交互式宽带薪酬管理模式探析

时间：2024-09-03 08:15:47 经济毕业论文我要投稿

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交互式宽带薪酬管理模式探析

　　关键词：宽带薪酬；交互式宽带薪酬管理模式；工作绩效
　　论文摘要：文章结合宽带薪酬管理模式提出了一种新的模式——交互式宽带薪酬管理模式，并对其进行了介绍。

    随着的和进步及管理理论的日益完善，人作为最重要的和最有价值的资本的理念也越来越得到企业的共识和重视。在我们现有的经济发展水平下，薪酬仍是调节员工积极性和创造性发挥的一个有力手段，而在管理等级和薪酬等级直接挂钩的传统的金字塔式的薪酬管理模式下，升职从而获得相应的收入和地位的提高成为员工的最高和最终工作目标，从而使员工总是“向上看”，这完全与企业的整体目标相悖，也不利于企业的长期健康发展。交互式宽带薪酬管理模式，提出要将企业的管理等级和薪酬等级看成两个完全独立的体系，并用两个体系之间相互位置的变化来解释薪酬管理模式。这一薪酬管理模式还主张要在薪酬管理模式的设计过程中不仅要关注薪酬等级和管理等级的位置变化更要注重自身体系的变革，将薪酬从单纯地横向竞争，引向横向与纵向竞争相结合。
　　1传统的薪酬管理模式
　　1.1“完全岗位薪酬”管理模式
    这是一种薪酬等级体系和管理等级体系完全相互重合的一种薪酬管理模式。企业员工的薪酬完全由其员工所处管理岗位决定，实行固定工资制。这种薪酬管理模式无视员工素质能力、工作努力程度、工作绩效方面的差异，不利于员工积极性、创造性的发挥。这种薪酬管理模式正在逐步退出舞台，现在只有一些技术含量不是很高的中小企业或企业部门仍在采用。
　　1.2“以岗位薪酬为中心的上浮”薪酬管理模式
    这是一种薪酬等级体系和管理等级体系相互交错，企业员工的最终薪酬往往高于或等于员工企业岗位薪酬的一种薪酬管理模式。企业的薪酬往往由岗位薪酬十技能薪酬十学历等级薪酬十绩效等级薪酬……构成。这种薪酬模式也是在当今企业普遍采用的一种薪酬管理模式，虽在一定程度上有利于员工积极性的发挥，但存在的弊端仍不容忽视。
    ①在这种薪酬模式下，员工薪酬只上不下，即员工薪酬的底限不会低于其岗位薪酬，这就使那些处于企业管理等级较高的企业管理人员，拥有相应较高的薪酬底薪，这一方面容易使这些高层管理人员因缺乏足够的动力而丧失积极性，另一方面也会误导员工，使员工不顾个人的实际情况想尽一切办法拼命向上爬，以获得高薪，从而使员工陷人“彼得陷阱”(彼得认为一个人，无论你有多大的聪明才智，也无论你如何努力进取，总会有一个你干不了的位置在等着你，并且你一定会达到那个位置，这就是著名的“彼得陷阱”)。
②这种管理模式仍然是典型的以岗定薪的管理模式，虽然在理论上员工薪金是由岗位、技能、学历等级、绩效等因素共同决定的，但在实际应用中岗位薪酬仍占员工全部薪酬的80%以上，特别是对一些事业单位和企业的一些职能部门来说更是如此。
③这种薪酬管理模式仍然没有真正将薪酬竞争引向纵向，即企业各管理等级员工之间薪酬的公平竞争，没有将员工从“彼得陷阱”中解救出来。在这种薪酬模式下虽然也存在着一定程度薪酬的纵向竞争，但这种竞争是以员工所处的管理等级为唯一评判标准的，经理的薪酬一定比部门经理的薪酬待遇高，而部门经理的薪酬待遇又一定比部门主管的高是这种薪酬模式的一个显著特征，因而这并不是真正意义上的纵向公平竞争。
　　1.3宽带薪酬管理模式
    这种管理模式是在管理等级和薪酬等级相互交错的基础上，减少薪酬等级，拉大薪酬差距，薪酬能上能下的一种薪酬管理模式。宽带薪酬主张将那些工作难度和对企业的贡献相当或相差不大的薪酬等级合并，而大大拉开每一薪酬等级的薪酬差距。这一方面有利于员工积极性的充分发挥，使员工努力提高自身的素质和工作绩效，以获得高薪;另一方面能上能下的薪酬体制也使相应岗位员工产生紧迫感和危机感，从而也有利于员工积极性的发挥。但从另一方面来讲，宽带薪酬仍没有将纵向竞争彻底引向企业，而是更进一步加剧了各薪酬等级之间的薪酬差距，使高管理等级和薪酬等级的员工具有了更大的薪酬优势，通过薪酬刺激，提高企业高层管理者积极性、创造性的发挥的难题仍然没有得到彻底解决。
　　2交互式宽带薪酬管理模式
　　2.1交互式宽带薪酬管理模式的涵义
    交互式宽带薪酬管理模式是在继承了传统宽带薪酬的减少薪酬等级，拉大薪酬差距的基础上，首先利用统一的标准对企业所有岗位进行工作价值评估，在充分考虑评估值、市场薪酬状况和企业自身承受能力的基础上，划分企业的薪酬等级范围并得出每一薪酬等级的基准薪酬待遇(Ji)(员工薪酬范围的60%点)，然后在综合考虑每一薪酬等级员工有效刺激强度的差异的前提下，确定出每一薪酬等级的薪酬上下限(Ai’和Ai’’)最后在对员工的工作绩效、个人能力和企业为员工提供的各种抽象薪酬待遇进行综合评价的基础上，最终算出员工薪酬的一种薪酬管理模式。其薪酬等级的薪酬上下限公式如下:

    式中:Ai’指某一薪酬等级的薪酬最低点;Ai"指相应的某一薪酬等级的薪酬最高点;Bi指企业确定的能够充分刺激员工积极性的有效薪酬强度，一般应大于1;Pi指根据对某一薪酬等级岗位调查得出的市场平均薪酬水平;Mi指企业根据自身薪酬承受能力而对市场平均薪酬水平进行调整的修正参数;;Ji(基准薪酬待遇)也就是员工薪酬滑动范围的60%点是指一个适合本职工作，符合岗位职责要求的企业普通员工所能得到的薪酬水平，亦即某岗位的正常薪酬水平。
　　2.2基准薪酬待遇(Ji)的影响因素和计算方法    基准薪酬待遇的影响因素包括两个方面的因素，一个方面是每一薪酬等级的市场平均薪酬水平(Pi)，再有就是企业根据自身薪酬承受能力而对市场平均薪酬水平进行调整的修正参数(Mi)。
　　2.2.1每一薪酬等级的市场平均薪酬水平(Pi)的计算方法
    在计算企业基准薪酬待遇时首先要对企业的所有岗位按照统一的标准进行工作价值评估，根据评估值的大小划分出企业薪酬等级(Xi)，确定出每一薪酬等级所包含的岗位并以每一岗位员工数量为权数计算出每一薪酬等级的岗位平均工作价值(Gi)，然后对每一薪酬等级的员工岗位进行市场薪酬调查，同时也将企业每一岗位员工数量作为权数对调查得到的岗位薪酬进行加权平均，得出某一薪酬等级的市场平均薪酬水平(Pi)，这就解决了薪酬的外部公平性问题。
　　2.2.2对市场平均薪酬水平进行调整的修正参数(Mi)的计算方法
    人力成本预算是企业财务部门的一项重要职责，人力成本的预算总额的确定，不但要考虑到企业自身的承受能力，还要考虑到市场的平均薪酬水平，首先企业按照企业所处于的发展阶段，财务状况以及其他一些内在因素算出企业本年度计划支出的薪酬总额(Li)，然后根据由各薪酬等级的市场平均薪酬水平和企业员工人数所确定的市场薪酬总额对其进行修正，重新确定一个既能体现外部公平性又能反应企业的实际状况的人力成本总额(Ri),Ri与Li的比值就是修正系数Mi。
　　2.2.3基准薪酬待遇(Ji)的计算方法
    每一薪酬等级的市场平均薪酬水平(Pi)与修正系数Mi的乘积得出每一薪酬等级的实际平均薪酬水平，即每一薪酬等级的基准薪酬待遇(Ji)。
　　2.3有效薪酬刺激强度(Bi)的涵义
    有效薪酬刺激强度(Bi)是指某一薪酬等级的薪酬差距与此薪酬等级薪酬区间的薪酬最低点的比值。     在我国当前水平下，薪酬刺激仍是激励员工的一种有效手段，但根据边际效用递减原理，在中处于不同薪酬等级的员工对单位薪酬刺激的敏感程度是不同的，比如某饭店企业同时对企业所有员工均提薪200元，其对部门主管的刺激强度要比对部门经理的刺激强度要高的多。因此企业要想使所有员工的积极性都得到最大限度的发挥或达到预期目的，就要区分和认识到企业不同薪酬等级员工的薪酬刺激强度的差异性，并根据各薪酬等级员工的特征确定一个行之有效的薪酬差距，一般来讲薪酬差距随薪酬等级的提高而增大。
　　2.4薪酬上下限(Ai"和Ai’)的方法
    设每一薪酬等级的薪酬上下限为Ai”和Ai’，我们很容易得到以下方程:

　　将方程(5)带入方程(4)就得到上面方程(1 )(2)。
　　2.5薪酬上下限的计算方法
    例如:秦皇岛某饭店将企业所有员工分为3个薪酬等级分别为服务员级包括前厅、客房、餐厅、商品部以及康乐部和保洁部等部门服务员，部门主管级包括各部门主管和领班，以及部门经理级包括各部门经理和总经理办公室人员。其各项相关指标和计算结果如表1所示。

    其中有效刺激强度(Bi)为根据不同薪酬等级员工的特点和企业自身承受能力得出的经验值。
    从以上例证中也可以看出交互式宽带薪酬管理模式的一个最大特征，即各薪酬等级的相互交错性。服务员级(1)的薪酬最高点为913 (A1")恰好位于其上一薪酬等级部门主管级(2)的薪酬最高点1 421( A2")和薪酬最低点568 (A2’)之间，从而彻
底打破了传统的金字塔式的阶梯式的薪酬管理模式，从而将薪酬竞争引向了纵向，有利于员工特别是高层员工积极性的发挥。
　　2.6员工最终薪酬的计算方法
　　2.6.1抽象薪酬的涵义
    员工薪酬一般来讲由两部分组成，一方面是由工资奖金福利等货币和实物形式表现的显性薪酬，另一方面则是由员工的工作环境、企业声誉、工作场所的便利程度、企业所在地的消费水平、工作的挑战性、员工个人发展目标的实现情况等因素构成的隐性薪酬即抽象薪酬。抽象薪酬和显性薪酬一样构成员工薪酬的重要组成部分，两者相辅相成互为补充。因此企业在确定员工薪酬的过程中应该考虑到企业员工所获得的抽象薪酬的差异性，从而使企业能够靠总薪酬而不仅仅是显性薪酬来留住员工，同时也有利于那些能够为员工提供较好的抽象薪酬待遇的名牌企业节约成本，最大化企业的利益。
　　2.6.2员工最终薪酬的计算
    企业在确定出各薪酬等级的薪酬上下限以后，根据员工的学历、工作经验、个人能力和企业为员工提供的各种抽象薪酬待遇特别是其工作绩效等相关因素建立员工薪酬评价表，最后按其得分来最终确定其在各自薪酬等级中的位置，并得出员工的最终薪酬待遇。

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