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浅议基于产品生命周期的营销平衡记分卡
【摘 要】产品在其整个生命周期，有着各异的市场表现，波士顿咨询公司根据这些表现提出了划分产品类别的矩阵，并有针对性地提出不同的营销策略；然而，这些策略虽在宏观上为企业指出了方向，但对实践操作没有提出详细建议。平衡记分卡有详细的指标框架体系，在评价基础上为企业运作层面提出了具体方案，并通过激励措施予以保证。因此，笔者基于波士顿策略提出了设计平衡记分卡的方案，为提升企业营销管理水平给出切实建议，并结合实用性案例进行说明。【关键词】 营销管理； 平衡记分卡； 波士顿矩阵； 产品生命周期
一、平衡记分卡及其实质
平衡记分卡有着能使企业战术完美地与战略结合的优势以及极强的操作性，因此得到了实务界的大力推广，成为提高企业管理水平的一种有效工具。具体而言，平衡记分卡评价、指导企业提升其管理水平是从四方面入手的：
一是财务。财务指标是对过去业绩总结和评价最好的计量手段。
二是顾客。只有顾客满意，才能实现长期成功；只有努力吸引和保持顾客，才能获得长期竞争优势。
三是内部流程。关注对客户满意度和实现组织财务目标影响最大的那些内部过程。
四是学习和发展。为了实现长期目标，需要不断学习和发展。
总之，平衡记分卡通过打破过去只重视财务指标的业绩管理方法，通过协调短期与长期、财务与非财务、结果和过程、内部与外部四种平衡关系，使管理者能站在长远发展战略高度从上述四个纬度来评价对象，并在评价基础上，从系统的角度找出被评价者的战略优势和发展瓶颈，然后结合相应激励机制，设计出行动指针，通过把各纬度指标落实到每一下属单位和员工身上，使其行动和企业发展紧密联系，从根本上增强企业的核心竞争力。
二、产品生命周期和波士顿矩阵
产品生命周期，是指一个产品的销售历史，要经历出生、成长、成熟、老化、死亡等阶段。著名的波士顿咨询集团提出了一种矩阵分析法（波士顿矩阵），它根据产品在市场的不同表现，以“市场占有率”和“销售增长率”为界把其分为四类，如具有高市场占有率和高销售增值率的为明星产品，……（图1），并针对性地提出了不同的营销策略。一般而言，对处于不同生命周期的产品，其市场表现皆可在波士顿矩阵中找到（图2），并可借助波士顿策略对其进行营销管理。
按波士顿咨询意见，不同产品的营销策略是：
第一，“现金牛”是保证公司运转的关键产品，要时刻关注，投入适当资源进行改良，以延长其生命期；
第二，在资源分配上，重点扶持“明星”，让“明星”成长为“现金牛”，保证“现金牛”不受冲击；
第三，在认真分析的基础上，迅速淘汰对公司贡献小、资源花费大的“问号产品”，扶持有价值的“问号”，使之转化成“明星”；
第四，适当保留“瘦狗”，作为打价格战攻击对手的武器和成为“现金牛”的挡火墙。
在产品结构调整中，企业的经营者不是当产品到了“瘦狗”阶段才考虑如何撤退，而应在“现金牛”阶段时就考虑如何使产品造成的损失最小而收益最大，并花费资源寻找、培育能带来新利润增长点的“明星”。
三、平衡记分卡在营销系统的应用
（一）营销系统传统业绩考核方法的缺陷
传统营销业绩考核方法有如下缺陷：
1.传统的业绩考核方法只关注财务指标，而财务指标是对过去经营活动的衡量。按照这种方法考核的结果会使企业过分重视取得和维持短期的财务结果，而忽略了长期价值创造方面的投入，长此以往企业将失去可持续发展的能力。
2.传统的业绩考核方法建立在会计数据的基础上，但是会计数据只重视对有形资产的评价，而对业绩有重大影响的无形资产，如顾客满意度、员工忠诚度、企业形象、商誉等则很少考虑。
3.传统的业绩考核方法偏重对企业内部评价，忽视了对外部环境的分析。
为克服这些不足，实业界引入了平衡记分卡。营销系统应用平衡记分卡，可以通过对企业目标和远景的认同，增强营销人员的责任感和进取心，运用财务、顾客、内部流程以及学习与发展四个维度的具体指标进行考核，与薪酬挂钩，从而提高营销人员的积极性，最终提高整个营销队伍的能力。
（二）营销系统平衡记分卡的具体指标说明
1.财务方面。可以参考以下指标：
预算完成率：预算表示企业的综合经营目标，是企业最关键的指标体系。在期末考核实际销售（销量、销售结构、销售额、营销费用、存货情况、应收账款）情况相对于预算的百分比有利于总结前期销售，分析、解决出现的问题。
销量：为鼓励销售部门不断拓展市场，销量应纳入指标体系；为避免销售部门为了销量损害企业整体利益，销售额不应是营销系统的主要考核指标，售价应由其它部门控制。
营销费用：编制费用预算，期末对比实际费用与预算额。
2.顾客方面。和营销部门联系的既有分销商，还有产品的最终消费者。该方面考核的指标有：
市场占有率：营销中一个重要活动是拓展市场，市场占有率分为：
（1）全部市场占有率：指该企业的销售额占全行业销售额的百分比。
（2）目标市场占有率：指该企业的重要目标市场的销售额占该目标市场的百分比。
顾客满意度与顾客投诉数：顾客在企业购买或接触过程中由于期望与实际感受的差距所形成的态度，就是顾客满意度。衡量顾客满意度可以采取问卷调查法、电话询问法等。相对于顾客满意度，顾客投诉数更易获取，在衡量前可以订立顾客投诉数量的底线，期末考查实际投诉数相比预定底线的差距，或者直接规定投诉数不能超出销售数的百分比。
顾客忠诚度：在不断提高顾客满意的基础上建立顾客忠诚，是企业营销的一项根本性战略任务。忠诚的客户，非常满意企业的产品和服务，感到企业正在研究并满足他的需要，他们免费宣传企业——将之推荐给朋友，最重要的是他们可与企业同甘共苦。一般运用以下指标衡量顾客忠诚度：
1）整体的顾客满意度（分为很满意、满意、不满意、很不满意）。
2）重复购买概率（分为70%以上、70-30%、30%以下）。
3）推荐给他人的可能性（很大可能、有可能、不可能）。
新增顾客群：一个企业要发展壮大，单靠一批忠诚固定的顾客是不够的，需要不断地吸引新顾客。对于可以衡量的企业，可以考查新增顾客的数量或者新增顾客比例。
3.内部流程方面。平衡记分卡不但是绩效考核工具，还是组织战略工具，这体现在对内部流程的评价上。平衡计分卡要求企业应从经营战略出发对其业务流程进行分析，找出其核心环节并使之转化为能为顾客提供较高战略价值的能力。具体到营销领域，可考虑的指标有：
内部沟通程度：良好的沟通可以使人际关系和谐，部门行动协调，使他们顺利完成工作任务。衡量时不但要看有没有沟通，还要关注沟通的质量。
购货流程评价：在对营销系统评价时，应该考虑购货流程是不是合理，方便顾客，内部控制有效，并不断完善购货流程。
退货处理：分析退货的数量，研究退货的原因，考核退货处理是否及时，了解退货客户的态度等。
营销人员的日常管理：营销部门要制定销售人员管理制度，该制度中应该包括出勤管理、工作职责、薪酬制度等。对此项考核，不仅要评价销售人员遵守制度的情况，而且要评价管理制度是否合理。
4.学习和发展方面。营销人员总体技能的提高是营销部门宝贵的财富。常见的考核指标有以下几个：
员工满意度和员工保持率：只有员工满意了，才能以主人翁的责任感努力工作。可通过调查问卷、电话访谈及观察等方法来衡量员工满意度。员工是企业的财富，当员工对企业极为不满之时，会选择离开，员工保持率的高低可以间接评价员工的满意度。
销售人员培训：人力资源部应该按照营销的特点和销售人员的实情，决定培训时间和内容。具体包括入职培训，定期学习和提高，岗位轮换的培训。
提出新营销方案：新方案是员工学习和深入思考的结果，可反映出员工对工作的投入度，也可提高企业内部流程的效率。
在这些指标中，有的是针对整个营销系统的，有的是针对产品的。就产品的指标而言，对不同的产品，营销平衡记分卡指标偏重是不同的，如对“现金牛”、“明星”而言，销量指标在整个体系占有较高权重；而对“问号”、“瘦狗”而言，并不要求提高该指标所占权重。因此，表1给出了上述各指标在一般情况的参考权重，并提出了针对不同类别产品调整指标的建议，供实务操作者根据自己的实际情况在使用时参考。
（三）与薪酬挂钩的营销平衡记分卡实例（表2）
小计和总计按照加权平均来计算，小计（总计）=∑分值×比重/比重加和。表中分值的计算按照标准数值计量，1代表标准数值，实际数比1小，说明没达标，实际数越小，说明离标准越远；相反，比1大说明能较好地完成任务。
如何使用衡量分值进行员工激励，具体方法有很多，最简单的激励方法是直接把该表的总计0.995作为薪酬系数，以固定薪资×0.995作为营销人员应得的薪金，也可把评价结果分为优、良、中、差，其薪酬系数分别确定为1.2、1、0.9、0.7。
四、运用营销平衡记分卡的注意事项
近年来，很多企业都引入了平衡记分卡，并取得了一定的成功，但是，由于部分企业未能深入理解平衡记分卡的真正内涵和使用条件，在执行过程中也出现了偏差，影响平衡记分卡的实施。因此，笔者谈谈运用营销平衡记分卡时应注意的问题：
（一）明确总体目标，避免过分强调短期利益
平衡记分卡最突出的特征是确定绩效指标要根据指标与组织的愿景和战略的内在联系。因此，在使用平衡记分卡时，不能过分强调短期利益，首先要根据企业的战略和远景，明确营销部门的目标；然后依据目标订立评价的指标和标准。因为评价不是目的，目的是根据评价结果去推动营销部门完善自我。
（二）在借鉴经验的同时，应结合实际灵活运用
要做好前期调研工作，充分了解本部门的实情，借鉴其他企业或部门经验的时候，关键要考察自己有没有实施的条件和必要。
（三）与薪酬挂钩时应对财务指标有所侧重
平衡记分卡克服了传统绩效考核工具只重财务的弊端，但也不可否认，财务指标确实有其它指标无法比拟的优点。财务指标虽是对过去经营过程的评价，但和其他非财务指标是有因果联系的。企业提高产品质量，提高顾客的满意度，完善内部流程，组织员工培训无非是为了盈利。如果不侧重财务指标，只按财务指标占总体1/4的比重挂钩薪酬，容易使员工缺乏对成本、利润的清晰认识，不能很好地完成任务。因此，在评价激励体系中，应提高财务指标的比重。
【参考文献】
[1] 王化成.企业业绩评价[M].北京:中国人民大学出版社，2004.
[2] 庄贵军.营销管理[M].北京:北京大学出版社，2004.
[3] 宝利嘉.战略执行:平衡记分卡的设计和实践[M].北京:中国社会科学出版社，2003.
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