重视我国企业跨国经营中的文化因素

时间：2023-03-21 09:46:44 经济毕业论文我要投稿

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重视我国企业跨国经营中的文化因素

[摘要]本文从跨国经营中文化影响的角度，提出中国企业在西方文化主导的国际经济社会中谋生存、求发展，必须重视跨文化管理的研究与实践，将跨文化冲突转化为跨文化竞争优势，提升东方文明的精华，在实施企业“走出去”战略的过程中逐步建设具有中国文化特色的经营管理体系。　　[关键词]中国企业跨国经营企业文化
　　
　　在国际商务环境日趋完善的背景下，跨国经营已经成为众多企业实现扩张、形成规模的必要途径。然而，实践证明，异质文化的影响和作用往往成为企业跨国经营中难以逾越的鸿沟。
　　《电子世界》杂志社曾在上世纪90年代初，以“什么是全球市场做生意的最大障碍”的命题在全球范围内进行调研，结果表明：在法律法规、价格竞争、信息、语言、交货、外汇、时差、文化差异8个项目中，文化差异被列为首位。另有研究结论显示，在企业的跨国经营中，大约 30%的合作是由于技术、财务或者战略方面的因素导致搁浅，而大约 70%的失败是由于文化沟通方面出现了问题。由此可见，关注文化因素对于跨国企业经营管理的成功具有不容忽视的作用。
　　为了形象地说明各种文化表象及内涵之间的差异，荷兰学者霍夫斯泰德曾举例说：“除非受到允许，在德国什么事也不能做；除非受到禁止，在英国什么事都可以做；即使受到禁止，在法国也是什么事都可以做。”正是这种文化差异造成了国际经营环境的复杂性和危险性，许许多多迈出原先熟悉文化圈的企业因此而无所适从。
　　因此，克服由于文化差异而引起的种种文化冲突，实现有效的跨文化管理，已经成为企业跨国经营中必须首先考虑的一个重要问题。对于文化差异的研究，是探讨如何在跨文化条件下最大限度地克服与异质文化的冲突，并对国际企业的经营管理进行卓有成效的指导与支持。是设计高效可行的组织结构和管理机制，合理配置企业资源，最大限度地将现实的文化差异转化为企业的竞争优势，充分激发企业跨国资源的活性和潜力，从而最大化地提高企业的综合效益。可以说，跨文化管理研究的本质就是为企业跨国经营的成功提供获取跨文化优势的有效途径。
　　众所周知，拥有五千年文明史的中国曾经以其强大而先进的文化魅力征服了全世界，盛唐时的“遣唐使”以及明朝间的“郑和下西洋”等莫不是中华民族文化发展史上的骄傲。然而，如今在世界上中国文化似乎成为传统、保守、古老、神秘的代名词。更为引人深思的是，日本、韩国、新加坡等亚洲诸国文化却一度为自负的西方管理学专家积极关注的对象，并由此引发了学习借鉴东方式管理的热潮。这是为什么？
　　不可否认，“以成败论英雄”的研究理念在西方世界已经深入人心。日、韩等国跨国企业的迅猛发展对于国家整体经济实力的提高贡献巨大。相比之下，中国的企业在世界跨国企业经营大事记上似乎极少有所记载，因此，我国在充分引进、吸收外国资本所带进的优秀发展因素的同时，也必须全面贯彻落实国家的“走出去”战略，进一步加大鼓励和扶持本国企业跨国经营发展的力度。
　　就现实意义而言，我国企业跨国经营的条件也已经成熟，主要表现在：增长迅速的中国经济使部分区域人均GNP已突破引发对外直接投资的国际经验值2000美元；中国企业在技术含量较低的成熟行业中已经具备了相当强的国际竞争力；国际贸易保护主义的抬头对中国的主要出口商构成了一定的威胁；区域经济一体化趋势的逐步加强为中国企业开拓海外市场带来了大量的机会，等等。令人鼓舞的是，自1996 年联合国跨国公司与投资司发表的世界投资报告第一次披露有关中国企业海外投资的数据以后，中国作为发展中国家（地区）投资母国的地位已经逐渐凸现。1999年9月在上海举办的《财富》论坛年会更是以“中国未来五十年”为主题对中国企业的国际化问题进行了热烈的讨论。2000年，破记录的有5家发展中国家的跨国公司进入世界100家最大公司之列，其中包括来自中国香港的和记黄埔。而根据商务部的统计结果，截至2005年底，中国累计对外直接投资净额（非金融类）572亿美元，其中，2005年对外直接投资净额122.6亿美元，同比增长123%。同时也要看到，在我国庞大的企业数量中真正具有国际竞争力的可谓凤毛麟角，在我国跨国企业中真正能够进行跨文化有效管理的更是少之又少。学者鲁桐在对中国企业在英国的实证研究中发现，我国企业发展的主要障碍中，文化和语言因素被列入首位，超过了“海外经验匮乏”、“资金约束”、“缺少专业技术人才”等其它因素。因此，我国企业如何适应跨国文化环境，降低文化障碍成本，具有十分现实的积极意义。
　　我国企业跨国经营的文化管理实质上就是研究如何将跨文化冲突转化为跨文化竞争优势的过程，尤其是要考虑如何克服自身国家文化的相对弱势，将东方文明的精华提升为具有中国特色的企业管理理念。首先，我国企业应该努力去认识产生跨文化冲突的深层原因，以采取合理的调节措施区别对待。一般来说，种族优越感、以自我为中心的管理以及沟通误会等，都可能会造成跨国企业内部或外界的文化冲突。即使是发达国家之间的相互投资，由于上述的种种原因，企业文化管理也会遇到难以处理的困境。而来自地处亚洲的发展中国家（如中国）的跨国企业一旦决定在具有相对强势文化地位的国家（如欧美）安家落户，可以想见，其发生跨文化冲突的概率可能会高出数倍。2003年《世界经理人文摘》曾载文说，中国华立公司在2002年意欲收购飞利浦的CDMA芯片设计部门时，受到温哥华、圣何塞等地电子工程师们的极力抵触。华立公司高层急忙施展外交手腕，强调新公司不是一家中国公司，而是一家“有中国投资背景”的公司。文章指出，美国芯片业的工程师多数都是来自中国、印度等地的技术移民，他们对于中国文化管理的认同尚且如此，设想如果是以白人文化为主导的公司，后果将更加无法预料。在总结本次文化冲突事件时，华立公司称，历史上许多中国公司在美国的收购行为都遭遇了全体员工辞职的噩梦。如果不是被收购公司里有40%的华人工程师，如果不是碰到美国经济萧条，失业率高，员工不敢轻易跳槽，华立也不敢进行收购。
　　其次，仍处于企业国际化初级阶段的我国企业应该十分重视跨文化差异对于跨国经营造成的影响。这种影响的负面结果往往表现在：极度保守、沟通中断、非理性反应、怀恨心理等等。更严重的是，不同文化间冲突的存在会导致跨国公司市场机会的丧失和组织机构的低效率，并使得其全球战略的实施日益陷入“文化沼泽”的困境。正如戴维·A·利克斯所作的评论：“凡是跨国公司大的失败，几乎都是因为忽视了文化差异所招致的结果。”当前，有意跨国投资的中国企业，其经营战略正向培育全球综合竞争能力体系的思维转变，这也是各国企业发展到更高级阶段的必经之路。为了成功地完成战略转变，中国企业不仅在企业规模和行业地位上要争取实质性的突破，而且必须以建立世界级组织的要求形成适应全球不同文化背景的组织机构和符合科学决策特征的管理体系。过去20多年间，我国企业跨国经营的历史不容乐观，绝大多数企业在绝大多数时间进行的绝大多数投资决策并没有为塑造中国的“Fortune 500”提供可借鉴的经典案例。因此,我国企业需要学会面对国际文化的多元性和差异性，要彻底改变过去低成本、低质量国际竞争者的形象，在逐步提高产品技术含量的同时，建立起适合自身民族文化和环境的管理系统。　　第三，我国企业应该学习并掌握跨文化管理的有效技巧。美国著名管理学家德鲁克曾提出，国际企业的经营管理“基本上是一个把政治、文化上的多样性结合起来进行统一管理的问题”。由此可见，我国企业必须树立“跨国经营，文化先行”的发展理念，并且要将文化因素有机融合到企业的长期战略规划中，使之真正成为企业国际化科学管理决策体系中不可或缺的一部分。针对目前国际经营的实践情况，我国企业实施跨文化管理需要从培养正确的跨文化管理观念、建立内部共同的价值观和经营观，大力培育跨国经营人才，跨文化培训等多方面着手，而这些也正是各国跨国企业开拓新兴市场时通常关注的主要方面。如日本富士通公司（Fujitsu），为了开拓国际市场，早在1975年就在美国檀香山设立培训中心，开设跨文化沟通课程，培训国际人才。目前该公司为期4个月的跨文化管理课程（Intercultural Management Program，ICMP）除了用于培训本公司的人员，还被用于其它公司和国家跨文化管理人才的培训。实践证明，“思维全球化、经营当地化”的经营战略最能适应异质文化，也最能避免激烈的文化冲突。
　　在汲取发达国家跨国公司文化管理经验的同时，我国企业更需要发挥本国数千年的文化魅力，全力开展全球性的文化营销，改变传统文化的相对弱势地位，建设具有中国文化特色的经营管理体系。相比而言，同处亚洲文化圈的日本及韩国企业有着较辉煌的跨国经营史，它们所实施的跨文化管理模式对于中国企业应该更加具有借鉴意义。以韩国三星公司为例，1969年成立之初，只是一个制造廉价电视机的OEM厂商，20世纪80年代至90年代初，曾大量生产微波炉并在美国市场销售，然而在西方人看来，三星产品只是模仿别人制造廉价商品的代名词。而后三星给著名国际品牌制造芯片及电子产品，其规模和营业范围都有了相当大的拓宽，一举成为韩国最成功的制造企业。尽管如此，由于缺乏鲜明的文化个性和深厚的文化底蕴，三星仍不具备与世界一流品牌同台竞争的水平。令人惊奇的是，据英国Interbrand公司的品牌研究报告显示，2003年三星品牌就已从2000年的第43位（52亿美元）提升到第25位（108亿美元），连续两年成为全球品牌价值提升最快的公司，居亚洲第二。三星公司跨国经营的成功关键在于它彻底扭转了本国文化在全球的相对弱势地位，并将其持续注入日常的品牌建设和推广，从而在世界范围内建立了立足于自身文化特色的跨文化竞争优势。例如，三星公司会根据各个国家和地区的文化差异，组织相应的赞助活动，在俄罗斯赞助托尔斯泰文学奖，在英国赞助博物馆设立很多韩国馆，展示韩国的文化风情等。此外，三星公司每年都会派出有潜力的年轻经理到其它国家学习，学习计划由学员自己安排，由此培养了大批谙熟其它国家市场和文化的国际人才。正如一些专家所述：“创新与高科技似乎正在给弱势文化带来一些光明。”
　　我国企业应该清醒地认识到，仅仅依靠在成熟产品、成熟行业领域与欧美跨国公司展开竞争，肯定无法改变国家文化、企业文化的相对弱势地位，毕竟欧美企业在世界范围内的成功案例已经被不同文化背景的国家奉为现代经营管理理论和实践的“范本”。只有创新，后来者才有机会突破常规模式和经验教条，以超越者和革新者的姿态改写出一项产品、一个行业发展的新规则。芬兰的诺基亚充当的就是这样一个弱势文化命运改变者的角色。据记载，芬兰在文化上的处境一直非常尴尬：丹麦、瑞典和挪威并不十分认同这个十月革命后从俄罗斯独立出来的小兄弟。而从民族谱系上讲，芬兰与匈牙利为近亲，北欧三国则多为北欧海盗维尔京人的后代。除了写《芬兰颂》的西贝柳斯，很难想起芬兰还有什么文化名人。但是，诺基亚用了不到10年时间就坐上了手机业的霸主，成为有史以来增值最快的世界品牌，因为它第一个成功地把功能与享乐结合起来，革命性地把原属功能品的手机变成了有文化含量的享乐品甚至炫耀性的奢侈品，创造了世界企业发展史上的奇迹。
　　今天，管理跨文化的沟通，跨国人力资源的有效管理和全球性战略联盟已经成为现代企业发展的最基本要求，而其中文化因素对于企业的作用显得更加关键更加隐蔽。浓缩了美国文化精髓的麦当劳公司通过跨国经营，把“快餐文化”成功地辐射到不同文化背景的世界各国，包括在文化迥异的亚太地区，据报道，其85%的餐厅设在美国境外。由此可见，文化可以抵消财富，同样也可以创造财富，关键在于跨国经营者对跨文化差异的理解及融合程度的把握是否恰到好处。在关注跨文化差异管理研究的同时，全球文化演变与发展的一些显著趋势也应该引起跨国经营者的充分重视。趋势之一，以中国为代表的东方管理文化正成为全球商业变革重要的思想源泉。发达国家“高消耗、高污染”的经济发展史以及强势文化主导下新经济的崩溃，已经使得越来越多的人开始严肃思考当前主流价值模式的合理性和可持续性，而主张均衡发展、节制增长的东方文明则为全球资源的合理配置与高效利用提供了有力依据。趋势之二，全球经营环境的差异在缩小，而个性文化的差异却在扩大。美国未来学家奈斯比特在《大趋势》一书中指出：“在日常生活中，随着愈来愈相互依赖的全球经济的发展，我认为语言和文化特点的复兴即将来临。简而言之，瑞典人会更瑞典化，中国人会更中国化，而法国人也会更法国化。”更有学者认为，全球文化间的聚合从未发生过，即使有聚合，也只是发生了交叉。因此，在这种环境中，“全球化思考，地方化行动”的跨国经营战略更容易获得成功。

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