浅析并购中的供应商整合与协同

浅析并购中的供应商整合与协同

　　供应商是向企业及其竞争对手供应各种所需资源的企业和个人，包括提供原材料、设备、能源、劳务等。以下是小编帮大家整理的浅析并购中的供应商整合与协同，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。

　　摘 要：供应商协同是并购实施整合战略的重要组成部分。本文对企业并购中的供应商整合和协同中的相关进行探讨，企业并购对供应商选择的以及企业相应的整合机制等，这些研究为在企业并购的实践中最大化实现协同效应提供了依据和实施借鉴。

　　关键词：并购 供应商 整合 协同

　　并购是当代企业经营管理的重要，尤其是横向并购已经成为企业快速扩张形成规模的有效手段。并购作为一种快速做大的手段成为企业可取的选择，将提高对上游的议价能力，提高对顾客的服务水平，提高品牌影响力，增强与国外竞争对手的抗衡能力。但是，并购也同样蕴含着极高的风险。谈判桌上的得与失还只是一时的，并购后的供应链整合事关企业生死。假如供应链的整合做得不理想，那么将大大消耗企业的人力、财力、物力与精力，最终束缚自己的手脚，错失市场机会，得不偿失。Ito和Salleh曾指出供应链各成员间的协同是实现供应链有效管理的关键，而供应商处于供应链的最上游，是供应链开始的第一个环节，因此做好对上游供应商的整合，达到并购企业与供应商的协同，可以成为企业内部资源整合的有效补充，为整条供应链整合的成功打下良好的基础。

　　一、横向并购对企业供应商选择的影响及其整合

　　横向并购是生产相同或相似产品的企业并购，这样就有可能存在两个不同的供应商向新企业供应相同的原材料，而且并购前的两家企业对供应商的选择标准也不同，因此必须制定新的评价标准对供应商进行选择。

　　针对不同的行业，横向并购对企业选择供应商也有不同的影响和问题出现。因此，本文将以大型零售业和制造业为例，探讨在横向并购中，企业在选择供应商方面出现的问题和主要的影响因素，以及相应的对策。

　　1.大型零售业

　　（1）被并购公司可能与原公司在供应商协同手段上有所不同。

　　其中一家采用的是各连锁店与供应商直接沟通的方式，而另一家则采用总部汇总连锁店的订货信息，再集中反馈到供应商的方式。两种不同协作方式各有利弊。前一种采取的是比较简单快速的运作模式，各连锁店有较大经营自主权，可根据本店的实际情况达成协作与快速响应，但由于店与店之间缺少沟通，可能造成总体资源的浪费；后一种方式克服了前面提到的不足之处，可以由总部统筹安排，做到资源的最大利用率，但相对而言，针对性和实效性不如前者，很难将每家连锁店的需求都考虑得面面俱到。这样两种不同的管理模式存在于同一企业之中，势必会造成内部管理的不协调，加大了交易成本，也使企业的资源得不到有效利用。

　　针对此种情况，并购企业可以采取折衷的态度。对于连锁店中普遍供应的弹性较小的日用百货，例如洗涤用品、奶制品等，可采取总部汇总各个连锁店的定货信息，集中反馈到供货商的运作方式。采用此种方式，定货批量比较集中和稳定，便于供货商的统一配送，也便于取得更优惠的价格，在占领市场方面具有更大优势。而对于一些特色商品，可能是某些地区或某些连锁店特有经营商品，这些商品需求量比较小，便于分散管理，可由各连锁店根据实际情况直接与供货商谈判，让供货商按时按量提供所需货品。总部集中采购和各连锁店的分散采购的同步进行，使得并购企业既能保持通用货品的价格优势，又可以针对不同店面采取特色经营，达到协同的效果。

　　（2）并购的公司对供应商还没有达到锁定的程度。

　　这主要是由于供给渠道的利益较为单一，仅限于单纯的“价格差”，而这种以货币价值为核心的渠道吸引手段极易被竞争对手复制，渠道在竞争对手高额利益的诱导下可能会转移。能够增加供应商价值的手段较少，除了现有的培训、协助制定市场营销计划等外，其他重要的手段如人力资源规划、市场调查、企业战略规划、化管理手段等能够有效增加经销商价值的服务尚未提供。另一个重要原因是对外部资源的整合缺乏一个平台，使得诸多有价值的服务，要么因为缺乏相应的工具而无法提供（如在线结算、在线物流、实时订单跟踪等能够有效提供渠道价值的服务）；要么因为缺乏集中服务的平台而仅限于非正式、个案式的服务方式。

　　要加强并购企业对供应商的锁定程度，就要使供应商参与到企业中来，使之成为企业利益的分享者之一，也共同承担企业可能面临的风险。并购企业与它的供应商的合作可以建立在共赢的基础上，通过采取VMI①的供货商管理库存的方式，使零售企业与供应商产生更紧密的联系。供应商根据零售企业每天传送过来的结余库存与出货资料等信息，出可行的定货量，以EDI的方式传送建议订单给零售企业，零售企业在确认订单并进行必要的修改后传回给供应商，供应商再依照确认以后的订单进行拣货与出货。这样一来，供应商对零售企业物流中心产品的到货率可以提升至95％，零售企业物流中心对零售店面产品到货率也可以提升至90％左右而且仍可改善。

　　由此可见，供应商参与零售企业订单制定的计划是有显著成效的，达到了零售企业与供应商之间的供求协同。但与此同时，这种协同规划、预测、补货的方式（CPFR）②仍是一种比较高端的模式，它对作业化和自动化的要求较高，要在一些小型的供应商企业中实行仍有困难。

　　2.制造业

　　制造业的供应商主要集中在零部件的供应方面，一件成品可能由成千上万个零部件构成，因此也就形成了庞大的供应商体系。由于并购前两家企业应用的技术和标准不同，同样一个零部件，必须要由两家不同的供应商来供货，这就要求同两家供应商进行谈判，然后分别达成协议，以不同的价格购买相同的产品。这样一来，使得供应链复杂化，本该一项合同完成的任务，必须分批完成，势必增加产品的成本。

　　对由于零部件的差异化造成的供应商数量的增加，西门子有一套很好的解决方案。它们专门建立了电子采购网站，提供了一个让近万名西门子全球采购人员与全球供应商直接接触的信息平台，同时也实现了整个集团内部的合并采购量和共享协议采购价格。简单的说，也就是实现并购企业与原企业的部品标准化。打个比方，如果一块电池既能用于此种型号的手机上，又可用于其他型号的手机上，我们就可以将两个不同工厂对于这个电池的需求量相加，然后由采购部门就整个需求量同供应商谈判价格，签订协议。当然企业要给予供应商一定的技术支持，以达到供应商供货产品的高质量。

　　横向并购的目的在于形成规模经济，但对于制造业来说，由于零部件数量的庞大，在形成规模经济的同时，也伴随着庞大的供应商队伍，这在汽车制造业中显得尤为突出。并购后，尤其是跨国并购，并购企业供应商和原企业供应商可能来自不同的地区和国家，为满足及时生产的需要，供应商库存物料在进口通关上将面临很多新要求，并且供货品种上有不同程度重叠，如何能够整合这些供应商，提高供应商效率，并且降低库存成本，成了并购企业急待解决的整合难题。

　　对于这些问题，第三方物流给出了很好的答案，由他们来设计配送路线，然后到不同的供应商处取货，再直接送到需求企业，从而解决了对供应商管理的庞大费用支出，同时也更优化了供给和需求的关系，实现根据需求来拉动供给，达到并购企业与供应商之间的供需协同。

　　目前，通用汽车在采用第三方物流供应商方面已经具备了丰富的经验。例如，有些零件是本地供应商生产的，通用汽车会根据生产的需求和需要向第三方物流发出信息，要求第三方物流在指定的时间直接将零件送到通用的生产线上去装配。这样，因为零部件不进入原材料库，所以保持了很低的库存量，避免了大量的资金被占用。

　　此外，联想更是大胆的采取了VMI的物流运作模式，由于海关的配合，加上第三方物流根据联想的生产要求定期向供应商发布发货指令，保证了生产物料的即时配送，大大缩短了联想的供应链，降低了成本，增强了灵活性。

　　二、其它并购形式对供应商选择的及其整合

　　1.纵向并购

　　纵向并购企业的双方或多方之间存在原料生产、供应和加工及销售方面的协作关系，属于一种上下游一体化过程。企业实施纵向并购含有控制市场或原材料的战略意图。并购后，双方要在统一战略规划下独立生产、高度协作。因此纵向并购是将企业外部的供应商整合内部化了，使双方从原先的市场交易关系变成了内部分工关系，这要求并购后的不同组织部门在企业新战略目标的指导下，要按照组织分工要求，明确自身在新生产经营流程中的重新定位，确定相应的工作职能与规范，紧密配合、协同运作。

　　并购后原企业与供应商的组织结构整合是并购成败的关键，实质是对供应链后向一体化的整合，以减少供应链交易费用，降低与供应商企业间沟通与协作的成本，提高整体运营效率。一方面要承认并购双方的独立利益，通过设置一种准事业部(即人为的内部利润中心)分散经营，双方之间按照模拟市场价格机制出价或购买中间产品；另一方面又不能放弃必要的集权，应当建立总管机构，使并购双方在总管机构的协调统管下，为实现企业战略目标，高度协作、密切配合，发挥组织化替代市场化降低交易成本的功能。总管机构的集权程度要视规模而定，规模越大，管理越复杂，集权程度应适当小些。如果双方都是特大型企业，就应充分放权，甚至允许其制定有利于其的单个企业战略规划，总管机构只须保留必要的干预与协调权，以确保总战略目标不受干扰。

　　实施供应链后向一体化后的企业在很大程度上改善了上游资源的效率，节约了生产成本，提高了主导企业竞争力。通过后向一体化企业能够做到采购和生产的无缝对接，最大可能地消除了不增值的部分并提升了运作效率，获得了效益活费用的节约，实现企业后向一体化的协同。

　　2.混合并购

　　混合并购的双方多为没有关联关系产业的企业，通常发生在某一产业的企业试图进入利润率较高的另一产业时，常与企业的多元化战略相联系，并购的目标主要在于分散风险和获取利润。在混合并购中又分为三种类型。“产品扩张型并购”扩宽了企业的生产线，它对供应链的影响在于通过双方供应链上下游间的交流，互相利用对方的优势资源能够在供应链间产生一种管理协同效应。“地域市场扩张并购”涉及在不重叠的地理区域上从事经营的两家企业，主导企业往往是看中被并购企业的区域市场，这种并购一般不会改变双方供应链的上游节点和关联，而是通过下游的市场协同达到企业增加市场份额的目的。“纯粹混合并购”涉及的是完全不相关的经营活动，因而不会对供应链产生具体影响，而是通过双方品牌、技能和知识等无形资源的共享，实现企业战略协同。

　　由于混合并购属于没有产业关联的企业间合并，并购双方的组织部门也是为各自经营业务服务的，在走到一起前，对对方的组织性质与组织文化缺乏了解，并购后冲突难以避免，因此对供应商的整合主要是在熟悉了解新企业组织文化的基础上，向被并购企业传播供应商管理的技能和降低成本的知识，使两条不相关的供应链间也产生协同效应，将并购企业的供应商管理融入到大企业之中。

　　三、结论

　　笔者对并购中企业供应商的整合和协同进行了探讨。表明，不管是横向并购、纵向并购还是混合并购都会对企业选择供应商产生不同程度和不同形式的影响，细化分析种种影响并在此基础上识别并购企业与供应商的协同是整合成败的关键要素之一。另外设计一套并购企业与供应商之间整合机制是实现供应链协同效应的有效途径。横向并购集中采购与分散采购同步进行的策略，协同规划、预测、补货的方式，纵向并购对供应商的后向一体化整合，混合并购企业间文化、知识的无形协同都为供应商的整合提供了新的方向和运作思路。

　　注：

　　①Ito T, Salleh M R. A blackboard-based negotiation for collaborative supply chain system[J]. Journal of Materials Processing Technology, 2000, 107:398-403.

　　②VMI，Vendor Managed Inventor，是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性监督和修正，以产生一种连续改进的环境。

　　③CPRF, Collaborative Planning，Forecasting and Replenishment，1995年由著名国际的商业零售连锁店Wal－Mart等5家公司联合提出，用以处理特定项目的存货合理化和处理缺货事件。

　　[1] 安德鲁·坎贝尔等．战略协同[M]．北京:机械出版社.1999．

　　[2] 励凌峰，黄培清．企业并购中的供应链协同与整合[J]．商业研究.2005.8 p21-24．

　　[3] 陈 浩，屠文娟．浅谈企业并购中的组织整合[J]．企业经济.2004.1 p126-127．

　　[4] 靳程．抓好库存环节降低物流成本[J]．中小企业．2006.8 p33．

　　[5] 张翠华，任金玉，于海斌．供应链协同管理的研究进展.[J]．系统工程.2005.4 p1-6．

　　[6] 约翰·伊科尔等．企业物流管理[M]．工业出版社.2003．

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