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关于石油销售企业基层单位薪酬管理中的问题及对策
论文摘要：薪酬制度从根本上来讲是希望吸引、留住和激励企业员工，但若使用不当则可能会给企业带来严重的管理危机。为能让薪酬管理制度既有利于企业的发展．又能保证员工从薪酬中获得上、上的平衡．就必须建立一个公平、公正、富于激励性的薪酬体系。
论文关键词：企业；薪酬；问题；对策
薪酬管理是资源管理的一个重要内容，在现代企业管理制度体系中，薪酬管理显得日益重要，其地位已上升到的高度。对于员工来讲，薪酬不仅具有物质保障作用，还具有心理激励功能；而对于企业来讲，薪酬不仅可以促使员工改进个体行为，从而提高企业绩效，还可以传递和强化企业，推动并支持企业变革。因此在企业的改革进程中，薪酬分配是最核心、最敏感的，也是最根本的一个问题。如何客观、公正、合理地报偿为企业做出贡献的劳动者，从而既有利于企业的发展。又能保证员工从薪酬中获得经济上、心理上的平衡，已成为企业管理者必须认真探索和解决的问题。
一、公司薪酬管理的现状
某公司是中石化销售公司下属的地级市分公司，公司机构主要包括管理机关、加油站、油库、大客户部、发卡点、营业室、便利店等，公司大部分人员集中在一线加油站上。公司实行以岗位薪酬系数为基础的岗位绩效工资制度，所有员工年预计薪酬都根据岗位薪酬系数确定，薪酬结构由岗位工资、绩效考核工资、单项奖励和其他津贴等部分组成。
(一)岗位工资约占薪酬总额的30％，以岗位职责差别为主，同时兼顾能力差异，从岗位、能力两个方面评价和体现员工的岗位价值，每月根据出勤情况发放。
(二)绩效考核工资约占薪酬总额的70％，反映单位效益、个人劳动及业绩贡献，由公司每月根据经营状况和个人绩效考核情况确定。其中管理人员、后勤服务人员的绩效考核工资80％与加油站、客户部等量化部门的销售量挂钩，20％与考核团结协作、工作责任心、优质服务、操作技能、专业知识、工作业绩等管理指标挂钩；技能操作人员的绩效考核工资80％与考核汽油、柴油、燃料油销量、便利店营业额、油库出库量等具体量化指标挂钩，20％与考核服务、安全、数质量、经营纪律等管理指标挂钩。
(三)单项奖励主要是在特殊时问段内，公司为完成某单项任务而设置的特别奖励，例如润滑油销售奖励、非油品销售奖励等。
(四)其他津贴包括片区经理、加油站领班的岗位补贴、技能操作人员的岗位技能津贴、加油站夜间值班人员的夜间值班费等。
二、薪酬管理中存在的一些问题
薪酬作为一种制度、一种管理工具和手段，从根本上来讲是希望吸引、留住和激励企业员工，但若使用不当则可能会给企业带来严重的管理危机。
(一)岗位薪酬系数设置不合理，容易出现对人不对岗的问题。公司现行的薪酬管理制度中，岗位薪酬系数是核心内容，它从根本上确定了不同岗位之间的薪酬差别，但公司岗位分析和工作评价体系的基础性工作十分薄弱，缺乏科学管理的基础，确定岗位薪酬系数过程中过多地依据经验和领导的意愿来进行，难免出现偏差，甚至在某些岗位薪酬系数的确定上还会出现对人不对岗的现象。
(二)对高知识人才和核心岗位人员的激励不足，缺乏竞争性。对优秀人才长期激励方面不够，未能将管理人员、专业技术人员和高技能人才的利益与企业的利益捆绑为一体，未形成激励约束相结合的长效激励机制。从内部公平性来看，石油销售企业薪酬水平普遍偏低，职工不同岗位平均收入的差距远远低于国际同类行业和国内中央属企业标准，而且由于推行同工同酬，打破了不同用工的薪酬分配差，核心员工、关键员工和普通一线员工的薪酬差距较小，激励和约束作用较弱；从外部竞争性来看，虽然初步引入劳动力价值，但由于岗位绩效工资制度中岗位工资和绩效工资的制约因素较多，所占比例较大，致使石油业员工的工资收入水平与市场劳动力价位脱节。
(三)薪酬分配中的绩效考核尤其是管理指标的考核难以落到实处。一是绩效工资虽与员工的劳动成果挂钩，但在员工劳动成果的考核评价上，考核评价的手段还比较单一，方法还比较落后，结果不够真实与客观，比如说公司最大的员工群体加油员的绩效考核只考核加油量等基本指标，过于简单；二是由于对岗位职责和标准界定不清，不能形成科学有效的绩效考核体系，或者是有了绩效考核制度却将考核流于形式，这尤其在非量化考核部门中更为突出，经常出现一个办公室里几个人“轮流坐庄”的情况，导致绩效考核不能有效地激发每一个员工的积极性，考核出的结果对企业和员工本人都缺乏意义。
(四)忽视员工的心理收入因素。薪酬的定义除了包括工资、奖金、休假等外部回报，还包括参与决策、承担更大的责任等内部回报。很多企业认为可以用“工资”这个惟一的杠杆来解决员工的任何问题，但实际效果往往和预期背道而驰。问题就在于企业缺乏与员工的交流，忽视了员工情感和心理上的需要，因此必然会使员工对企业的忠诚度和满意度降低，进而增加管理难度和管理。对于现代企业中的很多人才来说，他们的工作或工作价值的重点不在于一年具体收入多少，而在于能有前进上升的空间或是获得一种个人的成就感和心理归属感。
三、建立公平、公正、富于激励性的薪酬体系
如何衡量薪酬分配方案是否合理，我们可以借鉴“三个有利于”的判断标准，即是否有利于吸引人才；是否有利于激励人才；是否有利于留住人才。要做到这些，就必须建立一个公平、公正、富于激励性的薪酬体系。
(一)要逐步建立和健全岗位分析和岗位评价体系。岗位分析是企业资源的重要基础和必要前提，它要对企业各个岗位的设置目的、性质、任务、职责、权力、隶属关系、工作条件、劳动，以及承担该岗位所需的资格条件等进行系统的分析和研究，并制定出岗位规范和工作说明书。工作岗位评价是在岗位分析的基础上对岗位的难易程度、责任大小等相对价值的大小进行评价，岗位评价的基本原则是评价的是岗位，而不是岗位中的员工。通过对岗位价值的评估，根据岗位所得分数进行排序，最终确定公司所有岗位的价值和相对重要程度，这样才能对公司的岗位薪酬系数进行合理定位。
(二)坚持与劳动力价位逐步接轨的原则，引入劳动力市场价位机制，进一步调整工资分配关系，重点提高明显低于市场价位的业务骨干、紧缺人才的工资收入，使薪酬分配对内具有明显的激励作用，对外具有较强的竞争力。市场价位是国家劳动管理部门通过市场、汇总整理后发布的当地各类岗位人员工资收人的区间值，市场价位是能够衡量收入分配的唯一杠杆。现在石油企业中技术含量低、替代性较强的岗位员工收入比市场工资水平明显偏高，人才易于流失的关键生产岗位、专业技术岗位比市场工资水平又明显偏低。但市场价位也只是参照标准，如果完全按照市场价位确定工资，企业内部差别会更大，所以这方面的改革也是一个循序渐进的过程。
(三)建立科学的绩效考核制度并认真加以落实。第一在岗位分析和岗位评价的基础上，将员工的目标与企业的目标统一起来，将“员工个人绩效提升与激励”和“组织绩效提升”有机联系起来；第二借鉴新的科学考核方法，如图解等级评价法、加权清单法、行为锚定等级评价法、行为观察法、关键事件法、目标管理法等建立科学的员工绩效考核评估机制，员工工作绩效具体表现为完成工作的数量、质量以及对企业的其他贡献，针对不同岗位的性质特点、职责权限大小及承担责任风险程度制定严格的考核标准对员工进行考核，并将考核结果与人员使用及薪酬挂钩；第三是将考核周期系统化，将平常考核与月度、季度、年度考核有机结合起来。为切实发挥绩效考核的作用，年度总评除了给予员工合理的绩效评价之外，还应针对员工的工作成果与工作能力，对其今后的发展提出建议；第四是领导层一定要高度重视绩效考核工作，并真正加以监督贯彻执行，让员工也能相信公平、公正的绩效考核。
(四)坚持配套改革、稳步推进的原则。激励性薪酬分配制度的创建要与劳动、人事等制度改革配套进行，协调、稳妥推进，结合绩效考核逐步建立起员工能进能出、岗位能上能下、工资能增能减的机制。一是让员工有个人晋升和发展机会。争取晋升机会，向上攀升一直是员工工作的动力之一，而且随着的发展，员工对于企业提供的培训机会的重视也已经超过对晋升的重视。很多员工更看中工作经历和个人能力的提升。对于他们来说，不同的工作经历可以积累丰富的经验，为以后的跳槽打好基础。企业可以针对员工个人需求进行个性化培训计划的设计以及内部轮岗机会的提供来有效地留住人才。二是提高收入。心理收入指由工作性质、工作表现和工作环境等因素共同创造出来的情绪上的满足感。企业可以通过增加工作的趣味性，提高工作的价值，创造良好的团队气氛，增加员工之间的沟通等方法提高员工工作的快乐感。三是提高生活质量。处理好工作和生活的和谐与平衡，能愉快地享受工作和生活的乐趣是所有人的迫切要求。对许多人来说，下班后需要的不是不断地开会、学习，而是充足的休息和睡眠。他们需要有自己掌控的时间，来提高生活质量，培养自己的爱好和兴趣。
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