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国有大中型企业绩效管理现状及改进分析
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摘要
本文的研究思路主要是在对绩效管理分析的框架下，对影响国有大中型企业群体绩效的因素进行分析并提出解决办法。首先，了解关于绩效管理基本知识和理论。其次，深入分析国有大中型企业绩效管理中存在的问题。最后，根据对这些问题的分析提出解决改善的建议及办法
摘要 1
一、对绩效管理的论述 1
（一）绩效管理及其构成 1
（二）对绩效管理原则建立的理论综述 2
（三）影响绩效管理的因素 2
二、国有大中型企业绩效管理的一般特点 3
三、国有大中型企业绩效管理现状和改进 4
(一) 某国有大中型企业绩效管理现状描述 4
(二) 对该国有大中型企业绩效管理的改进： 5
1：对考核定位的模糊与偏差 5
2：绩效指标的确定缺乏科学性 5
3：考核周期的设置不尽合理 6
4：考核关系不够合理 6
5：绩效考核与其关后的其它工作环节衔接不好 6
结论 7
一、对绩效管理的论述
（一）绩效管理及其构成
所谓绩效管理，是指各级管理者为了达到组织目标对各级部门和员工进行绩效计划制定、绩效辅导实施、绩效考核评价、绩效反馈面谈、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升组织和个人的绩效。
绩效管理体系构成
从系统的角度来看，绩效管理涉及两个层次。上层是组织绩效，也就是组织目标的完成情况，组织绩效是由员工绩效构成的;下层是员工绩效，是绩效管理体系的基础，也是该体系的最重要部分。企业目标能否完成是由企业员工的工作行为和工作结果是否有效决定的。绩效管理体系框架主要包括:绩效管理制度设计、绩效管理组织和责任体系、绩效目标体系、绩效管理过程四个主要部分。
(1)绩效管理制度设计。是绩效管理的基础工作，通过建立统一、完备的绩效管理制度，指导、规范企业的绩效管理工作，牵引和约束管理者和员工的行为，确保企业的绩效管理客观、公正地推进，使对员工的评价更具公正性和合理性，确保部门和企业目标的达成。包括企业目标分解、分层分类考核制度、考核等级和考核关系的确定、考核方法选择、考核量表制定、考核申诉及考核反馈办法等。
(2)绩效管理组织与责任体系。有了制度体系，明确了绩效管理推进的程序和相关人员的责任，接下来就要建立组织保障体系了。没有一个强有力的组织保障体系，绩效管理只能浮在面上，难以有效落实。
(3)绩效目标体系。管理者给下属制定工作目标的依据，来自部门的目标，部门目标来自企业目标，而企业目标来自其战略。只有这样建立起来的目标体系才能保证每个职位都是按照企业要求的方向在努力。因此，绩效目标体系从企业战略分析开始，到企业业务重点、策略目标，再到部门业务重点和关键指标，最后层层落实到岗位，这样企业的绩效目标体系就建立起来了。然而绩效目标体系是围绕着部门职能或流程进行的，设定的目标或指标都是针对“职位”而言的，没有直接涉及到组织中的员工(执行者)，关于企业员工如何通过自身的努力来完成职位目标，就是绩效管理过程所要解决的问题。
(4)绩效管理过程。也可称为绩效管理体系、绩效管理动态循环，在本文中指的是员工绩效管理体系。它包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核、结果使用及反馈提高四个环节。绩效管理体系主要解决了在“任职者”层面如何承接企业战略和目标的问题，通过它，绩效目标体系落实到了各个职位的“任职者”(管理者和员工)身上，从而使得绩效管理与管理者的日常管理有机结合，企业战略也才真正得以落地。
（二）对绩效管理原则建立的理论综述
第一条原则，即是目标导向的权变原则，这也是现代绩效管理的基本原则。它贯穿于绩效管理的全过程，具体体现在:绩效目标分解、绩效指标及其权重、考核标准设定时，都应该根据不同部门、不同职位的要求，由部门主管和员工协商，运用现代管理的方法，根据部门职责和职位说明书进行部门、职位目标设定;绩效计划及合约实施过程中，主管进行绩效辅导时，应该根据员工的不同学历、能力、以及性格成熟度等 特点，采用不同的管理方法和管理技巧,让下属自觉接受辅导，收到事半功倍的效果。
第二条原则，领导支持和员工全力参与。领导者掌控企业发展方向和企业资源的支配权，他们的支持可以有效推动系统的实施，要通过参与来调动员工的积极性和主动性，最终达到个人和组织绩效同步提高的目的。
第三条原则，面向未来，持续改进。绩效管理是总结过去，计划未来，通过员工的绩效问题来发掘员工自身的不足和组织运作的缺陷，以动态的循环来促使员工绩效管理持续向前改进和提高。
（三）影响绩效管理的因素
在进行绩效管理制度设计和推行时，要考虑到自身的特点和环境的作用。即便是企业设计的考核制度完美无缺，考核标准明确，考核程序规范，考核方法先进，但到头来，考核制度还是迟迟难以落实。也就是说必须意识和考虑到组织战略、业务流程、组织结构、岗位职责、企业文化及企业发展阶段等诸多因素对绩效管理的影响，可称之为绩效管理的评估基础。要考虑到这些因素是否具备基本的合理性，并且是否阐述得很清楚。
良好的评估基础将使企业实施以组织业绩提升为目的的业绩评估模式成为可能，并且使企业能够在追求关键业绩指标的科学性和业绩薪酬挂钩的有效性时拥有更多的施展空间。而国内大多数企业，尤其是中小民营企业在这些方面都是比较薄弱的。
业务流程是否具备合理性
在对于公司各级组织和部门的管理体系的整体规范程度和内部控制的评判时，流程的规范以及日常的遵守情况成为一个重要的衡量标准。因此，公司是否建立起了标准的业务流程规范，这对引入考核制度及其是否能有效执行有着非常重要的意义。
否则，尽管建立起了一套自以为是相当不错的绩效管理体系，但是操作起来却走了样，因为流程不规范导致很难去界定各项绩效指标设定的基础及其评定结果的规范性、准确性及可靠性，这使得考核失去可以比较的基础，最后只能是造成考核走过场。
所以，业务流程是否以绩效为导向，是否为绩效管理建立起必要的考核环境，这是在设计考核制度前需要认真考虑的。
公司组织结构是否完善
在实施绩效考核与管理的过程中，设计绩效考核的内容时有一个必须面对且十分重要的课题，那就是为各部门设计关键绩效指标。如果公司内部的组织结构清晰、员工职责分工明确的话，那么在为各部门、各岗位个人设计绩效指标时就有了明确的前提。 否则，如果企业内部的组织结构混乱，那么就很难做到指标分解客观化、合理化和流程化。事实上，如果经营层、管理层与执行层的职责不清或时常越位，那么不仅权力难以制衡，而且让员工难以适从，势必造成相互推诿、责任不清甚至责任感丧失。这与建立绩效管理体系和进行绩效考核的目的是完全相悖的。
由此，不难明白，只有在组织结构清晰、分工明确的前提下，关键绩效指标才能真正落实到人，考核才能真正应用到绩效管理当中去。
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