浅论建设工程项目目标的动态控制
项目目标(Project Objectives)：简单地说就是实施项目所要达到的期望结果，即项目所能交付的成果或服务。 项目的实施过程实际就是一种追求预定目标的过程，因此，从一定意义上讲，项目目标应该是被清楚定义，并且可以是最终实现的。 项目目标包括：可测量的项目成功标准。项目可能有各种各样的经营，费用，进度，技术和质量目标。 项目目标可能还包括费用，进度和质量指标。每一个项目目标都有属性，例如费用目标就有美元单位或人民币单位。
摘要：建筑工程项目目标管理是以建筑工程项目管理为中心，提高工程质量，保证工程进度，降低工程成本，提高经济效益，这是事关建筑施工企业生存和发展的关键。由于项目的实施过程中主客观条件的变化是绝对的，不变则是相对的;平衡是暂时的，不平衡则是永恒的，因此在项目实施过程中必须随着情况的变化进行项目目标的动态控制。项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法论。
关键词：工程 目标 动态 项目
一、动态控制原理
项目目标动态控制的工作程序如下：
1.项目目标动态控制的准备工作
将项目的目标(如投资/成本、进度和质量目标)进行分解以确定用于目标控制的计划值。
2.在项目实施过程对项目目标进行动态跟踪和控制
(1)收集项目目标的实际值;
(2)定期进行项目目标的计划值和实际值的比较;
(3)通过项目目标的计划值和实际值的比较，如有偏差，则采取纠偏措施进行纠偏。
如有必要(即原定的项目目标不合理，或原定的项目目标无法实现)进行项目目标的调目标调整后控制过程再回到上述的第一步。由于在项目目标动态控制时要进行大量的数据处理，当项目的规模比较大时，数据处理的量就相当可观。采用计算机辅助的手段可高效、及时而准确地生成许多项目目标动态控制所需要的报表，如计划成本与实际成本的比较报表，计划进度与实际进度的比较报表等，将有助于项目目动态控制的数据处理。
二、项目目标动态控制的纠偏措施
项目目标动态控制的纠偏措施主要包括
(1)组织措施。分析由于组织的原因而影响项目目标实现的问题并采取相应的措施，如调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理班子人员等。
(2)管理措施(包括合同措施)。分析由于管理的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如调整进度管理的方法和手段改变施工管理和强化合同管理等。
(3)经济措施。分析由于经济的原因而影响项目目标实现的问题并采取相应的措施，如落实加快工程施工进度所需的资金等。
(4)技术措施。分析由于技术，包括设计和施工的技术，的原因而影响项目目标实现的问题并采取相应的措施，如调整设计、改进施工方法和改变施工机具等。
当项目目标失控时，人们往往首先思考的是采取什么技术措施，而忽略可能或应当采取的组织措施和管理措施。组织论的一个重要结论是，组织是目标能否实现的决定性因素。应充分重视组织措施对项目目标控制的作用。
三、动态控制方法在施工管理中的应用
(一)、运用动态控制原理控制施工进度
运用动态控制原理控制施工进度的步骤如下：
1.施工进度目标的逐层分解
施工进度目标的逐层分解是从施工开始前和在施工过程中，由粗到细通过编制施工总进度规划、施工总进度计划、项目各子系统和各子项目施工进度计划等进行项目施工进度目标的逐层分解。
2.在施工过程中对施工进度目标进行动态跟踪和控制
(1)按照进度控制的要求，收集施工进度实际值;
(2)期对施工进度的计划值和实际值进行比较;
(3)通过施工进度计划值和实际值的比较，如发现进度的偏差，则必须采取相应的纠偏措施进行纠偏。
(二)调整施工进度目标
如有必要，即发现原定的施工进度目标不合理，或原定的施工进度目标无法实现等，则调整施工进度目标。
(三)运用动态控制原理控制施工成本
运用动态控制原理控制施工成本的步骤如下
1.施工成本目标的逐层分解
施工成本目标的分解指的是通过编制施工成本规划，分析和论证施工成本目标实现的可能性，并对施工成本目标进行分解。
2.在施工过程中对施工成本目标进行动态跟踪和控制
1按照成本控制的`要求，收集施工成本的实际值;
2定期对施工成本的计划值和实际值进行比较;
3通过施工成本计划值和实际值的比较，如发现进度的偏差，则必须采取相应的纠偏措施进行纠偏。
四、调整施工成本目标
(1) 目标成本
如有必要，即发现原定的施工成本目标不合理，或原定的施工成本目标无法实现等，则调整施工成本目标。目标成本既是企业层次对项目实施成本控制和考核的尺度，又是项目层次努力要达到的成本指标要求。为实现目标成本，项目层次应积极推行责任成本管理，按照不同的成本要素，将目标成本进行细分，纵向分解到工区、作业队、工班 (班组);横向分解到项目部各分管领导、职能部门和个人。建立纵向到底、横向到边的目标责任成本体系。同时，按照细化的施组安排，将目标成本分解落实到每个阶段、每个责任者身上，形成全员、全方位、全过程的项目成本管理格局，真正做到人人责任明确，个个肩上有指标，并把个人利益与成本指标密切挂钩，严格考核，奖罚兑现，以责任成本的受控来保证目标成本的实现。
(2)成本控制动态考核制
对项目的成本控制，有的往往习惯于“秋后算帐”，对项目在实施过程中是否突破目标责任成本，节超如何，哪些环节需要进一步改进和完善等，心中无数。一方面，必须坚持在实施过程中开展经常性的经济活动分析，如单位(单项)工程成本分析，工费、料费、机械费等单项费用分析等，找出存在问题和成本节超的原因，制定并采取切实可行的改进措施。另一方面，各个层次应坚持逐级对下实施阶段性的成本考核制度，按照分解的责任成本目标，与工程进度挂钩，进行节点考核和奖惩，使项目成本始终处于受控状态。
五、结束语
工程的项目目标控制主要包括施工成本、施工质量、施工进度等。运用动态控制原理控制施工成本、施工质量、进度控制的工作步骤相类似。成本的控制周期应视项目的规模和特点而定，一般的项目控制周期为一个月。通过编制施工成本规划，分析和论证施工成本目标实现的可能性，并对施工成本目标进行分解。施工成本的计划值和实际值是相对的。进度、成本的计划值和实际值的比较应是定量的数据比较，比较的成果是进度、成本跟踪和控制报告。质量目标不仅是各分部分项工程的施工质量，它还包括材料、半成品、成品和有关设备等的质量。项目目标动态控制的核心是，在项目实施的过程中定期地进行项目目标的计划值和实际值的比较，当发现项目目标偏离时采取纠偏措施。为避免项目目标偏离的发生，还应重视事前的主动控制，即事前分析可能导致项目目标偏离的各种影响因素，并针对这些影响因素采取有效的预防措施。
参考文献：
1. 郭娟娟.工程造价管理相关知识.清华大学出版社，2005
2. 陈建国.工程计量与造价管理，上海同济大学出版社，2011
3. 叶浩文.工程成本控制操作方法.武汉工业大学出版社.1996
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