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关于中国移动通讯团体选择财务治理体制的分析
1999年原电信总局一分为四，并相继成立了电信团体与中国移动通讯团体，团体公司与各省移动通讯公司建立了***公司关系。各移动通讯省公司从原来的的一个部分而一跃成为企业法人，中国移动团体公司更是成为各省公司的母公司。各子公司自主经营、自负盈亏，母公司仅以出资额为限承担责任。相对于没有法人地位的分公司而言，子公司拥有更大的经营自主权，但是自主权的扩大并不即是自行其事，母公司还应对子公司实施适当的控制，将母公司的战略贯彻其中，***公司紧密结合成为一个整体，形成规模效益，实现中国移动"创世界一流通讯企业"的战略目标。但是假如对子公司管得过宽过严，又会使子公司丧失积极性和活力。因此如何公道划分***公司的财务权限，既能调动子公司的积极性，又能有效地控制各子公司的经营活动，使其在母公司战略方针指导下从事经营活动，也就是说***公司之间建立何种财务治理体制，则成为当前急需解决的。首先让我们来看一下什么是财务治理体制。一、财务治理体制及其类型。
1．什么是财务治理体制？
财务治理体制是指划分企业财务治理方面的权责利关系的一种制度，是财务关系的具体表现形式。一般来说包括企业投资者与经营者之间的财务治理体制和企业内部的财务治理体制两个层次。企业团体财务治理体制是明确团体各财务层级财务权限、责任和利益的制度，其核心题目是如何配置财务治理权限，其中又以分配母公司与子公司之间的财权为主要。它属于企业财务治理工作的"上层建筑"，对其"经济基础"企业团体的理财活动起着推动、促进和导向作用。
中国移动通讯团体作为国家授权经营的大型国有企业团体，其财务治理体制包含着两个层次。第一层次是国家作为投资人与中国移动通讯团体母公司之间的财务治理体制；第二层次是团体母公司与各子公司之间的财务治理体制。为明确起见，本文所说的财务治理体制仅指母公司与子公司之间的财务治理体制。
2．财务治理体制的类型
财务治理体制按其集权化的程度可分为集权制、分权制和混合制。
（1）集权制：
所谓集权制就是指重大财务决策权都集中在母公司，母公司对子公司采取严格控制和同一治理方式的财务治理体制。
集权制的优点在于（1）由团体最高治理层同一决策，有利于规范各成员企业的行动，促使团体整体政策目标的贯彻与实现；（2）最大限度地发挥企业团体的各项资源的复合上风，集中气力，达到企业团体的整体目标；（3）有利于发挥母公司财务专家的作用，降低子公司财务风险和经营风险。（4）有利于同一调度团体资金，保证资金头寸，降低资金本钱。但集权制的缺点也很明显：（1）集权制首先要求最高决策治理层必须具有极高的素质与能力，同时必须能够高效率地汇集起各方面详尽的信息资料，否则可能导致主观臆断，以致出现重大的决策错误；（2）同时财务治理权限高度集中于母公司轻易挫伤子公司的积极性，抑制子公司的灵活性和创造性。（3）还可能由于信息传递时间长，延误决策时机，缺乏对市场的应变力与灵活性。
（2）分权制：
分权制是指大部分的重大决策权集中在子公司，母公司对子公司以间接治理方式为主的财务治理体制。其优点是：（1）可以调动子公司各层次治理者的积极性。（2）市场信息反应灵敏，决策快捷，易于捕捉贸易机会，增加创利机会。（3）使最高层治理职员将有限的时间和精力集中于企业最重要的战略决策题目上。分权制的缺点主要有：（1）难以同一指挥和协调，有的子公司因追求自身利益而忽视甚至损害公司整体利益；（2）弱化母公司财务调控功能，不能及时发现子公司面临的风险和重大题目；（3）难以有效约束经营者，从而造成子公司"内部控制人"题目。
（3）混合制：
混合制即适度的集权与适度的分权相结合的财务治理体制。恰当的集权与分权相结合既能发挥母公司财务调控职能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制经营者及子公司风险。所以适度的集权与分权相结合的混合制是很多企业团体财务治理体制所追求的目标。但是如何把握其中的"度"，则是一大困难。
2001年5月24日，财政部颁布了"企业国有资本与财务治理暂行办法"，其中第四条规定："企业拥有子公司的，要建立***公司资本与财务治理体制"；第七条第二款规定母公司的主要职责之一是"确立企业内部财务治理体制"。这说明国家为了保障国有资本的保值增值，已从制度上规定拥有子公司的企业必须建立财务治理体制。作为国家授权经营的大型企业团体，中国移动通讯团体负有国有资产保值增值的责任，建立与完善财务治理体制不仅是提升企业内部治理水平的需要，也是国有资产保值增值的需要。
2001年中国移动（香港）已向外界公布，预备收购内地8省、市（安徽、湖南、湖北、江西、四川、重庆、陕西、山西）的移动通讯业务，而且团体公司也预备将18省非上市公司全部上市，那么全国31省（市、区）移动通讯公司都上市以后，应选择何种财务治理体制呢？
二、中国移动通讯团体选择财务治理体制的因素
建立何种财务治理体制回根结底是对集权与分权的选择。集权与分权历来是企业治理体制的焦点。如前所述，集权与分权各有利弊。对于中国移动通讯团体来说，应如何选择财务治理体制才能既发挥规模经济效益，又能调动子公司的积极性呢？作者拟从以下因素进行分析：
（一）产权纽带
母公司与子公司之间的产权纽带是采用集权型财务治理体制的条件条件。从我国企业团体的实践经验来看，没有产权纽带，龙头企业就无法对团体内其他企业实施有效的控制，不能形成同一的战略决策，行动不同一，无法形成规模经济效益。一旦企业团体不能给成员企业带来好处，则纷纷退出该企业团体。因此早期的企业团体大多是短命的。为克服早期企业团体的先天不足，我国发展了一批国家授权投资的大型企业团体，在母公司与子公司之间建立了产权纽带关系，中国移动通讯团体就是这样的国家授权投资的企业团体，团体公司与18省非上市公司、中国移动（香港）团体有限公司是***公司关系。这就为集权化治理奠定了基础。
另一方面，作为通讯行业的企业团体，具有全程全网的特点。***公司之间既有产权纽带，又有和业务的链条相连。只有全网同一规划，才能取得规模经济效益。把任何一个省公司分离出来，对其业务发展都是不利的。
（二）企业团体的发展阶段
在不同的发展阶段，企业团体的治理体制也存在很大的权变性。在初始阶段，企业团体总部不管从自身能力、企业规模还是从市场进进与地位的初步奠立等角度，可能会倾向于集权治理。随着企业团体的不断扩大与渐趋成熟，治理的分权制可能会随之产生。
中国移动通讯业务固然已开展了15年，但中国移动团体成立还不到二年，团体治理的经验还非常缺乏。中国移动各子公司治理水平参差不齐，而且大多数子公司都依靠母公司对其进行指导。2001年9月，团体公司对下属子公司（包括上市公司）进行了关于对团体公司财务治理意见的调查，很多子公司反映要加强对子公司的指导，比如：如何进行财务分析、如何编制预算等。另外从职员上看，中国移动通讯全团体的财务治理职员的学历结构为（截止到2000年8月）本科以上27%，大专37%，中专22%，高中以下14%，学历结构偏低；专业职称的情况不理想，低级职称（含）以下的职员占总数的82.2%；而团体公司财务治理职员学历较高，尽大部分在本科以上。从这一点上说，团体公司有能力对子公司进行指导。
与上市公司相比，非上市公司的负债率较高，劳动生产率较低，创利能力低。如2000年18个非上市子公司与13个上市子公司的通讯业务收进之比为29:71，通讯业务本钱之比为36:64，上市公司利润为3,293,972万元,非上市公司利润为-100,738万元。这些数字反映了非上市子公司治理水平相对落后。
移动2000年4月刚刚成立，至今仅有一年多的时间，各子公司还没有很成熟的治理经验。在与联通公司的竞争中，一些省份价格战打得不可开交，双方都有不同程度的损失；又如各子公司大多数都有一些非主业的对外投资，这些投资以分流主业收进为主要收进来源，据调查，2000年中国移动团体共有非移动通讯公司542家，各省公司乱投资现象非常严重。等等，这都是治理不善的表现。而且各子公司都是从原来的省分公司转变过来的，都已经习惯于服从团体公司的指挥。随着各子公司的治理水平的进步，自我约束能力增强，适当的分权也是可以的。但从的治理水平来看，还是集权制为宜。
（三）团体战略
企业团体发展战略是企业发展的总设计和总规划。财务治理体制的选择应服务和服从于企业发展战略,充分体现财务治理的战略思想。按发展战略的性质可分为稳定型战略、扩张型战略、紧缩型战略和混合型战略。企业团体在某一阶段采取的具体战略的差异必然要求不同的集权分权治理模式来支撑。比如企业在实施扩张型战略时过分夸大集权是不明智的，应该积极鼓励子公司开拓外部市场，形成团体内多个新的和利润增长点，分权程度应该大一些。在紧缩战略下必须夸大高度集权。在稳定战略下团体总部必须对投资融资权利从严把关，而对有关资金运营效率方面的权利可以适当分离；在混合战略下，有必要对不同的子公司实行不同的治理模式。
通讯行业是发展迅速、回报率较高的行业，而移动通讯又是通讯行业中回报率较高的部分，这是大家所公认的。这也可以从以下数据中看出：2000年全团体实现税前利润3，131，434万元，总资产利润率9.5%,净资产利润率达16.9%。2001年中国移动通讯团体实现的利润处于全国第二位，仅次于中国石化团体。处于这样的行业，我们应集中精力在该行业中做得最好，而不是往搞什么多角经营。中国移动通讯团体长远的战略目标-"创世界一流通讯企业"也反映了这样的战略思想。要达到这个目标，必须在服务质量、服务水平、产品种类、市场占有率等方面都居于领先地位。
目前国内电信运营商已改组为5 1的格式，据说其中四家电信运营商都将具有全业务运营执照。这将意味着仅有中国移动和中国联通两家电信运营商经营移动通讯业务的局面即将结束。自从联通成立以来，中国移动的市场占有率就在不断下降，1997年市场占有率为96.9%,1998年下降到94.4%,1999年为88%,2000年又下降到78%；新增用户的市场占有率1998年为93.8%,1999年急剧下降到77.6%,2000年又下降到67.8%。随着竞争对手的增多，中国移动的市场占有率还会继续下降，竞争的激烈程度将进一步加剧，价格将进一步下降，服务水平进一步进步，这也会吸引更多的人使用移动通讯业务。根据猜测未来5年移动通讯还会有大的发展。中国已经加进WTO，根据中国政府的承诺，外资可以采取合资的方式进进基础电信领域。不管国外投资者选择谁作为合资对象，对其他运营商都是一种威胁。由于目前四家基础电信运营商势均力敌，外资的加进势必带来先进的治理经验，这正是国内电信运营商所欠缺的。根据国外的经验,第一运营商的市场占有率不应低于30%。在这种形势下，中国移动要保持第一移动通讯运营商的地位，应采取稳定型发展战略，努力留住老用户，积极发展新用户。在财务上就应采用集权型的财务治理体制，严格控制子公司的对外投资，将有限的资金用在移动通讯的建设上；加强营运资金的治理，进步资金利用效果；从团体的角度进行利润分配，在保证企业发展后劲的条件下，将企业经营所得资金尽可能地用于企业的发展，各子公司结为一体，形成一股强大的协力，以整个团体的气力来应对竞争对手。
（四）治理文化结构的：
治理文化的不同对企业团体的治理模式也有一定的影响。在西方文化看来，无论是子孙公司及其他成员企业，与母公司一样，在上有着同等的法人权利地位以及独立人格特征。因此，采用分权治理体制，既是对子孙公司或其他成员企业经营治理者行为能力的尊重，也是对其积极创造性的保护与人格价值的社会认同。相反，在社会价值而后个人价值的东方文化结构以及"集中同一"的社会意识背景下，东方企业团体在治理上更易于采用集权制。
中国移动团体脱胎于中国传统的国有企业，有着浓厚的东方文化。长期以来形成的上级领导下级，下级服从上级的观念根深蒂固，深刻影响着团体的每一个个体。而且在团体成立以前，各省公司仅仅是省电信治理局下属的一个分局，还不是一个独立的法人，在财务上没有什么重大决策权。因此沿袭这种习惯思维，采用集权制的财务治理体制在思想观念上能够得到大家的认同。
（五）企业组织结构：
企业组织结构与治理体制是相辅相成的关系。有什么样的组织结构就有什么样的治理体制。组织结构是治理体制的组织保障。假如没有相应的组织结构则治理体制只是空谈。如在直线制组织结构下，要采用分权制几乎是不可能的。
美国学者威廉姆斯根据前人的实践，在钱德勒的考证基础上，把公司内部组织结构分为三类即：U型（单元结构），H型（控股结构）和M型（多元结构）。直线制结构、职能制结构和直线职能制结构都是U型结构，U型结构是一种高度集权的组织结构。一般来说，集权型财务治理体制主要是这种结构。H型（控股结构）是一种典型的分权制的组织结构，母公司经常是一个多元化的控股公司，其下属子公司彼此业务互不相干，结构属无关产品型，在经营上有较大的独立性。这种经营方式类似于投资机构的基金治理。M型是U型和H型发展、演变的产物，是一种分权与集权相结合，更夸大整体效益的大型公司结构。M型结构由三个相互关联的层次组成。第一个层次是由董事会和经理班子组成的总部，它是公司的最高决策层。它的主要职能是战略规划和交易协调。第二个层次是职能、支持和服务部分组成的。M型结构的财务是中心控制的，负责全公司的资金张罗、运作和税务安排，在此结构下子公司的财务只是一个核算单位。第三个层次是围绕公司的主导或核心业务，互相依存又互相独立的子公司，每个子公司都是一个U型结构。公司的内部资源配置和交易协调不单纯以各个子公司的财务业绩出发，更重要的是体现公司的战略重点和整体优化。M型结构集权程度较高、突出整体优化，具有较强的战略、实施功能和内部交易协调能力。它是目前国际上至公司治理体制的主流形式。M型结构的具体形式有事业部制、矩阵制、***结构等。
中国移动通讯团体的组织结构是一种类似于事业部制的组织结构。各子公司相当于一个事业部，与事业部不同的是各子公司都具有法人资格，在法律上与团体公司是同等的。团体公司下设几个职能部分，为各子公司服务。
这种M型的组织结构为团体公司采取集权型的财务治理体制提供了组织保障。
由以上可见，在当前的形式下，在目前的发展阶段中国移动通讯团体应选择集权型的财务治理体制。将筹资权、投资权、利润分配权、营运资金的治理等重大财务决策权利集中在团体公司，而将日常经营决策权，一般职员的任命权、非重要资产的处置权等下放到子公司。这样可以发挥团体的上风，集中气力应对竞争对手，可以避免下属子公司的滥投资，将有限的资金用到移动通讯的发展中往，可以进步资金的使用效果。当然集权并不意味着所有的财务治理权限都在团体公司，如何适当放权，调动子公司的积极性是团体公司面临的另一个。
企业团体财务治理体制并不是固定不变，一劳永逸的，它应随着团体母公司的治理水平、外部环境、组织结构等因素的变化而变化。企业团体的财务治理体制不仅要考虑母公司的控制素质，更要考虑子公司的治理水平与领导人的能力素质。随着团体的发展日趋成熟，***公司治理水平的进步，团体将逐渐从集权型向分权型过度，子公司将获得越来越多的财务决策权如投资权、筹资权等等。
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