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试析以提升服务价值为目标的岗位薪酬管理
关键词：岗位价值 薪酬变革 服务价值摘要目的:对缺乏激励作用的分配体系全面变革，建立以提升服务价值为目标的岗位薪酬分配体系。方法:选择关健岗位，做好岗位分析，明确岗位职责，设置扁平化组织，设立宽幅薪酬级别，在围绕服务价值链管理上，通过提升员工(内部顾客)满意度为手段，实施岗位薪酬变革，突出岗位价值。结果:通过患者(外部顾客)满意，实现的服务价值，达到医院2个效益双赢。结论:创新性的薪酬变革是激活人力资源的动力。
1存在的问题
河南省平顶山煤业集团总医院(以下简称总院)自1956年随原平顶山矿务局筹建而建立。长期以来在主管部门的关怀下得到，总院为煤矿生产服务做出了积极贡献，特别是为保障煤矿安全起到了重要作用。但随着体制的转型，一些突出问题暴露出来:总院内部薪酬分配缺乏活力。自1993年以来，总院一直沿用隶属集团公司统一要求套改的岗位技能工资制，薪酬结构十几年不变，存在与市车而又先进的医院文化作为医院管理化的一个重要组成部分，为取得患者满意打造文化平台，花大气力铸造高品质和高层次的医院精神、医院道德文化和核心价值观。围绕“跨人全省三级甲等医院先进行列’，和“创建豫西南人民最信赖的医院”的奋斗目标，确立了“呵护健康、永创完美”的核心理念，“以病人为中心、以满意为标准”等具有总院特色的服务理念。
以“努力工作，我与医院共成长”为主链条，建立医院“发展共同体”。开展‘旧讲评、周小结、月”，做到日清日毕，日结日高，形成了“超越昨天，与医院一起成长”、“患者的满意，永恒的追求”等文化理念。开展合理化建议征集活动，每年征集合理化建议200余条;营造“家”文化，使“健康生活，快乐工作”成为新时尚。通过组织形式多样的文体娱乐活动，营造温馨和谐的“小家”文化;通过开展最有价值员工的评选活动，建立“真爱长久、亲和是缘”的“大家”文化，使广大员工有强烈的归属感。通过“医院发展，职工富裕”利益共同体和“努力工作，我与医院共成长”发展共同体的建设，促进“健康生活，快乐工作”价值的形成。提高了医院凝聚力。
3.2以岗位价值为核心驱动力，建立岗位薪酬体系
建立以技术和知识多种要素参与分配的薪酬结构。以提升服务价值为目标的总院岗位薪酬体系，注重优化分配制度，将个人收人分为固定部分和效益部分。薪酬的固定部分实行岗位等级工资，包括岗位薪金+年功补贴+职务补贴。
3.2,1基于医院的战略发展，确定薪酬固定部分分配政策。薪酬的固定部分实行岗位等级工资，包括岗位薪金、年功补贴和职务补贴。
3.2.1.1确定总院岗位固定薪金。如高级职称(主任医师、副主任医师)和中级职称的岗位固定薪金，在充分做好本地区同行业同岗位薪酬水平调研的基础上，同时参阅对人才颇具吸引力的经济发达地区同行业同岗位薪酬水平，结合本地区整体生活水平状况及本单位财务支付能力，制定薪酬政策。
3.2.1.2按照层级管理的原理，在做好岗位分析、明确岗位职责和设置扁平化组织结构的基础上，根据总院具体层级管理特点，形成宽幅薪酬级别。确定不同岗位薪酬，合理拉开差距。根据总院岗位特点，分为临床医疗医技、护理类;药剂类;非临床护理类;机关后勤类。以临床医疗医技、护理类为例，分为正高级、副高级、中级、初级、士级5档，将原来传统的30个工资级别变革为5个宽幅级别;原工资级差只有20元，现确定5个宽幅级别后，同1个岗位类别又细分4-5个级别，其浮动范围在200-600元。不同的岗位薪酬结构不同，同级别不同岗位之间薪酬差距最大的级差为1000元。级别等级变动主要涉及个人业绩、实际能力水平以及岗位技术含量，以保障整体工资分配具有公平性。
3.2.1.3以岗位分析为手段，合理设定岗位类别。岗位价值是以劳动力市场价值为基础，按照效率优先、突出贡献和注重公平的原则，对医院内部各岗位进行分类评价，界定岗位相对价值。依据从业人员所从事的岗位技术含量、责任风险程度、工作年限以及国家对从业的资格要求等因素，关注全体人员知识和技能的提高以及潜能的开发和创造性的调动，优化岗位设置。岗位设置本着岗位与职能相匹配的原则，合理设置岗位，将岗位按其特点和价值取向划分为A类(临床科研)、B类(门诊、药剂)、C类(管理)和D类(保障服务)。A类岗位适用于直接从事临床为病人全过程(住院到出院)提供诊治、护理的医疗护理服务人员或辅助诊断、检查和部门的技术人员;B类岗位适用于从事门诊、药剂部门的技术人员或非直接临床护理人员(护理岗位);C类岗位适用于从事非经营性科室副科级以上管理干部(含支部书记);D类岗位是为临床提供保障服务或医院管理科员以及从事非收人性科室一般性工作人员。 3.2,1.4以年功贡献，培育忠诚员工。薪酬的固定部分引人了年功工资，以在本单位服务年限长短、是否参与值夜班为分配要素。年功工资二本单位服务年限x夜班系数x10(元)。设立年功工资的目的在于培育员工的忠诚度和增强员工的归属感，提升凝聚力。
3.2.1.5以职务补贴，体现岗位责任。薪酬的固定部分引人了职务补贴内容，主要是指科级干部职务补贴，以区别不同的职务所承担的不同责任，体现责、权、利的统一。
3.2.2建立以绩效为导向的浮动效益工资分配政策。效益工资部分在整个薪酬组成中，技术类人员所占的比例均高于57%，部分科室达到70%;其他类如后勤、机关相对较低，为40%-50%。效益工资是在全院推行全成本管理的基础上，进一步细分核算单位，加大科室二级分配力度，对临床推行医护分开核算，完善病人选医生，实行首席医师(医疗组长)24小时负责制。以绩效为导向的浮动效益工资主要体现员工的个人价值及其对组织的贡献，个人贡献的差异源自于个人绩效考核。如，同是本科毕业和护师职称，并在同一科室工作，由于个人绩效考核结果不同，效益工资就不同。
3.2.2.1实行院科两级全成本核算(收人减支出，比例提成)，对临床科室实行医护分开核算，直至核算到医疗组，包括收支及分配。每月按月份由医院成本核算部门统一核算，根据科室的收人与支出情况，对盈利部分实施比例分成，然后结合科室综合考核得分，确定科室效益工资总额。科室实际效益工资总额=当月应提效益工资总额x本科室综合考核得分(百分制，每1分代表1%)。
3.2.2.2对医疗组的核算办法。根据医疗收费项目合理拨离护理部分，统计医疗组收人;支出部分按医疗组的实际支出为准，属于共同部分的支出由受益人(医、护)均摊。实行收支相抵，比例提成，宏观控制的分配方式。
3.2.2.3医疗组内部分配办法。按个人工作量由各核算单位进行严格的二级绩效考核分配，同时与个人月度绩效考核结果挂钩，合理拉开个人分配差距。个人效益工资=科室(或医疗组)实际效益工资人均额x本人月度绩效考核得分。
3.3激发员工活力，建立完善的考核评价淘汰机制
薪酬并不是只升不降，而是“能上能下”的动态管理。关键要与个人绩效相挂钩，对年度考核绩效差的员工，实施薪酬惩罚措施，降低本人原工资级别档次，惩罚的时间为1个考核周期(1年)。如果连续2年年度考核绩效均差的员工，调离原岗位不得从事原岗位工作，薪酬同样执行易岗易薪;或解除劳动合同(如果合同期已满)。推行“平煤集团总医院绩效考核办法”，建立岗位靠竞争、收人凭贡献的竞争激励机制。对5%的绩效差员工，实行淘汰离岗，强化培训。2004年度绩效考核中，已有5名干部被淘汰，67名员工因绩效差淘汰离岗。接受培训。
4实施效果
4.1社会效益突出，实现了办院宗旨
病人的满意度(出院病人随访)达98%，患者投诉率同期相比下降40% , 2003和2004年连续在全省卫生行业检查中综合指标位居全省前列。
4.2吸引了人才，凝聚力增强
人才外流现象已彻底杜绝，恶意跳槽的事件不再发生。曾一度跳槽的10余名员工已全部返院，并且吸引了一批学科带头人来院工作。2004年，有36名各专业硕士来院应聘，培育出了以“努力工作，我与医院共成长”为核心的“共同体”的文化氛围。
4.3医院综合实力得到提高，职工收入稳步上升
各项医疗指标良好。门诊量较上年提高11%;出院病人较上年增加21%;社会病人较上年上升40%;床位使用率较上年提高7%;平均住院日较上年下降8%;手术例数较上年上升24%;出院病人平均费用较上年下降14%，药品收人比例较计划目标降低6%。业务收人同2002年相比提高52%。业务收人2004年再创新高，.实现收人2亿元;劳动生产率增幅达34%;职工收人增幅达39%;固定资产净值增幅达26%;净利润与基期相比增幅达到157%。
4.4学习力提升，科技进步显著
2004年，总院获河南省科技进步二等奖1项、河南省化管理创新成果一等奖1项、河南省实用社科成果三等奖1项、河南省煤炭科技进步奖5项和市级科技进步奖423项;在国家级杂志发表58篇，省级杂志发表论文121篇，科技成果的数量和档次创历史新高。
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