，其主产品利润率不断下降，从传统的产品观念来看，其主产品已接近无利可图，然而施乐公司销售的每台复印机却给公司带来销售复印机专用墨粉的商机，鉴于墨粉的利润规模十分可观，尽管施乐公司失去了一部分复印机的利润，但公司总的利润水平在同行业中仍名列前茅。

　　2．培育客户对企业的忠诚

　　过去，提供差异性产品是跨国公司维持竞争优势的有效手段。但是现在，在汽车、化工、计算机和航空等许多产业中，各制造商的产品在技术和性能方面的差异性已变得越来越小并且可以相互替代。因此，现阶段对于跨国公司来说，单靠提供差异性产品来维持竞争优势已越来越难，只有不断培育客户对企业的忠诚程度，才能使跨国公司赢得为客户提供进一步服务的机会，从而开拓新的利润源泉。目前，只注重提供优质产品这一环节是不足以培育客户忠诚的，除此以外，企业还须同时提供下游环节的服务，使客户有关产品使用的所有费用大幅度下降。惠普公司已充分意识到这一点，该公司在销售各类打印机时，不但保证产品的质量与性能，还努力采取措施帮助客户强化有关的人事档案管理，从而降低客户的文件打印支出。正是在这个过程中，惠普公司与客户建立起了良好、巩固的关系，获得了进一步的市场商机。

　　三、跨国公司价值链策略转变的启示

　　当前跨国公司价值链策略的转变是以市场需求变化为基点的，反映了跨国公司经营管理方面的
趋势。对于正处于改革中的我国来说，一方面应借鉴跨国公司这一新的经营方式；另一方面又不应盲从，而应从自身实际出发，深入企业向下游环节拓展的可行性。

　　1．我国企业应深入分析下游环节市场的状况。通过比较在用产品数量与销售产品数量的比率，分析下游环节利润水平同主导产品利润水平的关系，从而评估下游环节市场创造利润的规模，以此作为企业相应决策的主要依据。尽管汽车、机等许多行业的下游环节能大规模地创造利润，但有些市场却明显不同。例如对于电风扇制造商而言，由于使用电风扇的客户在产品寿命周期中的相关使用费较低，因此，电风扇制造商在向其下游环节拓展时应持谨慎态度。

　　2．我国企业应明确自身的竞争实力。如果企业具有较强的科研能力，能够不断向市场提供具有差异性的产品，则企业可依靠这种特定优势在主导产品市场获取丰厚利润；反之，若企业创造差异产品的能力较低，激烈的价格竞争会导致主导产品利润回落，那么企业可考虑开拓其下游服务环节，以吸收从其主导产品市场流出的大量利润。

　　3．我国企业应根据其营销渠道的长短采取相应策略向下游环节拓展。若企业采取面向最终客户进行直销的短渠道策略，由于不存在渠道中间成员及其与制造商的矛盾冲突，企业向下游扩展较为容易。如果企业采取中间环节较多的长渠道策略，则会增加向下游环节拓展的难度。为了解决长渠道中间成员与制造商的冲突，我国企业可根据实际情况选择以下经营策略：（1）通过收购渠道成员来直接控制营销渠道；（2）与营销渠道中的各成员联合起来共同开拓下游环节；（3）借助因特网等新的营销渠道避开原来的冲突的渠道成员。

　　4.我国企业应注重建设与其下游市场有关的人才队伍。相对于主导产品市场而言，企业对其下游市场是较为陌生的，这就要求企业必须拥有能分析有关下游产品特征、开发下游服务技术和掌握相应营销技巧的专门人才。因此，培养、招聘相应的专门人才，对于企业拓展其下游环节这一新的利润源泉至关重要。

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