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信任关系对战略联盟知识转移的影响
摘 要 一体化和全球化加速了战略联盟的形成，有效知识转移是战略联盟获得核心能力的重要。通过信任关系对战略联盟的，提出建立战略联盟信任关系的。关键词 战略联盟 信任 知识转移
在知识经济，企业面临着更为复杂多变、竞争激烈的环境。经济全球化趋势的加强和互联网的飞速，使资本在全球范围内有可能实现优化配置。我国已经加入WTO，这给企业带来了更多的机遇和挑战，战略联盟已成为企业的一个重要战略。
1 组织关于战略联盟的论述
基于组织学习的战略联盟理论从组织学习的角度入手，强调组织学习与联盟绩效的相关性，把组织学习看成战略联盟成功的决定性因素之一 （Hamel 1991；Inkpen 1996；Arino and Del al Torre 1998；Parkhe 1991）。组织学习理论的观点主要聚焦在：战略联盟如何通过成员技能的提高来创造价值（Khanna et al 1998；Larsson et al 1998；Gulati et al 2000）；联盟成员如何学习同伴的隐性知识（徐炜 2001）。战略联盟中以组织学习为本质的企业合作动机是以获取企业核心能力为重要内容。
在这种背景下,传统的以资源互补或风险共担等为特征的战略联盟已向知识型战略联盟转变。知识型战略联盟从知识的角度来分析战略联盟的动机和内容，它是指参与联盟的各企业之间通过战略联盟的方式，共同创建新的知识和进行知识转移。Inkpen（1998）把通过战略联盟创建和转移的知识称为“联盟知识”，这种知识不通过战略联盟无法或不易创建和转移，因而通过和目标企业的战略联盟就成为获取该种知识的最佳途径。战略联盟可作为一种转移和获取知识的工具，服务于企业提升核心竞争力这一根本目标。
2 信任关系对战略联盟知识转移的影响
信任关系对知识转移有着重要影响。信任是建立在共同的价值观和共同语言基础上的。任何知识转移项目成功的主要因素是参与者有共同的语言，因为经过相同的训练和工作经历，在几乎相同的领域工作的人就很容易理解其他同行的言行。许多表明，共同的语言对创造性的知识转移是至关重要的，离开了它，任何人都难以理解和信任他人。例如，用户从企业内部开发人员那里得到了一种称为“TWIG”的人工智能程序，他们不关心软件中是否有说明文件，因为他们具有同开发者类似的技术背景。在这种情况下，用户很信任该软件技术产品。同样是进行软件技术转移，也有不成功的例子。“CACTUS”是用于设计适合不同国家操作界面的专用软件，它在美国获得了成功，但在日本的情况却并不让人满意。因为开发者只将软件部分给了日本用户，但支持这些应用软件的源代码没有给他们。从日本用户角度看，他们感到只是学会了使用“CAC?鄄TUS”，但是不了解该软件内含的技术，无法修改其中的某些工具的功能，使之更适合自己的工作环境。由于未能得到完整的技术，用户对该产品的应用前景产生怀疑，最终导致该软件产品在日本市场上的失败。
在企业的战略联盟中，也存在类似的现象。如果联盟的企业，以前有过成功的合作，再次合作时，彼此会比较信任，出现机会主义（道德风险）的情况较少，联盟进行得比较顺利，知识转移容易成功。那些新组建的联盟，或合作时间不长的、以前没有过彼此合作经验的联盟，就需要通过正式的制度、治理机制来约束各方，以此来减轻由于不信任或一方采取不当行为造成的不良后果。Dodgson（1992年）称联盟企业之间需要很长的时间来建立良好沟通的途径，形成互信的关系，减少机会主义行为。选择联盟伙伴应该作为战略来考虑，因为伙伴选择的好坏，往往会影响今后彼此的学习和知识的转移。他通过对六家建立研发联盟企业的实际案例分析，指出很多企业要花很长的时间来寻找合适的结盟对象，或者要经过长时间的谈判来决定是否将彼此的合作关系推向深入。
Larsson等人（1998年）通过案例分析观察到，联盟企业间存在“学习竞赛”（学习的过程也是知识转移的过程）。在“学习竞赛”中，有的合作方（好的一方）常常被另一方（坏的一方）利用。因为坏的一方不会想使彼此都受益，总是希望使自己的利益最大化，因此有时就会采取机会主义行动。在这种情况下，各方共享知识、相互学习就会受阻，联盟关系也难以成功。但也有观点认为，如果联盟有能增强成员竞争地位的稳定的组织管理结构，则能够形成一种双赢的局面。还有观点认为，联盟成员能力的优化组合创造了新的商业机会，由此产生了使成员能力提高和联合专业化的机会。该观点认为成员从学习中获得的知识可以转移到其他经营业务上，从而提高了联盟的价值，也提高了成员合作的积极性。
对于很多现象的观察和分析都表明，信任有助于战略联盟知识转移的成功，而不信任会阻碍彼此间知识的转移。
3 建立战略联盟信任关系
信任是一个个体估计另一个个体采取某种特定行为的可能性的主观概率（Gambea 1988）。在本质上，信任是一种心理态度。高水平的信任，会有助于个人或组织进行知识共享或知识转移，减少对对方进行监督或防范的成本，信任本身构成了一种精神的激励。那么为了有效地知识转移，应如何选择战略联盟伙伴成员呢？如何判断对方是值得信任的呢?
3.1 根据交往的经验
一般而言，在联盟组建初期，由于对结盟各方资信信息了解不足，联盟成员间的相互猜疑、窥探情报、试探行动等现象在所难免。但是，随着时间的推移，合作伙伴根据对各方在联盟中的实际（观察到的）表现与所期望的（合作）行为之间的比较对照，会不断地增强对联盟的信心和对合作伙伴的信赖。与其他很多行为一样，在进行知识共享与转移的活动中，无论是个人之间的、还是组织之间的，如果有过多次的交往，并且每次都很成功，就会增加彼此的信任。多次的交往，往往彼此会对对方的预期行为预测得更准，减少了不确定性和风险。只要知识共享与转移能满足彼此预期的利益，下一次双方仍然会愿意参与这个活动。
3.2 依赖知识转移参与者的声誉
某个个人的声誉是其他人对他的综合评价，从中可以知道这个人的品德、知识水平和能力等。人们比较容易判断他是否会在知识共享和转移中做出损人利己的事情，也可以判断他是否有足够的知识和能力参与某项知识共享和转移的活动。组织同人一样，也有声誉，是其他组织对它的综合评价，包括它的产品好坏、经营能力高低、管理文化等。声誉是一项重要的无形资产，是需要时间进行长期积累的。毁坏声誉，成本非常昂贵。所以，一般声誉高的个人或组织，可信任度比较高。参与战略联盟的成员由于联盟本身所具有的声誉和覆盖全球的力，可在消费者心目中轻而易举地树立起良好的商誉和品牌形象。
3.3 考察对方对知识共享与转移所做的各种准备和投资
因为，只有知识水平接近、知识结构相似的个人或组织，才容易进行知识的共享与转移。所以，可以考察对方是否有相关的知识准备。有些知识的转移，需要具有相应的硬件设施或管理理念与文化，为此，需要不小的投资。比如，企业要安装ERP系统，将凝结在ERP（企业资源计划）软件中的知识转移到本企业时，就需要购买机、通讯、等有关的软硬件设备，还要进行业务流程重组。有些人员担心自己的既得利益会受损害就会阻挠，企业得花时间、金钱对人员进行培训、转换思想、安置某些人。这些投资都不少，而且都是围绕这项知识转移活动进行的，一旦不进行这项知识转移活动，企业的前期投资往往不会产生收益，代价很高。因此，通过考察对方为知识转移所做的投资，可以判断对方是否有诚心进行知识的转移。
3.4 关注联盟成员的和文化背景
战略联盟合作各方的社会背景和公司文化越接近，他们的思维和行为模式的一致性也就越高，从而形成具有明显特征的、能够涵盖各方共享利益和策略并为各方接受的联盟文化的可能性也就越大。这种共同的文化能减少成员企业间的矛盾和冲突，强化成员企业行为的连续性和一贯性，提高知识转移的效率。但随着的一体化和全球化，如今的战略联盟在区域空间上有了很大扩展，其际战略联盟已成为战略联盟中一种相当重要且日趋普遍的形式，因此需要国际战略联盟的管理人员敏锐地意识到联盟企业间存在的文化差异，在联盟内不同背景文化的成员企业间进行良好的沟通。同时由于这种差异会对企业观念、行为以及知识转移绩效产生影响，所以必须通过跨文化的管理培训、鼓励非正式接触、提高行为和策略的透明度等措施来努力消除彼此的隔阂，使各种文化在联盟中相互渗透和相互交融，最终通过相互、取长补短，形成成员企业都能接受的、既融合各种文化特色又有鲜明的联盟特征的处事原则和，从而确保联盟成员有一个统一的、并为各方所信任的文化基础。
3.5 依赖某些有约束的承诺
比如，知识转移的合同，因为合同是受保护和约束的，违约是会遭受处罚的。所以，彼此签定合同，可以增加信任感。员工为了在就业竞争激烈的人才市场上保住自己的位置就要想方设法完成组织的工作，否则，就会失去饭碗。所以，基于共同的组织利益的考虑，员工之间会产生知识交流、共享和转移的愿望，这也形成信任的基础。此外，还可通过保护性合同，或合法的契约来阻止机会主义行为，即对于不合作的行为或违约行为进行惩治，这样的合约条款可使成员企业清楚行为预期，根除投机心理，同时也可提高对其它成员的行为信任度。
人或由人组成的组织是有智慧的，随时会根据最新的信息，结合上述的几种方法，来判断对方在知识共享和转移中的预期行为，来决定是否信任对方，是否有必要采取防范措施。因此，信任是个动态的过程。在此，知识转移的联盟各方都要努力营建相互信任的关系，珍视相互信任的关系，将值得信任的信号传递给对方，以减少冲突与摩擦。
1 巴顿著.孟庆国，侯世昌译校.知识与创新[M].北京：新华出版社，2000
2 吴泽桐，蓝海林.战略联盟的知识创造[J]. 学与科学技术管理，2003(10)
3 王立生.论战略联盟视角的企业知识获取与转移障碍[J].山西财经大学学报，2004(8)
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